深化电网企业预算管理的思考

●江苏省电力公司 潘明喜 高正良 严家友

深化电网企业预算管理的思考

●江苏省电力公司 潘明喜 高正良 严家友

目前电网企业预算管理体系已较为完善和健全，但在内外部环境变化的背景下仍需要不断提升。本文结合当前电力体制改革等趋势分析了电网企业预算管理的现状和亟须改进之处，介绍了预算管理的人性理论和战略预算、零基预算、作业预算等若干主要的预算管理模式，并基于企业预算管理的实际，对其可行性和适用性进行说明，进而提出了电网企业预算管理提升与深化的若干思考。

预算管理 电网企业 人性理论 预算管理模式 提升优化

引言

企业的经营管理，实际上永远是理论可能和现实约束的最优或最大交集。以预算管理为例，这一议题在理论层面已经十分完善，形成了众多成熟的方法、工具、体系和先进的运作模式，是标准组件或通用方法，可供企业进行选择和借鉴；但与此同时，各个企业的实际情况又千差万别，所要遵守的规则和解决的问题不尽相同，是个性需求与差异所在。如何实现两者的平衡、有效结合和顺畅运作，是一个企业预算管理水平的真正体现。

电网企业实施预算管理多年，早已形成了完善的全面预算管理体系，当前预算管理工作的重心不再是宏大的基础管理建设、简单套用别人的最佳实践，而是需要切实结合自身实际进行精耕细作，不断创新应用一切先进成果，形成能够真正提升自身管理水平和经济效益的个性化预算管理举措，使其成为企业核心竞争力的一部分。

为了实现这样的目标，便需要首先对预算管理的已有理论和成果进行全面分析与梳理，进而深入研究其应用于本企业的可行性和可能形式，并切实进行应用层面的改造和尝试。

一、电网企业预算管理面临的挑战

电网企业是典型的成熟行业，预算管理体系早已较为完善和成熟，而随着企业整体集中化、标准化、统一化管理模式的推行，财务领域也实现了集约化管理。财务集约化要求强化细化预算管控能力，有效促进公司战略落实和经营目标的实现。但随着电网行业的内外部环境的变化，其预算管理也面临着一些新的挑战：

一是信息化和网络化的日益普及，为电力行业管理开拓了新的更加有效实现其固有使命的空间，在全新的计算机平台上，如何实现预算管理的目标，显然要求现有预算管理必须作出新的探索实践。

二是预算执行结果评价缺乏高效可行的方法和手段。电网企业很多关键业绩指标无法简单分解并落实到每一个部门和人员，目前较多关注静态的财务指标和资源配置过程。

渐行渐近的电力体制改革对预算管理提出了新的要求，如何促使企业更加有效地履行起积极的社会责任，并在国计民生中发挥基础性作用，赢得社会各方对电力行业的满意和尊重，需要通过预算管理落到电力企业各层次、领域和环节，现有预算管理的运行机制，有必要继续探索提高。

二、预算管理相关理论和实践的回顾、分析及对电网企业的适用性分析

（一）预算管理的理论基础的发展：人性理论。在信息技术和知识经济的影响下，企业更多围绕“信息”展开竞合。信息的生产、处理、使用等，本质上是智力密集型劳动，高度依赖于人，因而，人成了最重要的资源。这一趋势促使管理理念从科学管理、人际关系管理向人性化管理转化，而人性化管理的M理论，为人性化的预算管理提供了理论基础。

M理论对人性有4个基本的假设，分别是本性假设、习惯假设、习俗和文化假设以及创新假设。对应这4个假设，M理论认为人性化管理的要点包括4个方面：尊重人的本性并顺势引导；塑造良好的行为习惯提高管理效能；营造良好的企业文化规范个体行为；发掘员工的创造潜力推动企业发展。其中的核心要点在于强调对人性的重视，激发员工的积极性并在实际工作中彼此了解、理解和谅解，做到“己所不欲，勿施于人”，才能将心比心、设身处地。

预算管理中，人首先是预算管理的主体；其次，人作为资源和能力的复合体，是预算管理的对象。在这两种定位上，对人性的把握和管理是基础和前提。只有充分尊重人性、引导人性，才能在预算管理过程中最大化激发人的潜能、自觉性和创造力，使预算管理真正发挥其应有的作用。

从预算管理的内核和影响来看，其是协调利益关系的形式，整个过程依赖于员工的执行，而管控和处理的对象也是人们的行为，因此，其实质上是对人与人之间的关系，尤其是利益关系的协调。

（二）预算管理主要模式的发展及经验教训。预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。在经营管理中，预算管理可以融合众多管理要素和要求，发挥价值整合的作用，考察企业的财务与业务过程的效率和效果，这是预算管理的目标，为预算管理的优化提供了路径。20世纪70-80年代之后，随着世界经济的变化，传统预算管理模式无法满足对企业的全面衡量和考核，预算管理新理论得以迅速发展。本文仅对其中的主要理论和实践模式进行分析。

战略导向的预算管理是最值得和最需要全面借鉴的预算管理模式。一是，从财务职能提升和转型的角度来看，综合分析和决策支持必然成为其未来的主要工作内容和自身定位。二是，从具体操作和时间来看，战略预算是对资本预算考虑多样化“非财务效益”思想的贯彻落实。三是，战略导向预算是评价预算绩效的重要途径。预算绩效管理的核心环节是通过最后的评价实现闭环和反馈，促进持续优化。而评价过程中的目标确定、指标选择等，必然以战略为导向。

零基预算被引入到美国财政年度预算中，采用自下而上的方式来分配资源。但是零基预算没有得到有效实施，一个重要原因是过于强调理性原则，对管理的要求很高，需要处理的数据量太大，超出了当时美国实际预算管理承受能力，使得许多本来很好的设想得不到有效的落实。此外，零基预算忽视了中长期规划工作，使预算往往不利于中长期计划和规划项目的考虑。

超越预算中比较重要的一点，是 “相关的事后业绩契约”。超越预算理论为避免传统的年度业绩陷阱，提出了用相关的事后业绩契约的业绩评价体系来取代现有的以刻板的年度预算为基础的业绩评价方法。其中涉及到标杆法、平衡计分卡、流程优化以及战略理念的应用等若干内容。结合公司实际，由于电网投资的效益往往要多年才能充分发挥，因此，预算绩效评价工作，不应局限于年度之内完成，而应从跨年度的角度进行考察。如此，才可较为客观全面地在长期内考察投资效益。

作业预算管理，通过有效的作业预算对增值的作业链和流程进行计划和控制，这一过程符合当前精益化管理的要求。但是在具体的作业划分和界定上，也要避免过于细致，以免像零基预算那样陷入过于繁琐的工作中去。

（三）对电网企业预算管理的启示和可借鉴意义。首先，最根本的，预算管理的有效实施，必须建立在对人性进行分析的基础上；以人为本，人本管理与预算管理有机融合，才是有效实施全面预算管理，实现预算目标的根本保证。这就意味着预算管理需要对人的行为进行管理，实现预算执行和预算结果的评价。

其次，结合电网企业实际情况综合分析以上几种预算模式的可行性和适用范围：

第一，正是因为战略预算综合性的特点，其作用充分发挥也对预算管理相关人员提出了较高的要求。若企业的预算管理人员仅仅将工作局限在财务管理范畴，或者仅仅关注预算的编制执行而无法切实进行预算考核并落实责任，战略预算通常也无法得到有效推行。在当前大力强调管理会计的背景下，战略预算得到了越来越多的重视，成为管理会计体系中的重要组成部分，其推行和实施必然要以高素质的预算管理队伍作为基础和前提。

第二，零基预算当年无法得到有效执行是因为工作量太大、超出了一般组织预算系统的承受能力。但随着信息技术的发展，尤其是以ERP为代表的业务财务一体化管理技术的发展，业务端的工作流可以直接转化为财务端的价值管理活动，而预算本身也可以基于业务上的技术规程，在业务活动产生的时候迅速触发，实现预算的自动编制，典型的便是电网企业在设备管理过程中推行状态检修，生产MIS等设备管理系统可以自动根据设备健康状态生成检修运维方案，该方案以工单形式生成后便直接编制完成了对应检修项目的预算。因此，信息化的助力使零基预算有了实现的可能和基础。

第三，超越预算的核心在于采用相关业绩指标对以前年度预算实施的成效进行多方位评价，能够较好弥补当前某些企业在预算过程中过于关注财务指标而忽视业务活动的偏见，解决预算人员过于关注各个单一年度内预算完成情况而忽视多年或长期内预算管理整体成效的问题，对具有公用事业性质的电网企业的可持续发展具有重要的现实意义。因此，电网企业可以充分借鉴超越预算思想，将预算管理与“一强三优”对标体系、平衡计分卡体系等有机结合，形成更为科学合理的资源配置体系。电网企业推行对标管理和各项考核多年，在此方面已经形成了良好的基础，当前的重点是将各类指标体系、管理要求与预算管理进行整合。这一工作当前已在切实开展。

第四，作业预算的核心思想是作业消耗资源、业务消耗作业，真正实现业务增值性业务活动和资源耗用之间的关系，实现企业的价值创造目标。电网企业多年来尝试作业预算，但在实际操作过程中，大量基本作业的识别、定义、资源消耗标准确定等前期工作，以及在实际业务开展过程中对应到具体作业等工作，都需要大量的工作量和人力支持，因此其推行较为缓慢。但正如前文分析的零基预算的执行当前由于信息化的支持有了现实基础，作业预算的实施也可以按照“设备状态→业务计划→预算安排”的路径实现。

三、电网企业预算管理优化的思考

综上，电网企业预算管理的优化主要应从以下几个方面进行：

（一）推行人性化管理，洞悉预算管理中的人性因素及其影响，杜绝任性，激发潜能。预算管理“全员”的特征决定了其与人们的行为模式息息相关，因此，预算管理过程中，除了分析体制、管理模式等原因，还要“以人为本”，洞悉人性，发掘人的行为特点。以往的预算管理更多是将其视为机械的、固定的管理工具，忽视了预算整个体系和整个过程中活生生的人。比如，在某项任务剩余时间还较宽裕的情况下，人们习惯拖延，倾向于将任务赶在截止时点之前仓促完成，结果是工作成效无法得到有效提升。更普遍的情况是，工作任务越多、压力越大，人们的拖延倾向越发明显。当前公司各项管理要求和专业要求较高，工作任务较多，若人的因素得不到重视，预算执行进度便难以保证。由此，便不难理解为何预算执行过程中，每到期末都会有个别部门突击完成。除了客观因素（如物资配送不及时等），主观上的拖延也是重要原因。

人性化理论要求在预算管理过程中，因势利导和文化引导并行，顺应人的本性和规范工作行为并用，激励与考核并重，建成企业目标与员工利益共生共荣的和谐体系。

（二）融入绩效管理的内涵。预算管理从绩效角度来看，不仅关注预算管理过程本身，更强调其结果和产出，过程绩效和结果绩效并重，实现闭环管理，是提升预算管理的重要创新方向和突破口。其中，预算的结果性绩效，即经济性标准，关注预算的实质有效性，即预算是否达到了预定的目标、取得了应有的效益，主要在预算的执行和预算考评环节实现；预算的过程性绩效，即合规性标准，关注预算的程序有效性，即预算是否按照国家法律法规和公司相关内控制度规范合规高效执行，主要在预算编制和预算调整环节实现。

在整个过程中，结合组织本身的业务特点，设定全面、系统的分析模型，形成预算分析和绩效管理体系，是重中之重。管理工具和技术手段能否取得成效，核心在于依靠人的专业分析和职业判断，唯有结合业务特色形成的分析模型，才能凝聚人们的智慧，切实起到洞察问题和提升管理的作用。

（三）依靠信息化提高预算管理的效率与准确性。信息化条件下，传统机械性的汇总、制单、趋势描绘等工作可以由计算机高效执行，且差错率低，可以大大提高预算管理的效率和准确性，进而为利益牵涉甚广的绩效管理提供客观基础和依据。

信息环境下的全面预算管理，主要是通过系统集成和信息共享，业务预算和财务预算同步生成、下达、调整，实现相互印证；通过在系统中设置强制性控制，使不符合事前预算安排的业务无法开展；基于前后一致的信息进行比对，把预算的编制与审批、执行与控制、考核与评价等环节更加紧密地结合起来，真正实现全面预算的“全面”化和闭环管理。

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