关于集团公司财务结算中心问题研究

李霞

关于集团公司财务结算中心问题研究

李霞

财务结算中心是随着集团公司的发展产生的，是集团公司加强自身资金调节能力以及提高资金管理水平的重要举措，在集团公司中，结算中心的存在能够使集团公司资金使用的合规性提高，增强投资、借资的科学性，同时，结算中心还可以对集团公司的内部资金使用进行优化，从而达到减少银行借款，提高集团公司效益的目的。本文针对这些问题，为提高集团公司财务结算中心管理提出一些建议。

集团公司；结算中心；财务管理

一、集团公司财务结算中心相关概念及其基本管理模式

1.集团公司财务结算中心相关概念。财务结算中心也称资金结算中心，伴随着集团公司管理需要产生，是集团公司资金管理机构。财务结算中心的主要功能为资金结算、资金监督、信息反馈几个方面，主要作用体现在使用结算中心这一管理系统，实现资金流向的控制。在集团公司中，结算中心作为资金枢纽存在，将公司所属账户实现统一的集中管理。资金监督功能即为集团公司经济信息的检测，使管理者能够按照相关财务信息的变动以及资产状况合理制定经营计划，调整公司经营活动，实现对子公司的控制。信息反馈主要是对成员单位运营状况的反馈，使得公司能够实时根据下属公司的现金流量把握公司管理的重点。

2.财务结算中心的基本管理模式。第一是全面管理型。第一种，全面管理型就是要实现公司对资金的全面统筹管理，在资金运营的全过程实现监控，有效地监督资金运用状况，从而实现更为有效的资金分配，当前，实际运用效果最好的全面管理模式为收支两条线的管理。第二是监控管理型。监控管理型主要是通过管理制度来约束各单位的资金活动，并不介入具体收支业务中，这是全面管理与监控管理的最大差异。监控管理型的关注重点为集团资金的资金运行总量以及运行构成，在工作中为各单位留出了足够的主观能动性，下级公司可以按照自身业务活动安排资金使用，拥有较大的质询权与否决权。第三是复合管理型。复合管理型是按照不同类型企业采取不同资金管理模式的方式，一般为两种或两种以上，其应用难度较大，在实际操作过程中，如果管理模式过多，会增大结算中心的协调及评价难度，使集团公司政策落实出现遗漏。

二、我国集团公司结算中心问题研究

1.风险管理意识差。集团公司结算中心风险管理意识问题主要体现在对用户的贷款上。结算中心由集团公司设立，其最终管理权掌握在公司领导手中，在发放贷款时通常由领导做决定，没有经过系统科学的可行性分析，对资产使用效益以及资产状况的考虑不够周全。实际管理中，有很多企业将资金贷款给一些经济效益差、债务负担重的企业，这些企业的担保不够，也没有抵押资产，这就会造成结算公司的财务风险，贷出资金很可能不能收回，在集团公司自身周转困难时，如果不能收回贷出资产，很可能会引发经营危机，影响企业的正常经营。

2.结算中心的考评存在困难。集团公司结算中心的基础业务与银行差不多，包括结算出纳以及信贷，然而，以集团为依托的结算中心在业务上还有更多的要求，还应该为企业决策提供更多信息，这才是结算中心核心职责所在。但是，目前，我国大多数集团公司财务结算中心的职能发挥并不彻底，管理制度并不能全面调动结算中心的工作积极性，对于结算中心业绩考核的标准也存在争执，统一标准尚未形成，考评存在困难，监督机制弱化。

3.内部资金分配不合理。实现良好的内部资金分配对于集团公司的经营发展有着重大作用，集团公司的内部核算存在较大独立性，会在集团组织中形成内部市场，为了竞争的公平性以及合理性，集团公司应该不断实现内部资金的优化配置，使得各单位有着相同基础，激励各单位之间的竞争。但是，由于集团公司对结算中心的定位不明晰，很多公司管理层将结算中心看做调剂企业资金的手段，而不是一个具体的管理部门，结算中心的管理范围没有确定。因此，集团公司资金内部分配的合理化存在较大难度，内部资金分配不合理的现象仍然普遍存在，公平合理的内部竞争环境不能实现，影响到企业的自我发展。

4.监管机制的缺失。随着市场竞争的日益激烈，为了提高市场占有率以及多元化发展，很多集团公司在经营管理过程中出现了盲目扩大规模的现象，在没有经过科学论证的情况下直接将资金投入新项目中，不少集团成员出现了亏损，集团资金周转出现困难。正是因为结算中心监管职能的缺失，没有对资金实现有效的监管，对于资金的使用没有科学的论证分析，才导致上面出现的盲目投资的现象，才使得集团资金流失。

三、提高集团公司财务结算中心管理的对策分析

1.领导部门要达成共识，深化认识。集团公司的组织结构庞大，下属分公司多，在独立核算的机制下，下属单位对于整个集团大局利益的考虑不会很充分，对于结算中心也会存在抵触情绪。因此，首先应该强化各部门领导对于结算中心的认识，宣传建设结算中心的重要作用，将集团公司领导班子凝聚起来，只有这样，财务结算中心才会实现有效运作。

2.强化结算中心的监管职能。在集团公司财务结算中心的管理中，一定要注意与实际的结合，根据集团公司的实际状况不断推出新的资金管理方式，将资金使用严格把控，科学论证投资方案，防止投资失败带来的损失。

3.提高企业成员的信用意识。首先，要强化对下属企业的信用教育，形成全局观，让下属公司认识到结算中心的权威性。其次，集团公司应该积极开展贷款评估，建立信用档案，对于信用差、负债高的成员企业严格贷款，防止贷款不能回收的现象出现。最后，应该建立健全失信惩戒机制，杜绝失信现象的发生。

4.建立健全内部控制机制。结算中心的内部控制可以从审批权限、程序、资金收付、反馈等几方面进行，对于资金的使用应该形成全过程的把控，强化制度规范，定期检查内控机制的落实状况。

5.强化预算管理。结算中心要根据实际情况及时调整资金分配，主动掌握现金流量，充分发挥资金管理的作用。集团公司可以从事前控制、事中监督以及事后分析三方面入手，逐步建立全过程的预算控制，实现全面预算管理。

6.推动信息平台建设，提高结算中心工作效率。集团公司的组织结构复杂，下属成员企业多，信息的收集以及分析存在困难，因此，集团公司可以借助信息平台的方式，实现信息的高效收集，实现网上资金结算以及主动收款，实现自动对账，从而减少工作难度，降低管理费用，促进信息交流，保障资金的安全运行。

财务结算中心是提高集团公司资金管理水平的有效举措，能够减少资金使用的失误，提高资金使用的科学性。在建设集团公司财务结算中心的过程中，一定要注意结算中心与公司实际情况的符合程度，不断提升相关工作人员的素质，从而真正提高集团公司财务结算中心的管理水平，提升公司效益。

[1]温伟玲.集团公司财务结算中心相关问题研究[J].会计师，2011(04).

[2]李稷荣.现行财务结算中心存在问题与对策[J].合作经济与科技，2006(13).

（作者单位:山东钢铁集团国际贸易有限公司）