集团企业内部财务总监委派制研究

摘要:集团企业是我国经济发展中的主力军。随着集团企业发展规模和业务范围的扩大，委托代理下的出资者对企业的控制问题更加突出，尤其是信息技术的普及和发展，集团企业信息失真现象更加严重。而完善的企业内部财务总监委派制是提高会计信息真实性的重要途径。本文将对集团企业内部财务总监委派制进行分析。

随着信息技术的发展，西方发达国家基本完成了财务总监委派制的转型，而我国财务总监基本都扮演着财务管家的角色。如何改进财务总监委派制，使财务总监更好地参与企业经营决策，是集团企业财务控制是否成功的关键。

一、集团企业内部财务总监委派制存在的问题

第一，委派财务总监角色定位不准确。目前，我国集团企业普遍存在信息失真、资产流失、财务滥收乱支等问题。为了防止集团企业出现经营者行为失控、所有权主体缺失等问题，有的省市试行了财务总监委派制度，通过行政部门委派财务总监对集团企业的经营行为建立监督和控制。委派总监最初的职能是财务监督。随着经济的发展和市场环境的变化，更多的集团企业设置了财务总监委派机制，委派主体逐渐从政府部门转移到集团母公司或者企业董事会。虽然设置财务总监职务是为了保证资产的安全，但是财务监督、控制及参与企业战略决策等职能仍未得到有效实施。

许多西方国家已经实现了财务总监的转型，而我国许多集团企业的委派财务总监仍停留在财务管理工作层面，委派财务总监主要处理税务、财务部门日常工作等事务，还未参与企业发展战略、经营决策等工作。

第二，缺乏客观、公平的激励机制。对委派总监实施有效的激励和约束，建立完善的财务内部控制体系。在委派总监与子公司管理层同时掌握相同程度信息的情况下，如果集团企业未建立完善的激励和约束机制，在利益的驱动下，财务总监与经营者很可能合谋进行违法活动，损害企业经济效益。

目前，集团企业存在的激励约束问题如下：首先，激励和约束不对等，奖励和处罚落实不到位。经常是有奖励没有处罚，考评办法实际上是奖励办法，财务总监感受不到压力，工作积极性不高；其次，任期考核与当期考核脱节，财务总监和经营者片面地追求短期效益。如果当期任务完成较好，就不择手段超额完成，争取最大短期利益，如果当期任务完成较差，则破罐破摔，隐瞒当期收入与利润，为下一年度完成任务打下坚实基础；最后，财务总监与经营者是共同工作，财务总监业绩难量化考核。财务总监具有参与决策、监督等职能，企业业绩的提高很难分清楚是财务总监的功劳还是经营者的功劳。如果激励制度不公正、不合理，则无法对财务总监业务进行量化考核，从而导致财务总监工作积极性不强，缺乏责任感。

第三，财务总监素质不高。财务总监素质不高的表现是：道德素质不高，在与经营者相处过程中，易受到经营者的诱惑，与经营者合谋；全局意识不高，当财务总监和子公司经营者对同一问题有不同看法时，容易与经营者出现冲突，有的财务总监可能将问题上报给母公司，导致母公司过分干预子公司实务；财务总监的任职资格不高，财务总监在专业知识水平、年龄、职称等方面还有待提高；财务总监的服务意识、实践经验、协调能力等不高。会计人才市场还不完善，还未建立会计人员选拔、培养、流动机制，高素质财务总监较缺乏。

二、完善集团企业内部委派财务总监制的措施

第一，重新定位财务总监角色。财务总监是集团母公司和子公司经营者间的桥梁，是企业管理改革的先锋，因此，需要重新定位财务总监，积极参与到发展决策中。首先是战略计划管理者。财务总监是子公司战略层面的核心人员，也是其合作伙伴，参与子公司管理决策。财务总监需要清楚其工作重心：以集团企业整体价值参与子公司发展战略，保持自己的独立性，成为母公司管理、控制子公司的重要渠道。财务总监应该站在集团企业发展战略的角度上，科学评估各项经济活动的价值，当遇到重大问题或决策时，为子公司经营者提供科学专业的建议。协助集团企业制定扩张计划，对子公司的潜能和资源进行科学评估，制定完善的业绩评价标准和监督机制。其次是风险控制管理者。集团企业为了降低成本支出，加强对子公司的管理和控制，从而产生了财务总监委派制度。子公司的财务控制是保证会计信息的真实性、合法性，提高经营效率，随着现代企业管理难度的增加、管理控制广度和深度的延伸，子公司的财务控制被赋予新的内涵，财务总监的主要职能是保证集团发展战略的稳定运行，对财务风险进行有效控制。因此，财务总监需要正确识别、衡量、分析财务风险，并制定有效防范措施，保证企业经济效益，同时需要将财务管理系统和控制制度有机结合起来，将人工柔性控制转化为信息系统刚性控制，提高集团成员信息的真实性、透明性，提高防线控制能力。

第二，加强对财务总监的激励与约束。首先，对财务总监进行有效激励。进行物质激励，薪酬是物质激励的主要部分，加强物质激励，能提高职工的工作欲望，使其全身心投入到工作中。物质激励模式多样，如直截了当型、股权激励型、权力增值型、风险收益型等。财务总监的物质报酬主要是由基薪、养老金、津贴、股权收入等构成。另外，财务总监的非物质激励。往往非物质激励在提高职工工作积极性方面效果更明显。对于集团企业财务总监而言，信任、名誉、工作上的认可等能充分满足其心理需求。集团企业应该对财务总监适当授权，提高其自主权，给予其充分信任。财务总监工作获得认可，有助于提高财务总监的地位和权威。如果财务总监工作结果得不到重视，所提建议不被集团企业采用，财务总监则失去了委派目的。集团企业应该开展各种评先、评奖、评优等活动，给予财务总监名誉奖励，增强财务总监间的竞争力。

第三，提高财务总监素质。财务总监需要具备较高的专业知识水平，包括财会专业知识、基础知识以及相关专业知识。由于工作的特殊性，不同集团企业财务总监所学知识不同，但是核心知识一致，核心知识包括成本分析、风险管理、税收筹划、全面预算、战略管理以及财务报告等。财务总监需要参加继续教育，不断充实自己，从而更快地适应外部激烈的竞争环境。同时，财务总监还需要具备一定的能力素质，包括组织能力、学习能力、创新能力、观察能力以及用人能力等。具备良好的组织能力，财务总监才能协调团队，完成既定任务。要管理好团队，需要理顺财务公共关系，这就要求财务总监需要具备一定的用人能力。在激烈的市场环境下，财务总监需要不断学习和创新，提升自己综合素质。另外，道德素质也是财务总监需要具备的基本素质，道德素质包括责任感和事业心，财务总监的道德素质高低直接影响着其监管效果，因此，财务总监需要不断提高道德素质，遵循优胜劣汰原则，及时淘汰综合能力较差的财务总监。集团企业需要营造学习氛围，鼓励财务总监在不影响工作的基础上，参加学习和进修，为财务总监创造更多继续教育机会。

三、结束语

综上所述，目前集团企业内部财务总监委派制度存在诸多问题，如

委派财务总监角色定位不准确、缺乏客观、公平的激励机制、财务总监素质不高等。因此，企业需要及时采取措施，重新定位财务总监角色，使财务总监扮演好战略计划管理者和风险控制管理者的角色，对财务总监实施有效激励，提高财务总监素质，提高集团企业的经济效益和管理水平。