新形势下广播发展的挑战与应对

文/王春美

新形势下广播发展的挑战与应对

文/王春美

新媒体飞速发展，传播格局不断衍变，传统广播面临着从内容生产、信息传播，到运行机制等方面的全新转型与考验。要在全新的传媒竞争中赢得一席之地，需要打破既有的思维定式，对广播体制机制进行合理性建构，在加强顶层设计的同时，从节目生产、品牌打造、经营创新、管理配套等多方面入手，整合资源、激发活力，探索一条适应时代要求、符合广播实际、能够推动广播事业再次腾飞的创新发展之路。

传统广播生存现状扫描

改革开放30多年来，我国广播业取得了长足的发展。据赛立信媒介研究有限公司对2013年广播收听市场的调查显示，全国广播听众总规模为6．72亿人，其中城市听众4．47亿人，农村听众2．25亿人，城乡居民的广播接触率为59．5%。从1986年珠江经济电台开办至今，广播专业化改革持续推进，频率数量不断增多，2013年全国31个省、市、自治区（不含港澳台）地市级以上及部分县区级的主要广播频率共计1203个。以北京地区为例，自2009年至今，就有5个新的中波或调频频率开播，如北京人民广播电台的爱家广播，中央人民广播电台的老年之声、娱乐广播等。近年来，广播广告稳定发展，经营额从2000年的15亿元增长到2013年的141亿元，年均增幅保持在15%左右。据北京人民广播电台发展研究中心对全国60家主流广播电台跟踪调查统计，2013年全国广告创收过亿的电台将近40家，其中有8家电台创收超过4亿元。2013年，传统媒体广告经营整体处于下行通道中，电视、报纸广告经营额不约而同出现负增长，但广播依旧保持增幅。

从组织架构来看，主流广播电台，特别是省会城市以上级别的电台基本都实现了由单一的宣传事业主体向事业、产业协同发展的双重主体转型，发展成为以广播为主、多媒体联动的综合性传播机构，结构体系不断完善。广播的专业化程度不断提高，频率细分、节目细分趋势增强，如随着国内汽车市场不断升温，私家车大量进入家庭，交通广播发展出现再次细分的趋势，近年来很多地方开办起“私家车广播”，部分地区强化目标受众地位，推出“为私家车家庭提供全方位服务”概念的“女主播电台”等。

当前广播面临的形势与挑战

受互联网、移动互联网迅速发展的影响，传统广播不断面临新的挑战，这其中既有外部环境带来的生存压力，也有内部不畅导致的运行矛盾。

现在国内外音频收听方式已经发生了显著的变化。国外用户可以根据自己的偏好在潘多拉、Spotify、iTunes及iHeartRadio等多种服务中间随意切换，国内受众可以在豆瓣、虾米、喜马拉雅、蜻蜓FM、考拉FM，以及广播网、微电台之间自由选择收听内容，就像过去听众会在不同类型的电台之间换台一样。“广播”不再是传统意义上的“广播”。一些新生代电台理念独到、发展迅猛，在互联网、移动互联网领域获得了先发优势。听众需求不断变化，面对即将到来的4G乃至5G时代，传统广播不得不重新审视自己所提供的服务内容，以及面对的受众群体。

目前广播的主要收入来源仍然是广告，创收结构比较单一。与新媒体的精准营销、效果营销相比，广播广告显示出产品不够丰富、效果无法测量、不能满足客户多样化需求的状况。而广告过多、制作粗糙、缺乏美感等因素，造成电台品牌美誉度的降低，甚至影响到节目的收听。

产业方面，尽管近些年来我国广播媒体跳出传统广告的经营范畴，在多个产业领域积极布局，特别是“跨地区、跨媒体、跨行业延伸”一度成为多家电台的发展方针，比如中央电台涉足电视购物、音视频新媒体、投融资等业务。但是盘点广播产业整体现状会发现，能够真正创造可观利润、实现反哺事业的业务屈指可数，广播产业发展至今没有培育起龙头和骨干型企业，大部分处于微利或不盈利的境况。

内容方面，一些地区办台、办节目的理念比较滞后，综合性的频率多，类型化的频率少，很多节目形态常年固定，虽然在表现元素上有所调整创新，但整体格调变化不大，缺乏张力，不少主持人活泼有余，而专业性不足，在生活节奏变快、信息获取多元化的今天，跟不上听众口味的变化。

之所以出现上述问题，与电台内部机制的老化和僵化不无关系。在电台多年发展过程中，随着业务需要，陆续成立了不少新的部门，出台了一些制度和规定，在运行模式上也经历了由分到合的循环调整。但是当前来看，团队建设和人才激励的效度明显不足，在管理上惯用闭合性思维，不能与时俱进。上述问题成为制约广播发展的内在约束。

广播发展的路径选择

传统广播面临的生存环境和竞争对手已经改变，要在崭新的传播格局中赢得一席之地，需要打破既有的思维定式，突破利益固化的藩篱，对广播体制机制进行合理性建构和深层次调整。

加快推进节目生产创新，把握竞争的核心。不论竞争环境如何变化，传媒赖以生存的依旧是高品质的内容，内容为根永远不会过时。新媒体的形式千变万化但不离其宗，它始终是传输内容的渠道和平台，用户在哪里，内容和服务就延伸到哪里。内容生产和内容创新是传统广播电视生存的命脉。即时、专业、深度是传统广播节目的特质，让真实、权威、客观的声音与新闻事件同步、做现实生活的同期声、解读者，甚至是指挥调度中枢，做有速度、有角度的广播，是客观而现实的选择。

加大对内容生产的投入，在提高节目的品质和美誉度上下功夫。通过推进创先评优、新闻会商、节目生产、团队建设、资源共享等一系列改革举措，打造高品质的节目产品，全面提高节目的感染力、吸引力，聚焦并开发主持人的品牌效应，提高电台的传播力、影响力。在广泛调研的基础上，探讨建立科学全面的节目评估体系和方法，为频率布局、节目调整、经营创收提供有力的数据服务和决策支持。

话题设置是影响力的基础，传统广播尤其需要重视话题设置和观点提炼。加强对重大事件的快速反应和现场报道、连线直播，加强评论节目和新闻报道中的评论环节，抢占先机，主动发声。站在受众体验的角度，发挥专业资源优势，挖掘现象背后的关联，找到大众关心、社会关注的切入点，创新性地引导、启发式地解析，声音、文字、图片多屏互动。

以品牌打造为基础，持续推进频率建设。优化布局，细分定位，以创新的思维和机制，打造具有社会价值和经济效益的频率品牌。实践证明，少数强势王牌节目往往支撑一个台的发展，而两三个强势频率的崛起往往推动一家广播电台的兴盛，应该加强对重点频率、重点时段、重点节目和重点人员的投入。推动收听率低、影响力弱的专业广播改版调整，将人才、资源和管理的合理配置与有效运作转化为广播的竞争优势。要突出不同播出平台的定位，形成鲜明的市场特色，经营品牌资源，把品牌优势转化为社会效益和经济效益。要科学规划大型活动、特别节目和栏目的结构比例，切实加强节目内容和生产制作方式的创新，以栏目的品牌化来促进和保障频率的品牌化。

新媒体跟进应两条腿走路，不同目标不同模式。简单的内容平移很难聚拢用户，有必要重新确立对新媒体业务的定位，两条腿走路。一是推进资源整合，继续做好传统广播与新媒体的无缝对接，挑选适合在互联网上传播的优质内容、精品节目，按照互联网的传播规律，将其二次加工包装，以合作、置换等多种方式，借助现有的优势平台，为优秀的传统广播内容在互联网上找到出口；二是加快资源拓展，积极争取新业务、新资源，增强资源储备和未来竞争力，特别关注移动互联网对广播的影响，与资本力量相结合，探索面向市场、专业化运作的新兴媒体业态。

传统广播应发挥PGC的专业优势，成立专门的制作团队，针对互联网特性，制作适合网民需求的网络广播内容。需要注意的是，网络广播内容应该是可营销的、可线下消费的，应该讲求传播价值的回报。一个多媒体时代简单便捷的个人化体验应该是：内容和服务集成、发现和推荐集成、界面和浏览方便、适时更新、支付与账单集成。目前广播的所有平台产品仅仅实现了五种功能中的一两个，有必要在新媒体平台研发上继续创新，让伴随性、便捷性的特征更全面、丰富、深入，实至名归。

创新产业发展模式，多渠道开拓经营。有必要以公司体制改革为切入点，转变经营思路和模式，拓展外部资源，构筑合作发展平台，打造传统业务与新兴业态共存、实体经营与资本运作并举的多元产业格局，推动市场化运作、专业化运营，进而实现产业价值最大化开发。实施股份制改造，引入系统内外的国有、集体、民营等多种资本，探索建立新型混合所有制的股份公司，实现多种所有制资本与人力资本的有效结合，适当进行多层次、多元化投资。按照现代企业管理制度，优化法人治理结构，创建有效的竞争机制，激发经营活力，着力提高实际利润率。着眼内部效率与合力的提升，研究建立支撑主业、多元配合的产业发展体系，积极探索新的经营方向和业态，积极争取新业务、新资源，增强资源储备和未来竞争力。

改革管理体制，增强可持续发展能力。只有建立优秀的制度，才能吸引优秀的人才。要创新和完善制度体系，强化制度执行，同时努力提高投入产出比例，向管理要效率、要效益。优化整合人力资源配置，调整行政职能部门与节目制作、业务部门岗位配比，向节目采编播和经营创收岗位倾斜。在精简合并的同时，对于重大活动、重大报道和品牌节目尝试实行专业化的项目管理，提高工作效率。一些适合社会化、专业化运行的业务，以委托、外包或聘请专业机构的形式探索新的运行和管理方式，实现资源的高效运转。开门办广播，与相关机构、大专院校开展合作，与著名专家、学者签约，建立创新发展智库。完善内部分配体制，体现按劳分配的原则，实现业绩与效益的良性促动。

总之，全新传播格局下的媒体竞争是技术、资金、人才的竞争，被感知才能谈影响力。移动互联网时代，广播的伴随性、便捷性特质遭受冲击，眼下最为迫切的是增强传统广播被用户感知的能力，触达到消费者。竞争不仅仅是通道上的“全媒体”，而且是时间上的“全天候全时段”，内容上的“私人定制、投其所好”，转型虽然需要秉承统一的改革理念推出宏大计划，但也可以由小及大，从易到难，逐渐改变。当下要务是以增强电台的发展活力为目标，明确战略目标和发展路线图，以体制、机制、结构、流程等组织体系调整为手段，优化内部资源配置，推进节目创新、制度创新，强化目标管理，逐步实现内容、经营、新媒体、品牌等资源的有效联动，用活人、财、物，全面提升系统执行力，增强内部做大做强的动力。

作者系北京人民广播电台编辑、中国传媒大学博士