基于涌现论的高校协同创新中心内部治理机制优化

周玉宇，孙宝文，朱 鹏

（暨南大学a.实验室与设备管理处；b.发展规划处，广州 510630）

1 引言

“2011计划”是继“211工程”“985工程”之后，国家针对高等教育改革和创新的另一重要战略举措。该计划启动实施后，社会各界对此高度关注和积极响应，由此一大批由高校牵头组建的协同创新中心应运而生。2013年，国家首批认定协同创新中心14家；2014年，第二批认定有24家，其他省级或校级的则不计其数。协同创新中心作为“2011计划”的主要载体，其建设成效直接关系到“2011计划”的成败。然而，目前大多数已挂牌的协同创新中心实际运行情况却并不乐观，普遍存在着“3多3少”的现象。即签署的协议多，实质性合作少；国内联合多，国际合作少；机制体制改革的口号多，落实措施少［1］。有些协同创新中心挂牌后甚至根本就没有真正运行起来，更谈不上有什么机制体制改革成效和协同创新成果。究其原因，其中最为普遍也是最为关键的就是，协同创新中心的内部治理机制存在设计缺陷，导致各种创新要素难以通过真正的“协同”而实现“1＋1﹥2”。有鉴于此，研究构建和优化协同创新中心的内部治理机制，具有特别重要的理论及实际意义。

2 系统涌现的前提和正负效应

任何一个协同创新中心都涉及到若干个部门或单位的有机组合，而亚里士多德“整体大于部分之和”的思想引出的涌现论（Emergency Theory）与此情形高度契合。美国圣菲学派（SFI）提出“复杂性，其实就是一门关于涌现的科学，就是关于如何发现涌现性的基本法则”［2］；霍兰德（J.Holland）强调“涌现是由简单的行为组合而产生的复杂行为”“涌现表现为整体大于部分之和”［3］；卡斯蒂（Casti）指出“涌现是作为总体系统行为从多个参与者的相互作用中所产生出的系统论泛称，是一种从系统的各个组成部分的孤立行为中无法预期、甚至无法想象的行为”［4］。纵观以上各定义和描述则不难发现，所谓“涌现”，简单来说就是指整体具有而其组成部分不具有的特性，也就是说“部分”聚集在一起形成“整体”时可以出现一些新的特性［5］。系统涌现的产生必须具备一些条件和前提，如图1所示。

图1 系统涌现的前提

从图1所知，具有自组织、多结构、非衡平和共同目标的任何系统都可以呈现出整体涌现性，同时也与任何事物具有两面性一样，系统涌现也会表现出正效应与负效应。所谓正效应，一方面主要是指系统整体大于组织部分之和，各部分对共同目标的追求和良性撮合的形成会使得系统更加有效、新的特性会呈现出来；另一方面还表现为系统的各部分会在整体作用下大于各孤立的部分，原来各部分的性质在状态孤立时可能不会出现，或只是潜在的，只有通过整体激发部分的潜能并将其融合在整体中［6］。

系统涌现的负效应表现为，系统整体所涌现出的新特性会给系统带来新的部分状态下不会出现的问题。由于系统中各要素增多，系统内往往会出现一些混乱和冲突，如果缺乏一个内部协调机制，系统将无法承受越来越多的复杂性。极端的系统涌现负效应就是系统部分之和小于部分，系统的整体功能在各部分的相互倾轧和不协调中受到耗损［7］。

高校协同创新中心类似于部分组成整体的一个系统，是由高校内各学科之间、高校与高校之间以及以高校为主体，或政府、企业、科研机构等主体之间，围绕国家重大战略需求和科技项目，为解决行业关键和共性技术以及生产实际中遇到的重大问题，投入各自的优势资源和能力合作攻关，力求在科学研究、技术开发上取得重大进展和突破的创新活动［8-9］。高效协同创新中心的内部治理机制来源于公司治理理论，公司内部治理机制主要包含治理结构、决策机制、激励机制和监督机制等。具体到高校协同创新中心的内部治理机制，还包括评价机制以及资源共享机制等。

3 高校协同创新中心内部治理机制存在的问题——系统涌现的负效应

高校协同创新中心作为一个系统整体，是由高校、科研机构、企业等部分所组成的。根据涌现论的观点，系统具有原本各孤立的部分所不具备的整体涌现性，因此高校协同创新中心自创立伊始，便具有了一些新的特性。高校协同创新中心是在“2011计划”的背景下提出的，其目前的建设仍处于初始阶段，很多内部治理机制的问题正在或将要出现，从系统涌现的负效应角度可将其概括为以下几类：

3.1 治理结构单一，管理体系垂直僵化

一方面，一直以来我国许多有关工程实施、科研计划等在内的科技工作，基本都是围绕学科或专业领域这一模式进行设计和实施的。很多协同创新中心受思维定势的影响，在实际运作中很多时候，并没有真正从如何提升创新能力、改革体制机制的角度出发，而是依然沿用传统的、单一学科的组织模式或基本的产、学、研联合模式来设置组织结构。这种传统的治理结构所带来的多是论文、著作等形式的成果，容易出现知识转移困难等问题，从而导致创新成果被束之高阁，失去了协同创新原有的意义。另一方面，目前高校协同创新中心多是设立在行政组织内部，并与之呈隶属关系，由此形成垂直领导架构。在这种管理体制下，学术组织完全由上级领导分配资源、规划和安排研究项目，学术权力和自由难以保证，十分不利于协同创新的顺利进行。同时，行政领导往往很难及时跟进每项创新活动，由此导致项目管理过程僵化，使得参与主体难以发挥其主动性，更难以调动其参与项目研究的积极性。

3.2 决策不力

目前，我国高校协同创新中心主任，一般由高校、地方政府或科研机构的领导担任。我们知道，由领导而非专业学术带头人担任协同创新中心主任，往往在协调协同创新中心的财力、人力、物力等方面会起到积极作用，可是由于其日常事务较繁重或专业方面缺乏足够的理论支撑等原因，很多时候容易造成决策失误、决策滞后等问题［10］。此外，由于协同创新中心的各参与单位性质不一，思考角度和诉求方向完全不同，容易造成领导者忙于协调而难有成效，从而难以形成统一决策，进而造成时间和资源的浪费。

3.3 不合理的利益分配

过去由于利益分配不合理，而导致产、学、研合作实践没能取得成功的案例比比皆是，同样协同创新中心内部治理过程也存在这类问题。参与高校协同创新中心的主体有高校、企业、科研院所、政府部门等，每个主体组织性质的不同，决定了它们参与中心建设所追求的利益诉求千差万别。此外，参与群体和参与者个人对利益的诉求也呈多元化，因此各种利益诉求的个体性、层次性和难以协调性，是影响协同创新中心正常运行的最大瓶颈。一直未能建立起高效的市场化利益分配机制，是目前高校协同创新中心内部治理机制所存在的最大问题。

3.4 监督缺失

协同创新中心的成员来自不同单位，乃至性质完全不同的组织，其工作性质、管理标准、文化传承不尽相同，参与主体的多样化无形中给各单位和人员的配合制造了天然的障碍。另外，很多具体参与者除中心的研究工作外还需承担原单位的工作，需服从原单位的管理，因而在中心的工作时间变得难以协调。同时，由于绩效考核体系的复杂或滞后，协同创新中心难以对各参与者进行清晰的正向激励或负向激励，领导机构和制度措施在很多时候形同虚设，难以进行有效的制度管理和监督约束。

4 高校协同创新中心内部治理机制优化策略——增强系统涌现的正效应

基于增强系统涌现正效应的理论，实现系统整体大于组织部分之和，以及使系统创造出更加有效的、新的特性出来，就必须完善和优化高校协同创新中心内部治理机制，实现资源最大化利用，使高校协同创新中心能为各参与主体带来更多的创新成果和效益。

图2 基于系统涌现论的内部治理机制优化策略

4.1 理事会形式的治理结构

高校协同创新中心多主体参与、条块分割现象较严重，这些组织特点要求具有现代特征的、自治化的管理体制。理事会制度：①具有较强的独立性，不易受政府机关等组织的影响，其成员也多是自愿参与；②理事会的资金来源有多渠道的稳定保障，不完全依赖于任何一个单独的单位或个人，保证了理事会的独立性；③理事会作为协同创新中心的最高权力机构，使其具有较高的自治权，如规划设计、制度制订、日常管理等。应该说，理事会制度是未来高校协同创新中心组织结构形式的趋势之一，理事会成员的多元化与专业化能够反映更广泛的成员利益，以及带来更多的创新理念碰撞，这样就可保证多方利益的权衡协调，从而为协同创新中心的发展带来活力［11］。

4.2 多方参与的决策模式

与高校自身相比，协同创新中心是具有临时性质的组织，多数参与单位的职能都是临时性的，很容易出现领导者虚化或缺位的现象，因此统一的决策层对于协同创新中心的成功显得十分重要。以理事会为决策主体，充分利用中心内各类成员在决策中的信息提供作用。①要发挥好学术带头人在决策过程中的参谋作用。他们是协同创新中心内的中流砥柱，能有效凝聚起整个集体，他们的意见和建议关系到创新中心的存续；②制订相应的评价反馈机制，听取中心内所有成员的想法，这不仅能为理事会决策提供扎实的信息基础，也能保证决策与实际相衔接，提高决策的可行性；③还要成立高校协同创新研究的指导和服务性组织，这类组织的存在能帮助决策者从全局出发，制订出更有效、实际的决策。

4.3 公平有效的激励机制

根据，分配具体任务，并根据任务完成情况设定弹性奖励。创新成果贡献越大，奖励越多，使领军人才的贡献和利益分配与资源配置相衔接，及时有效地将科研成果转化为收益，进而从根本上推动协同创新工作；②建立严格的惩处机制。对于那些没有按照计划开展任务研究的人员，中心应和单位间统一口径，实行严格的惩处措施，以增强协同创新中心的权威性；③建立风险分担机制。根据创新具体内容的不同，在不同阶段以不同单位为主导，充分发挥创新中心各方的优势。同时，针对不同阶段对创新成果和价值预期的不同，采取不同的利益分配和激励机制。

4.4 多层次的联合监督制度

以高校为主体的协同创新中心是科技创新组织模式的最新形态，所有权、控制权、收益权“三权分离”是它的主要特点，这一特点决定了协同创新中心监督机制主体的多样性，不仅包括内部管理层次，即理事会的监督，还包括了与协同创新中心相关的专门机构的监督、中心内成员的监督以及政府、企业、行业协会等利益相关者的监督。监督主体的多样性，决定了监督制度的多层次和立体性，这种由上到下、由内至外的全面监督体系和制度建设，能有力推动中心产生实实在在的创新成果，有效提高中心的运行效率。

5 结束语

高校协同创新中心的建设才刚刚启程，各种要素的融合和制度的突破尚需时日。只有建立起合理完善的治理结构、决策、激励和监督等内部治理机制，增强系统涌现的正效应，尽量减少或避免系统涌现的负效应，才是还原协同创新中心成立意义的根本举措。

［1］ 朱鹏.协同创新中心组织管理体系构建研究——基于利益相关者视角［J］.高教探索，2013（3）：15－18.

［2］ ［美］米歇尔·沃德罗普.复杂——诞生于秩序与混沌边缘的科学［M］.陈玲，译.北京：三联书店，1997：155.

［3］ 李瑾，崔婷.基于系统涌现机理的企业能力层次演进研究［J］.西安电子科技学报，2006（3）：82－86.

［4］ 王劲松.涌现——塑造公共政策执行初始状态的一个重要目标［J］.当代财政，2003（7）：21－26.

［5］ 杨国欣.推进合并高校整体涌现性的理论机制 ［J］.河南社会科学，2008（5）：139－140.

［6］ 施杨.涌现研究的学科演进及其系统思考［J］.系统科学学报，2006（4）：58－63.

［7］ 常宏建，张体勤，李国锋.项目利益相关者协调度测评研究［J］.南开管理评论，2014，17（1）： 85－94.

［8］ 李忠云，邓秀新.高校协同创新的困境、路径及政策建议［J］.中国高等教育，2011（17）：11－13.

［9］ 李祖超，梁春晓.协同创新运行机制探析——基于高校创新主体的视角［J］.中国高教研究，2012（7）： 81－84.

［10］ 张刚刚，郭国祥，翁建明.高校协同创新的管理机制优化路径［J］.武汉理工大学学报，2014（5）：469－473.

［11］ 张金福，代利利，王维明.理事会制度：高校协同创新中心管理体制的创新［J］.教育发展研究，2013（21)： 46－52.