信息化视野下的集团财务管控—以南京中北为例

南京中北（集团） 陈纬

信息化视野下的集团财务管控—以南京中北为例

南京中北（集团） 陈纬

集团型公司随着业务不断扩张，产业规模不断扩大，财务管理的复杂性日益增强，财务管控如何发挥应有作用？南京中北是以交通运输、天然气能源为主业的涉足地产、旅游、金融、汽车服务的多元化上市公司，近年来，集团财务管控优势明显，经济、管理效益日益显著，基于会计信息化的管理运用助推南京中北财务管控不断创新，借助信息化使得战略型管控成为可能。

财务管控 信息化 集成 三算合一

南京中北（集团）股份有限公司(以下简称“南京中北”)成立于1979年7月，是南京市首批股份制改制国企，于1996年在深圳证券交易所成功上市，股票代码000421。南京中北是以交通运输、天然气能源为主业的涉足地产、旅游、金融、汽车服务的多元化集团公司，近年来，集团财务管控优势明显，经济、管理效益日益显著，基于会计信息化的管理运用助推南京中北财务管理不断创新。

一、搭建基于信息化集成式财务管控体系的背景

随着国内企业集团的快速成长，为加强对集团型公司财务风险的控制，集团财务管控因酝而生，目前其财务管控模式主要分为集权式、分权式、混合式财务管控模式三类。集权型财务管控模式是将财务的决策权集中到集团公司总部，由其进行统一的管理与决策，下属单位只有日常业务的决策权和执行权，必须严格地遵循集团公司制定的财务管理制度和决议，有利于提高财务管理的效率，实现整个集团公司的资源优化配置；分权式财务管控模式是将决策权放到下属单位，下属单位拥有充分的自主权，集团公司只集中少数关系到全局利益和发展的重大财务问题决策权，负责协调下属单位的财务行为，该模式容易造成下属单位各自为政，缺乏整体意识和全局观，决策效率低下；混合式财务管控模式又称集权和分权结合型财务管控模式，能够实现集团公司集中重大财务决策权，又赋予下属单位一定的财务决策的权利，使得财务决策权在公司总部和下属单位之间达到平衡，但这仅是一种较为理想的财务管控模式，实际运行中很难找到二者的平衡点。

南京中北随着公司业务不断扩张，产业规模不断扩大，财务管理的复杂性日益增强，南京中北以公司发展战略为目标，结合公司的组织架构、财务特点、内控环境等实际情况，借助信息技术的日益创新，不断更新财务管理理念，增强财务风险管理意识，不断优化整合集团资源，发挥集团的整体优势，将信息技术与财务管理相结合，强化集团财务监管，构建基于信息化的集成式财务管控体系。

二、统筹信息资源，搭建统一财务核算管理信息平台

(一)网络化解决财务信息集成问题

南京中北由于跨区域经营，多元化发展所涉产业较多，各成员企业财务数据难以集成，不能在整个集团公司管理范围内共享，“信息孤岛”现象严重。为避免这种分散式财务管理带来的会计信息失真、效率低下、财务管理功能薄弱、会计信息不可比等弊端，为适应南京中北集中财务管控战略目标要求，早在2007年，南京中北建立并实施了网络化的财务核算体系，实现了集团公司对成员企业财务信息生成过程的监控、工作流程和数据的实时传递、数据集中存储，实现高统一性的集团财务核算集中管理，从而达到纵览全局的财务核算管控。

(二)建立统一的财务核算信息系统

财务核算信息系统，统一了集团公司范围内的会计政策、会计科目、会计核算制度、财务报表和管理报表体系，规范了会计信息来源标准。通过统一的会计平台，建立了“一套帐”核算管理模式，实现了对成员企业财务核算的实时监控、全面透视、高效预警，提高了会计信息处理的及时性、准确性、有效性。

(三)推进财务核算标准化成效显著

近年来，南京中北大力推进集团范围内财务核算标准化的管理和执行，首先实现集团公司范围内“协同应用”，确保内部交易数据的准确、一致，实现了“数出同源”，大大降低月底成员企业间对账工作量；再者实现集团公司范围内“自动账龄分析”，有利于集团本部以及各成员企业分析、控制各类应收、应付、预收、预付款项；在实现各类外部财务报表以及内部管理报表的自动生成的基础上，内部交易快速准确地对账，通过数据一次采集分层过滤抵销，最终实现合并财务报表“自动一键生成”，提高了信息披露的准确性、及时性，尤其是以往需要两三天完成的合并财务报表编制现在只需要一个多小时，大大提高了财务工作效率，降低了工作量，为各级领导决策提供卓有成效的财务信息支持，真正发挥了集团财务部在会计核算工作中的领导与监督职能。

三、统筹资金资源，搭建统一资金集中管理信息平台

(一)资金集中管理势在必行

集团公司往往资金处于分散状态，集团财务部获取现金流信息反馈滞后，为彻底解决南京中北资金“存贷两高”现象，使资金的循环和周转顺畅、迅速，提高资金的使用效率，加强集团公司对成员企业资金的管控，南京中北于2012年上线资金集中管理系统，创新采用“收支两条线+备用金”的模式，统一调度各成员企业资金。

(二)创新型资金集中管理信息系统简介

南京中北统一成员企业开户、销户权，集中管理开户银行、账户档案，各成员企业只保留收入、支出两个银行账户，其余一律销户，有效防范资金的体外循环、违规使用；通过签约银行每天自动归集下属成员企业收入账户现金余额，收入户保持零余额，同时按照各成员企业资金使用计划定期下拨资金，统一集团公司内部资金调度，增强集团公司资金的调控能力和使用效率，降低了融资成本，保证集团利益最大化；遇有临时性支出，电话申请，24小时内予以拨款，通过签约银行给予“法人账户透支”额度及“日间账户透支”额度，确保各公司日常经营不受影响；建立科学的资金管理机制，通过对资金流量的预测与分析，在保证支付能力的前提下，实现现金流量的动态平衡，确保公司净收益的质量；充分利用CA、支付控制等安全技术提高资金管理系统安全等级。

(三)资金集中管理成绩斐然

南京中北资金集中管理系统自2012年末全面上线以来，日均归集资金为1.21亿元，用于提前归还银行借款，累计节省利息支出1,572.49万元；集团公司的贷款余额从2012年末的4.17亿元降至截至目前的0.54亿元，集团账面资金余额由2012年末4.43亿元下降至目前的3亿元，减少账面资金33%，减少沉淀资金效果显著，解决了集团公司资金“存贷两高”现象；资金集中管理系统动态实时监控各成员企业单笔超过30万元的大额支出及即将到期的信贷合同，发出预警信号，有利于集团公司实时掌控各成员企业的资金支出，提高了资金管控的效率。

(四)资金集中管理系统拓展运用—网络收支审批系统

财务收支是企业经济活动的基础，对企业的财务管理、成本控制、风险防范都具有重要的意义，财务收支透明健全，是一个企业健康发展的基本保障。南京中北原有收支流程是经办人填制纸质收支单据，经相关人员审批签字后，到财务办理付款手续。这种模式在管理上存在一定的缺陷，效率低下、报销单据不规范、不能有效控制费用支出的合理性、容易造成审批手续不完整，甚至于出现涂改、冒充签名的风险。南京中北通过财务信息深化应用，实现无纸化审批，改变由后台手工操作向信息流程控制转变，由松散管理向集中式网络化管理转变;网络审批系统还可以自动实现原始凭证向记账凭证的转换，自动进行银行支付和对账，从而把财务人员从低效、繁琐的重复劳动中解放出来，降低了单据处理过程的出错率，也大大减少了财务管理和会计核算中财务人员不增值的作业时间，提高了工作效率。

四、统筹预算资源，搭建统一全面预算管理信息平台

(一)创新运用信息化全面预算管理系统

为了改变南京中北预算长期以来重编制、轻执行、轻评价的现状，公司于2014年实现全面预算信息化的管理，打破原有手工Excel表格编制预算的历史，实行业务部门—业务单位—产业平台—集团公司四级预算编制体系，实行“全员、全程、全面”的预算参与和编制；规范、完善从业务部门到集团公司的预算编制、自动汇总、预算审核、预算上报、预算审批及预算下达的流程，缩短了预算编制周期，提高了预算数据的准确性和预算编制效率。

(二)强化全面预算管理系统过程控制

集团公司依托全面预算管理系统和资金集中管理系统，对各成员企业全面预算的执行情况进行全程监控，实行刚性控制与柔性控制相结合对各项费用进行预算事前控制，对预算外项目进行严格的审批控制；通过各种预警提示对各项预算项目进行事中提醒，提高预算执行的有效性及准确性；通过南京中北全面预算管理分析体系，实时自动生成各类预算分析报告，以便集团公司与各成员企业经营层及时了解预算执行差异，提供解决方案。

(三)全面预算管理系统促进公司战略目标细化

全面预算管理系统是协调集团公司范围内各成员企业、各职能部门的工作、控制的工具，考核的标准，是对公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动具体的量化计划安排，细化了公司的整体战略发展和年度经营计划；全面预算管理系统帮助集团公司对各成员企业管理层协调预算、贯彻预算、完成预算提供了财务业绩评价标准，促进公司资源的有效配置，有利于实现集团公司的整体经营目标。

五、统筹财务核算、资金结算、全面预算资源，搭建“三算合一”管控平台

随着2014年初全面预算管理系统上线的运行，南京中北通过全面预算管理系统实现对公司日常收付结算业务的预算控制，资金系统收付结算数据实时推送至财务核算系统生成凭证，财务核算数据自动推送至全面预算管理系统，成为预算执行分析的基础，并为下期预算编制提供参考依据。通过“三算合一”管理有效的融合，共同构建南京中北信息化集成式财务管控体系。

南京中北“三算合一”集团管控体系的运行，实现集团公司纵向的垂直管控、集中应用和集中决策，使财务管控形成一个管理闭环，体现了财务管控的刚性，提高了财务管控的质量，从而提高了集团公司的核心竞争力。

六、统筹集团资源，试点搭建财务共享服务中心管理平台

为了进一步发挥企业集团的协同效应，目前我们正探索建立集团财务共享服务中心。由财务共享中心统一进行流程化会计核算，往来款管理及现金支付业务，会计核算与预算控制、合同控制相结合，集中资金收付，根据业务、财务管理的需要高效地编制各类财务统计报表及管理报表，并提供外部服务。

2014年开始，南京中北以中北驾校（分公司）为试点，开展财务共享服务中心的试点，由集团公司统一为中北驾校处理财务事务，包括财务的核算，资金的结算，预算的管理，定期给驾校管理层提示各类财务数据及风险提示。财务共享服务中心与中北驾校签订服务水平协议(SLA)，根据SLA中的定价向中北驾校收取服务费用。

南京中北在搭建财务共享服务中心试点时，由于没有增加会计人员，降低了企业运作成本，仅试点公司一年就节省人工费用约30万元，并通过不断优化其业务流程，减少冗余的步骤，提高了财务管理水平和效率。财务共享服务中心的试点，使南京中北未来财务会计与管理会计的分离成为可能。

南京中北基于信息化的集成式财务管控模式是将信息技术与先进的管理思想、管理方法有机结合，对公司资源进行有效配置、管理、控制和优化，提高公司财务和业务的综合管理水平。基于信息化的集成式财务管控必将对集团型企业提升公司核心竞争力及公司价值，促进集团整体可持续发展产生积极而长远的影响。