浅谈实行全面预算的难点及对策

刘丽华++马晓玲++张雯

摘要：预算管理作为财务管理的灵魂，其重要性不言而喻。全面预算与传统预算方法相比较，全面预算管理方法具有显著的优越性，但同时由于其具有复杂性，需要进一步在实践中不断改进，其应用过程中也有一定的难点。本文根据其难点，分析其对策，以使全面预算管理应用更为科学、高效。

关键词：全面预算 难点 对策

与传统预算方法相比，全面预算管理方法具有显著的优越性，但同时由于其具有复杂性，其应用过程中也有不少难点。本文根据其难点，分析其对策，使全面预算管理应用更为科学、高效。

一、全面预算管理的涵义

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算管理是利用预算对企事业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调生产经营活动，完成既定的经营目标，是全过程、全方位及全员参与的预算管理。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥出核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

二、全面预算管理的难点

1.预算意识不高，对预算认识较为片面

企事业单位中有不少员工会存在这样的认识，认为预算与单位的战略关系不大，其仅仅是为了完成财务部门布置的任务，或为领导提供数据而编制，对单位其他部门的运营并无太大意义。预算只是一系列勾稽关系严密的表格，倘若基于的假设因素发生变化，预算便失去意义以致流于形式。且同时认为对于预算编制本身来讲，由于单位内外部环境在不断变化，编制难度较大，编制费时、费力，约束性过强，影响部门日常运营。

2.预算基础制度及体系尚待完善

在大多数企事业单位中，还缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能等部门参与配合较少，视财务部门为监管部门，而非协作管理部门。因此易造成预算部门与业务、职能部门之间协作沟通不畅、相互推诿。且缺乏规范的预算制度，预算标准化管理程度较低，预算统计口径、方法等不统一也造成预算统计难度加大。和预算配套的绩效评价体系也尚需完善，预算无法得到相关部门应有的重视。

3.预算目标与单位整体战略目标脱节

目前多数企事业单位缺乏对单位整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化的明确手段，致使预算目标的制定与单位整体战略目标脱节，而采取从总部下压的方式，缺乏上下级的沟通协调。

4.预算编制过程问题繁多且复杂

通常以年度为单位，缺乏季度和月度及其他阶段预算，不利于进行事中控制。且以考虑上年完成情况的变动幅度为主，缺乏与当年工作计划的支持和链接，导致预算审批部门在审核预算时缺乏有效的依据。缺乏足够的系统支持，预算编制工具不联网，原始数据来自多个系统，共享困难，工作量大。

5.预算监控力度不够且预算数据分析与实际情况衔接不够

缺乏明确的预算执行控制流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事中控制，没有建立有效的预警机制，预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。

6.预算调整与考核欠缺严肃性

某些单位在预算指标下达后不断追加预算，且按追加后的预算目标进行考核，对于相关影响因素未予以区分并落实相应责任，导致预算刚性不足，预算的严肃性不够。

三、针对全面预算管理难点的对策

1.建立健全组织，提高全员参与预算管理的意识

预算管理要想奏效，要有管理组织做保障，必须先从组织上做好准备，改变财务部门“唱独角戏”的局面。成立预算管理委员会，由法人任主任，职能部门负责人任成员，切实做到人员到位、组织到位、职责到位，对单位预算执行实施全方位全过程的管理。预算管理委员会成员要高度重视预算的重要性，在全员中宣传预算管理的相关知识，使他们真正认识到他们肩负着单位生存和发展的重任，同时意识到预算的执行是国家法律法规的要求，也是单位收支的依据和准绳，必须坚决贯彻执行。预算管理委员会每一位成员要清楚他的职责和义务。预算管理委员会统一领导、组织、协调预算管理工作，明确预算管理委员会、财务部门、各预算责任单位三个层面的职责和权限，并按相应的职责和权限共同参予单位的预算管理。

2.做好预算基础工作

预算的基础工作包括预算组织工作、预算实施方案的制定以及各项技术指标的开发和运用。实施全面预算的企业应当成立由董事长或其他最高领导挂帅的预算管理委员会，或者预算管理委员会直接对董事长或最高领导负责。由预算管理委员会全面负责预算的组织、审批、协调等各项工作。委员会的成员要吸收那些熟悉公司战略规划、公司业务以及懂预算、懂财务的专业人士参与。在全面预算启动之前，预算管理委员会应当制定详细的全面预算工作计划，包括预算责任单位的划分、预算工作程序、时间表、预算工作制度等相关文件，向公司全体员工传达清楚。endprint

3.将预算管理与公司战略相联系

将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略跟好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义，将预算制定和执行同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，获得有关机遇和挑战的反馈，从而提高绩效水平。

4.降低预算的复杂性并缩短预算

制定周期流程的优化使缩短预算制定周期成为可能。较短的预算周期不仅在财务部门，还在于每个制定预算的部门均节省了成本。

（1）制定统一的预算编制方法

制度制定者应在业务单元的自主性和坚持常规控制两者中做出平衡考虑，为预算制定者提供标准化的格式和指导原则，以确保各预算申报部门对全公司的各个预算模块申报采取一致的做法。

（2）简化预算细节

简化预算细节的好处为更加明确了哪些是重要并且需要监控的指标；更易于从高级管理层决策支持的角度将业务单元或产品预算信息进行整合。在编制和审查预算时，太过繁琐的细节会使分析和战略决策非常缓慢，效率下降。将无关的细节从预算中剥离可带来更为快速、同样有效以及更加经济的流程。

（3）运用信息系统来改进流程

利用完善的信息系统来统计、汇总预算数据会使得预算编制、执行、控制等环节更为高效且便于管理。

5.落实预算执行过程中的权限划分与制衡，重视预算的激励作用

为了科学管理企业，一方面，必须从制度上严格规范各级领导的预算调整权限，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。另一方面，必须建立规范的调整程序和调整权力的制衡，制约预算权力的行使，对预算调整的幅度和频率加以限定，无论哪一层次上的调整权限都必须受到监督与制约，这样可以防止滥用职权的现象，保证预算的顺利执行并完成预期目标。建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神动力，另一方面鼓励实现目标的奖励制度可以形成一种物质动力，可以激发职工提升自我的能力，充分发挥自己的潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。

6.注意全面预算的适时调整

全面预算是对未来所作的规划，由于人们的预测能力有限，各种不确定性因素既多又复杂，所以在预算执行过程中经常会出现战略调整、市场突变或者人事调整等变化，使预算在不同程度上不能适应公司情况。另外，公司在初次启动预算时，不可能面面俱到，预算总会出现不尽如人意的地方，因此在预算的执行过程中，需要对预算指标、考核控制方式进行调整。如果全面预算的指标或者控制考核方式不符合公司的实际情况，预算可能会起反作用。全面预算中出现的问题，会在预算执行中暴露出来。预算管理部门应当及时了解各业务部门对预算的意见和建议，根据预算的执行结果分析预算执行中存在的问题，及时对预算制度进行修正和补充，这样随着运行中的磨合，预算发挥的作用才会越来越大。

（作者单位：中国石油天然气股份有限公司西南化工销售分公司）endprint