浅论出版传媒单位数字化转型中的人才建设策略

文/李大伟 路本福

浅论出版传媒单位数字化转型中的人才建设策略

文/李大伟 路本福

无论是大踏步走在转型路上的先行者，还是仍然徘徊在转型十字路口的出版传媒单位，都面临着一个迫切的问题，那就是人才瓶颈。本文拟从出版传媒单位数字化转型的三个不同阶段入手，探讨各个阶段的人才需求和相应建设策略。

出版传媒单位 数字化转型 人才建设

随着传统出版传媒单位数字化转型的不断深入，很多单位已经借助政府财政资金和政策的支持在数字化道路上迈出了坚实的步伐，有些甚至已经迅速启动了媒体融合战略，开始向影视、虚拟现实及多元服务转型。与此同时，依然还有不少转型之心迫切，却迟迟迈不开步伐的单位，人才问题是造成这种情况的主要原因之一。从转型的时间、力度、范围及实际成果来看，出版传媒单位的转型大致可分为三个阶段，每个阶段的特点不同，其人才建设的策略也有很大不同。

一、出版传媒单位转型的初级阶段

1.初级阶段的特点。此阶段特点是出版传媒单位真正意识到了数字时代对现有业务带来的冲击和影响，出版传媒单位领导者普遍认可的一句话是“不转，是等死；转，是找死”。眼看着传统业务举步维艰，兄弟单位纷纷勇往直前，出版圈外的势力虎视眈眈，相比而来觉得“等死”更可怕，虽说“转”很可能是“找死”，但也有可能成为先锋。

2.初级阶段的状况。在这个阶段，出版传媒单位的状况基本可以用“三无”来形容：无数字出版部门、无数字出版产品、无数字营销渠道。如果说出版单位是以“内容为王”，此时可能还会觉得自己有不少的内容积累，有不错的家底儿。事实上是否如此，还不得而知。

3.初级阶段急需的三类人才。

一是了解国内数字出版情况及市场主要竞争对手发展现状，能够协助出版传媒单位拟定数字化转型战略的人才；二是了解出版传媒单位资源优势和特定市场需求，能够策划出数字产品的人才；三是能够把出版传媒单位制作的有限数字产品推向市场并带来收益的销售人才。

鉴于此时出版传媒单位的整个数字化转型还处于初级阶段，很多单位都会从内部现有的人才队伍中物色上述三类人才，如总编室、编辑部、销售部等任职的人员。

4.初级阶段人才建设策略。如果站在现今的视角来看这个问题，笔者认为内部培养已非良策，不妨考虑从外部着手，如从已经走在数字化转型前列的出版传媒单位物色人才，这些人才已经有了丰富的实战经验，甚至一个人就可能把上述三大任务承担起来。此外，由于他们亲身经历了出版传媒单位在数字化转型初级阶段的全过程，所以很清楚转型应该从何处着手，如何调配单位的人员和资源迈向数字化之路，有可能在短时间内带出一支高效的队伍，帮助出版传媒单位快速完成数字化转型的初级阶段。

二、出版传媒单位转型的中级阶段

1.中级阶段的特点。这个阶段的特点是出版传媒单位已经完成了最基础的软硬件平台搭建，如内容资源管理系统、ERP系统等，也已经开发出了一些具有自身特色的数字产品，如数据库、电子书、学习平台、网络教材、APP等，这些数字产品可能已经带来了一定的经济收益。此时的发展目标是把数字化产品做得更完善、功能更强大、用户更喜欢，以便带来更可观的收益，与此同时，也真正开始重视数字化产品的销售渠道建设，开始关注用户的需求。

2.中级阶段的状况。在这个阶段，出版传媒单位基本上已经有了一支数字出版队伍，无论是数字编辑人员、数字产品营销人员还是内部相应的职能支持部门，基本上已经有了一个或多个重点数字产品，但通常都是委托外部的技术公司开发的。也基本上有了一些客户，而且不少客户对产品的评价还不错。然而，与此同时，出版传媒单位也越来越意识到自己在内容资源方面的积累非常有限，尤其是拥有版权的内容资源；推出的数字产品其实还比较初级，充其量只是在一个相对空白的市场上填了一个缺，并且在用户体验和用户黏性上较为薄弱；销售渠道较为单一，除了出版单位所属行业的垂直渠道，几乎找不到其他非常有效的分销渠道；技术问题成了一个挥之不去的魔咒。

3.中级阶段急需的三类人才。

一是能够代表出版传媒单位跟技术公司有效对话的人才。这类人一定要非常了解单位需要开发的数字产品类型，不一定要是技术专家，但至少要能跟技术人员进行有效沟通。当然，也有一些出版传媒单位意识到自己迫切需要拥有自己的专业技术人才了。二是数字出版项目的管理人才。无论是借助国家财政资金的支持，还是出版社自筹资金的数字出版项目，都会涉及到单位各个层面、各个部门之间，以及与外部合作伙伴、技术公司、政府主管部门的沟通和协作，如果没有良好的项目管理能力，往往会造成项目虎头蛇尾，有些甚至根本无法结项。因此需要这类人才一定要有宏观统筹协调、沟通协调能力、进度把控能力，而且还得是结果导向的。三是产品经理，也就是能够依据市场的实际需求和出版传媒单位自身的优势，把数字产品体系化、规范化和用户导向化的人才。这类人才要能够做到知彼知己，不仅了解单位的优势，而且还要了解用户的需求和市场的诉求，了解竞争对手的产品，策划出具有生命力的长销产品，或能够及时满足市场和用户需求的畅销产品，进而为单位数字产品的持续盈利奠定良好的基础。

从国内出版传媒单位的转型历程来看，管理人才和产品经理通常都是内部培养和提拔，技术人才很可能开始外部招聘了。

4.中级阶段的人才的建设策略。笔者认为此时出版传媒单位不一定需要有多么高、精、专的技术人才，只要有一个或几个能够与外包技术公司对话的人员即可。如果从外部招聘专业的技术人员，就一定要考虑到此类人才的薪酬待遇、权力和职位等，还要考虑其是否能够融入单位既有的企业文化。如果上述因素都能够考虑充分，不妨把这个技术人才作为未来的CTO（首席技术官/技术总监）招进来。至于项目经理和产品经理，笔者也认为从内部培养为佳，但同时也要给这些人提供走出去广泛接触国内外的大环境、挑战和提升自己的机会，并给予有效的激励。

三、出版传媒单位转型的高级阶段

1.高级阶段的特点。这个阶段的特点是出版传媒单位已经找到了符合自身特点的转型之路，已经确定了数字化产品的开发重点和方向，开始从产品向服务转型，有的甚至成功地找到了新的业务增长点和新的商业模式。此时特色服务和平台成了出版传媒单位开发的重点。如何进一步强化核心竞争力，如何打造一支具有互联网思维的高效数字出版团队，如何在某一个或几个领域奠定自己的王者地位等成为了工作和发展的重心。

2.高级阶段的状况。在这个阶段，出版传媒单位已经从内容为王转向了服务为王，已经从内容销售转为了知识服务，已经跳出了出版的局限，实现了跨界融合发展。此时，出版传媒单位对用户的关注度非常之高，个性化的知识服务成了追求的目标，有些出版单位甚至开始从做内容、做服务转为了做用户、做流量。社交媒体和移动互联网此时也成了出版传媒单位关注的重点，当然也可能是痛点。

3.高级阶段急需的三类人才。一是技术专家，基于互联网或者移动互联网的核心产品、服务、平台都需要长期的维护和不断迭代，此时，如果依然完全依靠外包，显然无法及时满足用户的需求了。很多技术问题需要在极短的时间内得到解决，而且数字化的产品从策划阶段就需要技术人员的全面介入。出版传媒单位必须拥有自己的技术专家和团队了，而且很可能还得在高层设置一个CTO，对这名CTO人选，应首先考虑委托猎头公司从大型的技术公司或互联网公司物色。

二是运营人才，尤其是熟悉社交媒体和移动互联网运营策略的专业人才，如微博、微信的营销，网络社区的构建，等等。

三是跨界人才，尤其是在出版单位找到新的业务增长点或者新的商业模式的情况下，如大众类出版单位进军了影视行业，就需要增补熟悉影视运作模式的人才；如开展知识服务，就要拥有具备大数据分析能力和出色用户服务能力的人才；如要运营教学服务平台或者题库系统，就要具有一线教学经验和熟悉测试领域的人才，等等。

4.高级阶段人才的建设策略。

对于处于高级阶段的出版传媒单位而言，高、精、专的人才是必不可少的。通常来说，这种人才由两种模式获得，一是把内部高潜质的员工送出去接受全面培训，二是从互联网公司挖人。笔者更倾向于后者，因为出版社内部的技术和运营人员往往难以摆脱传统出版的思维模式，很多时候会束缚了自己的手脚，很难在瞬息万变的数字时代市场上施展手脚。建议以优厚的条件聘请具有互联网运营经验的COO（首席运营官）。而对于这些人才，要注重为其提供较为丰厚的薪资、一定的决策权和可持续发展平台等。

四、结语

很显然，上述的三个阶段并不能涵盖出版传媒单位数字化转型的整个生命周期，只是目前而言，绝大部分的出版单位仍处于数字化转型的第一个阶段和第二个阶段。如果从宏观上来考虑出版传媒单位的数字化转型人才建设策略，那么优秀的数字编辑、优秀的产品经理、优秀的技术专家、一流的项目管理专家和一流的运营专家等显然应该是考虑的重点。

当然，数字出版人才队伍的建设只是出版传媒单位数字化转型的一个层面，也只是出版单位人才建设的一个方面，拥有人才只是第一步，如何留住这些人才并让其真正发挥作用才是最重要的，这一点值得所有的出版传媒单位认真思考。

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作者李大伟系中国新闻出版研究院产业发展咨询中心主任

路本福系外语教学与研究出版社内容运营部主任