李宁，撑下去才有春天

文/吴勇毅

李宁，撑下去才有春天

文/吴勇毅

继2012年、2013年分别亏损19.79亿元和3.91亿元，近期李宁有限公司公布的年度财报显示，其2014年再次巨亏7.43亿元，成为当期中国国内5家上市体育鞋服品牌中唯一的一家亏损企业，令外界一片愕然。而今年一季报，业界预计也为亏损。

三年缘何难以止血

2014年体育鞋服用品公司年报已陆续出来，安踏、特步、361度的营收分别为89.05亿、47.7亿以及39.06亿元，增长率分别为22%、10%以及9%，而李宁非旦没止跌，亏损额反而由3.91亿元暴增到7.43亿，其老对手安踏净利润却喜得17亿元，同比大增29.3%，让人侧目，361度更以88.2%的净利润增速成为同行最佳。2012年之前，安踏还被李宁“踏”在脚下，2012年后连续3年在营收、净利润均超越了李宁，成为国内体育用品行业的老大。

兴也勃焉，衰也忽焉。截至2010年，李宁公司上市6年来销售收入年均复合增长率为30.9%，净利润年均复合增长率为40.1%，而2011年后就开始坐“过山车”，飘摇直下，让人一声叹息。

渠道过度调整与投入成了命门。令李宁至今仍难于翻身的“大山”是一笔高达近20亿而效果却难彰显的渠道大手术。面对危机四伏，2012年2月，李宁引入美国最大私募股权投资者之一的TPG（Texas Pacific Group，德州太平洋集团）作为战略投资者，TPG派遣合伙人金珍君担任李宁公司的执行副主席，与创始人李宁共同执掌公司。金珍君上任后便大刀阔斧地进行变革计划，推出雄心勃勃的“渠道复兴计划”，该项总支出预计高达14亿—18亿元人民币，重点支持回购、清理经销商库存、整合销售渠道、改善财务状况和现金流。

随着市场不景气，原本是李宁开疆拓土的利器“品牌+批发”模式（或者

说是经销代理制）的弊端日益明显，反而成了李宁的累赘，不少经销商出工不出力、拖欠货款严重、甚至不服调配，让李宁苦不堪言。诸候权力过大，且不服管教，只有“杯酒释兵权”，对部分“诸候”给予钱财和田地，进行安抚收买，让其“提前退休安享天年”。不过，这可要花费大笔钱财。比如，以前A经销商是省级代理，现在李宁要向A经销商收回渠道控制权，则需要付出一大笔“分手费”“养老费”。据悉，一个省级市场分手费起码需要几个亿，一个地级市也要花数千万元。此外还有大量经营不下去的经销商，在给李宁公司造成坏账的同时，还需要李宁来接手处理这个烂市场。在呆账拨备方面，仅截至去年6月底，累计计提的呆账拨备金额就高达6.83亿元。

这个14亿至18亿“渠道复兴计划”需要3—5年来计提、分摊。当然使近几年李宁财报都很难看。

品牌定位模糊，顾此失彼。李宁突然“失宠”源于2010年那一场广告营销策略的变更。2010前，也是李宁快速增长的那几年，其定位是二、三级市场，不去跟Nike、阿迪做正面竞争；同时李宁把50%以上的主要市场目标用户集中在30-45岁，这一策略也显成功。

然而在2010年，李宁忽然高调宣布重塑品牌战略，他们根据市场分析，认为未来更大的市场集中在15—30岁，所以改变目标市场策略，更换LOGO和口号，用新的广告语“made the change（让改变发生）”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”。这种冒进策略，生硬地把目标用户群从原来的中、青年拉低到青少年，将受众群体主要锁定在90后， 同时产品线也在时尚和专业体育领域左右徘徊，这导致李宁公司损失了大批70后、80后的忠实顾客。

更令人难堪的是，在流失了大量70后、80后原有客户群后，90后新生代似乎也并没有对李宁表现出应有的热情和认可，这导致品牌消费群体的“青黄不接”。在2011年李宁的经销商订货会上，李宁许多经销商（门店店长）就对于产品目标定位转变颇为不适应与不满，一些店长甚至直言“改变并没发生”，而“一切却都不可能” 了。

吃不消的高投入

价格高不成低不就，过度甩货伤害品牌。20世纪90年代中后期，阿迪达斯、Nike等国外品牌运动鞋（亦包括体育服饰用品）一直是中高端的代表，当时一双鞋是几百块钱，国内有钱阶层是其主要消费群体，到2012年，Nike、阿迪这些名牌运动鞋上涨到800—1000元之间，还是受国内中高端群体欢迎。而包括李宁、安踏等国内领先品牌，一直采取跟进策略，2005年，像李宁一双鞋子亦叫卖到400元，而到了2012年，则水涨船高涨到700—800元之间，翻了一倍，跟Nike、阿迪相差很小了，消费群体愈来愈难于接受。

平心而论，李宁品牌高、中、低产品档皆有，但以“两头走”为主，即以高端、低端为主，但高端被Nike、阿迪强压下去后，2010年以后，低端产品市场也被以安踏、特步、361度等品牌为首的福建晋江帮严重冲击，这些产品以山寨的形象、县乡包围城市的策略，短短不到两年时间就如雨后春笋般遍地开花，逐步夺取了国内二、三、四线市场，动摇了李宁在国内市场的原有根基。此外，随着gap、h&m、Zara等快时尚新品牌的快速加入战局，更是让李宁腹背受敌，高、中、低档位全面受冲击。

更令人担忧的是，2012年随着大环境日益不好，销售持续下滑，为了消化高库存，李宁频频在旗舰店、常规店、工厂店、直营店推出特卖商品，甚至新品一上市就大打折扣，即使这样，李宁的门市店里仍然门庭冷落鞍马稀。为了清理库存，李宁除了通过打折、推出特卖商品、特价场等多重线下渠道外，还与凡客、天猫等电商网站合作，“含泪、出血”甩卖尾货。一些网上产品低到不到20元。通过清理库存，消化积压回收货款，可长远来看，却是饮鸩止渴，伤害了品牌，李宁从“高富帅”变为“穷屌丝”。试想下，如此谁还会去高价再买李宁当季商品？

高广告费用、高库存双压，让李宁吃不消。广告营销一直都是国内外运动鞋服企业最为看重也最受诟病的一环，广告投入不足，品牌难于起色，更遑一炮打响，但资金倾斜过多，却反噬业绩，甚至让企业压力山大，不堪其负。如何拿捏好广告费用，是一门高深而又事关生存的大事。数据显示，在2014年的各家年报中，亏损最严重、净利持续下跌的李宁却以19.3%的广告及宣传开支占比再度成为国内5家可比的体育运动品牌之首，而安踏、特步与361度占比分别为12%、13.1%与11.2%。

控制销售渠道

从目前的种种数据与消息深层分析，经过各种努力，李宁公司似乎已慢慢走出了业绩跌跌不休的泥潭，2015年触底反弹、扭亏为盈的曙光渐显，业界和投资者的信心似乎也逐渐增加。

从营收而看，已止跌回升。从今年初李宁订货会的情况来看，订货会订单直至2015年第一季度，已连续5个季度录得同比增长，最新季度录得超过15%的年增长。而自2014年下半年，李宁各类店销售转为正增长，2014年第四季度同比录得中10%左右增长，这些均使李宁公司在去年下半年获得较好的增长。而在3月份举办的2015年第四季度订货会订单，公司按年录得低双位数（10%—20%）增长。2014年全年，李宁公司收入重回增长轨道，年增长率16%，营销总额为67.3亿元。

还有，财报亦显示出李宁毛利润在逐步提升，从2012年的37.7%，再到2014年

的44.5%；同时，去年李宁的库存为12.89亿，12个月以上的产品库存占比则由2012年的约40%下降至2014年的约25%。

虽然至今还是巨亏，但正如上述，主要是因为渠道政策大调整而发生的收回门店、清理库存的巨大投入以及大额呆账拨备所致的。单是去年李宁公司先后在黑龙江、辽宁、浙江收购了5家经销商的业务，耗资1亿多元。

直营店数量大增，对销售渠道的控制力进一步增强，以利于减少库存、呆账，对市场做出快速反应。“厂家+经销代理商+终端”或说是“品牌+批发”模式的弊端日益明显，对过去的李宁造成了莫大伤害，所以大力减少分销商的店铺、加强直控店成了去库存、扭亏的主要手段。截至2014年12月31日，李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺数量为5626间，较2013年12月31日净减少289间，而直营店数目比前一年的926间却是大增了29.8%，为1202间。当前李宁直营店收入同比大升了85%，贡献越来越大。

运用互联网思维

做大互联网+，寻找产业下一个风口。3月16日，李宁公司公布了与小米生态链企业、小米手环制造商华米科技的战略合作。小米手环的设计团队将为李宁品牌的跑鞋设计智能芯片，这些芯片将包括收集运动数据、步态分析等功能，以此探索大数据健康领域。这一举动宣告李宁公司从传统体育鞋服品牌转向智能互联网运动领域。

紧接着，在3月21日的2015年秋冬羽毛球产品订货会上，李宁公司推出首款智能羽毛球拍，该智能羽毛球拍集合了人拍互动、提供技术指导、构建社交平台的功能。另外，2015年年初，李宁还与漫威等互联网领域的企业深度接触，其中与漫威合作的产品已于4月初上市，并以数字营销及媒体战略推动线上、线下的市场营销。

当然，消费者是否会埋单李宁品牌的智能互联网产品，取决于李宁在渠道和品牌上如何重塑。

同时，李宁还计划推出微店长计划，让年轻创业者可以在移动终端帮助李宁卖鞋。

最显著的变化细节是，今年1月21日，古板的李宁自己也开通了新浪微博，目前，这个账号已经拥有73万粉丝。在微博上，李宁也会“卖萌”，把自己参与的产品设计、员工沟通方面的作用发出来。

李宁的电子商务业务在2014年录得显著增长，同比上升48%。目前电商收入占比是5%，李宁的目标是未来2-3年内将这一比例提高到25%—30%。

加快引入时尚

加快引入时尚，进一步吸引90后。体育用品要根据消费者的个性化需求和时尚趋势，不断更新、转变产品，才能抓住消费者。为了拥抱年轻的消费群体，在运动生活品类上，去年李宁签下了韩国团体少女时代的Jessica，推出形象风格多样的跨界货品组合，吸引追求时尚潮流的消费者。据悉，公布这个消息当天，李宁官微的粉丝量就一下子增加了4万。李宁公司还开辟了集合运动生活高端品类的LNC（李宁集合）店铺渠道，主力拓展中高端客户的运动生活消费市场。另外，李宁也学阿迪达斯大胆“吃螃蟹”，开出了鞋类专卖店、女子专卖店等细分门店，不搞清一色的大而全门店模式。

另外，李宁还一掷千金，以10年约1亿美元的价格聘请NBA球星韦德做代言人。不过，如此豪掷之举，让外界大呼不解，即使增加年轻时尚化，但是这本钱也太高吧？

李宁高调回归，定位逐渐明确、集中，提高品牌向心力。今年3月19日的业绩发布会上，李宁公司公布了一项重大决议，李宁将同时兼任执行主席及代理行政总裁。尽管李宁回应称将继续寻找行政总裁，不过，业界内外，都看好李宁的回归，因为“党政军”归于创始者一人，未来会使企业管理效率更高，快速适应市场变化。

而为了避免产品过于发散、多元扩张无度，李宁宣布其战略将聚焦专注于篮球、跑步、羽毛球、训练、运动生活等五大拥有最广泛消费基础的核心品类，过去延伸的休闲装、商务装被砍掉，一些无相关体育运动的生活馆也被去除。

2015年，李宁还在架构上大动刀斧，开启以核心品类事业部集群为主要内容的系列垂直整合措施，尝试从市场分析、商品规划7大体系形成垂直一体化管理，加强企业经营管理效率，使核心品类成为驱动公司未来发展的利润中心。

在重新回归运动本质，高层换血、创始人回归，控制开店规模，重塑供应链，加入互联网+，引入时尚等等，能做的李宁都做了，亏损了3年的李宁公司今年能不能“止血”，还能不能撑下去，“让改变发生”？我们只能说，“一切皆有可能”。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。我们也把此句话送给李宁，希望春天已来。

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