新时期企业全面预算管理有效措施浅析

汪松

新时期企业全面预算管理有效措施浅析

汪松

石油是我国最主要的能源之一，油田企业的持续稳定发展与国家能源安全、经济发展有直接关系。预算管理能够有效将企业预算和战略发展目标结合在一起，推动企业更加积极的制定并完成战略目标，有助于更好的优化资源配置，为企业职员绩效评价提供客观依据。本文以企业开展全面预算管理的概念和特点为基础，分析全面预算管理的作用，针对预算管理中存在的问题研究和探索提高全面预算管理的策略与措施。

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石油能源是我国主要能源之一，油田企业发展是关系我国社会经济和能源安全的大事。石油属于不可再生资源，随着经济的快速发展，我国石油能源出现供不应求的现象，石油生产难以获得较大突破，只有依赖进口以降低石油产量不足对经济发展的制约。但就长远战略而言，石油进口会受到国际经济、政治形势的影响，所以油田企业要对企业管理进行综合考虑，而全面预算管理能为企业财务管理提供重要手段。全面预算管理能够突出企业战略目标，在预算管理过程中起到积极的引导和促进作用，采取预算编制、预算执行、预算控制、绩效考核等方式确保战略目标和预算目标的实现，增强企业管理质量，保证企业获得最大化的利益。

一、企业开展全面预算管理的概念和特点

（一）企业开展全面预算管理的概念

全面预算管理是健全与完善传统预算，让企业预算不但针对经营活动，还将企业投资、筹资等活动一并归入预算系统，让预算涵盖的范围更加广泛，并逐步形成全面预算。其概念为：全面预算是企业在某时期内财务、资本、经营、生产等各个环节的总体性统筹规划，以货币为计量方式，以财务报表为主要形式，表现企业未来经济活动，并对企业未来开展的经济活动及财务结构进行规划。全面预算管理是企业开展的集控制、计划于一身的全方位、全过程、全员参与的预算管理。全面预算管理并非脱离普通管理方法单独存在的，而是结合与运用不同管理方式开展的综合性管理。包括本量利分析、现金流量分析、预算评估资本支出、销售预测、营销预算等。

（二）油田企业全面预算管理的特点

油田企业是经济发展的支柱性产业，具有高风险、高成本、高能耗、高投入的特点。

首先，油田企业全面预算管理具有全程性特点。石油生产是连续作业的一个过程，在石油勘探、生产、开发的全过程中，成本控制的难度大、链条长。另外油气资源从初期勘探到实际建成的周期较长，容易提高其市场风险。所以全面预算管理对油田企业特别重要。

其次，油田企业全面预算管理具有全员性。需要全员参与、上下配合。其包括两个方面的内涵。其一是石油企业要就全面预算目标逐层分解，让所有参与人员都承担一定的责任。其二是石油企业各个部门间要协调、优化配置资源，运用透明程序来配比公司资源和各部门计划，明确轻重缓急，让企业资源实现科学配置和有效利用。

最后，油田企业全面预算具有全额性特点。全面预算管理体系不但能准确反映出油田企业日常经济活动，也能体现出企业使用和筹措资金的情况。现代化石油企业不但要重视日常管理，也要重视资本运作和投资活动；不但要考虑控制资金的供给成本，也要考虑协调配置人工、材料、产量等资源。

二、企业开展全面预算管理的作用

（一）全面预算管理能够推动油田企业制定完成战略目标

全面预算管理是以实现企业战略规划为终极目标，是量化和具体化企业战略。要站在战略的高度上认识全面预算管理，建立完善而科学的预算管理体系，能够让油田企业保持长期竞争优势。就这个意义而言，预算是彰显战略意识，进而确保战略目标的顺利实施。当战略缺乏预算时，此战略是空洞的；而缺乏战略的预算，则没有明确的方向性。所以运用全面预算管理，让油田企业制定的低成本战略体现在每个生产经营环节内，并设计出详细的量化指标，便于石油企业战略的实施和完成。

（二）全面预算管理能够在油田企业生产经营全过程中体现出自身的作用

油田企业全面预算管理是围绕着“全面”开展的，其包括全员参与、全过程控制、全方位编制。全面预算管理包括筹资预算、资本预算、财务预算、业务预算等内容；在全过程控制方面，不但要表现在石油勘探、石油开发、石油生产、石油销售等生产经营的每个方面，还体现在从规划到筹款、采办、实施、核算的流程中，每个人都是控制与执行预算的责任主体。运用全面预算管理，将各个要素、各个环节有效联系起来，统一运作、系统管理，进而真正实现全过程控制。

（三）全面预算管理能够提高油田企业管理的主动性和前瞻性

面对国内国外激烈的市场竞争以及不断变化的油价，运用全面预算管理模式，对油田企业产品成本、技术、资源、产量等因素进行综合分析，掌握究竟多少是成本控制和全面管理的低限；在何种油价和产量规模下，全面预算的成本控制到何种水平，能够保持正常的经营和生产状态；当成本上升到什么水平时企业能够承受，而到什么水平是需要报警的等等，进而构建起科学有效的成本预警机制。建立起能够体现出成本与产量、成本与油价以及利润油价与成本间关系的模型，准确及时的体现出利润、油价、成本、产量等动态区间和对应关系，进而制定出不同油价环境下的边际成本、边际产量以及边际利润，将产量、油价的变化切实的同成本联系在一起。根据相互间出现的变动，运用有效策略，规避或减少经营风险。

（四）全面预算管理为油田企业职工评价和考核绩效提供重要依据

油田企业在实施全面预算后，可以根据企业各个部门执行预算的职责设计考核标准和考核办法，对各个部门和职工执行预算的具体情况进行考评，运用相应的惩罚和激励措施，不断完善绩效考评体系，进而增强绩效评价的权威性和严肃性。同时运用全面预算管理对石油企业战略目标进行细分，划分不同部门和层级的职责权利，为部门制定评价标准提供依据，进而让企业形成科学完善的绩效机制，有助于更好的吸引并留住人才。

三、新时期企业全面预算管理存在的问题

进入二十一世纪后，三大石油公司完成改组并成功上市，我国石油企业引用和借鉴西方发达国家全面预算管理的理论和实践经验，逐步增强企业预算管理能力，但因为企业管理能力的差距和计划经济的影响，在实施全面预算管理过程中，油田企业还存在一定缺陷，具体体现在以下几个方面。

（一）对全面预算管理的认识有待提高

尽管石油行业已经了解全面预算管理的意义和作用，也将开展全面预算管理当作是评价企业管理水平强弱的标准，但油田各企业管理人员素质和管理水平良莠不齐，所以对怎样实施和安排预算缺乏明确而深刻的认识。很多企业只是为了让自身管理能力获得上级部门的肯定才开展全面预算管理，而结果是企业将全面预算管理当作是制度空白予以填补，没有将预算管理当作是企业完成战略目标的重要方式，所以全面预算管理没有在企业实现战略目标过程中发挥出应有的作用。

（二）全面预算管理没有完全符合企业实际情况

很多企业认为编制预算只是财务部门的行为，在编制预算过程中企业销售和生产人员不必参与，限制了预算的全面性和科学性，将全面预算错误的转变成资金预算管理，而强化其在执行过程中的阻力。在部分企业中预算是否获得批准取决于企业领导是否对预算结果满意，这就造成全面预算出现松弛现象，并向两个极端发展，其一是夸大企业生产经营业务预期的能源消耗量，以获得更多能源投入；其二是压缩经营生产业务预计的产出能力，以谋求更大的报酬和奖励。不论哪种形式，都会影响企业正常的经营和生产，导致企业决策失误或分配能源不公平等问题的出现。

（三）执行全面预算控制力有待提高

和国外大企业所实施的预算管理相比较。我国石油公司及其分公司在执行预算过程中缺乏完善的控制措施。企业在完成预算编制工作后，就觉得所有工作都已经完成，不再重视预算执行情况和执行结果。很多企业重视预算编制工作，会建立起专门的预算机构介入编制的全过程，但没有积极对预算执行进行跟踪调查，并根据调查结构调整预算，这样就会削弱预算控制职能及其激励作用，并严重损失了预算对实现生产经营活动的预控能力。

（四）全面预算管理不重视考评业绩及其激励功能

在我国很多人觉得业绩评价、预算管理、激励制度是关联性较小的三个内容，而将他们进行分割，没有形成完整、完善的全面预算管理系统。尽管部分企业意识到三者间的必然联系，但因为预算指标可控性和科学性不足，在业绩考核以及奖惩中没有体现出预算执行的作用，造成预算执行难以顺利实施。另外很多企业认为即使调整预算也会不对职员工作积极性造成影响，致使企业忽视预算工作，对预算指标的沟通和宣传力度不足，职员没有明确的认识到自己与预算指标的关系，也不清楚奖惩制度与预算执行情况的关系，这些因素都造成预算应有的激励作用没有全部发挥出来。

四、新时期企业提高全面预算管理有效性的措施

（一）油田企业要增强全面预算管理的思想意识等

企业决策层和领导层要提高对全面预算管理的重视程度，要把全面预算管理当作是保证企业完成战略目标的重要方式，放在企业全面管理的中心位置，建立起以企业战略目标为方向的全面预算管理体系，企业可以根据实际的前期预算执行情况适当调整预算，增强企业预算的实效性和适应性。企业管理者按照成本管理与投资的分析，能够发现其生产经营的关键技术指标。以成本分析为前提，积极调查与研究企业资产、生产、设备、成本支出与管理状况，实现预算管理、成本管理、风险控制与危机管理、流程优化与精益管理、基层基础管理，以及创新管理手段和方法、提高核心能力提升，运用现代管理方法管理油田企业。

（二）建立完善的全面预算管理制度，提高预算编制的方法和内容

第一、建立完善的全面预算管理制度。企业全面预算管理模式，要具有可操作性、可运行性、相对完善的体系。预算编制范围包括财务预算、资本预算、经营预算。预算管理机构包括：预算管理委员会，负责决策管理；预算管理办公室，负责日常工作管理，一般设置在财务部门，除财务人员外还应有计划、人力资源、生产、销售等业务部门人员；价格委员会，负责制定和转移相关价格的政策；业绩委员会负，责制定、实施与考核奖惩制度；内部审计，不但要审计预算的执行结果，还要制定审计规划、惩戒措施和职业道德制度。

第二、企业预算编制的方法和内容。在现在经济条件下，企业开展全面预算管理要具备全方位的特点，预算金额要包括资本、业务、财务预算。在预算方法上应该运用参与型预算，运用自上而下、上下结合的编制模式，通过生产部门和管理部门对全面预算的参与，将企业资源和不同部门的计划运用公开程序实施配比，进而实现资源的科学利用和配置。

（三）运用模块化理念操作全面预算管理的具体流程

在操作全面预算管理的流程方面，可以将其模块化为预算编制、预算执行、预算控制等三个模块。在编制全面预算过程中，首先由预算委员会设计并实施经营战略、目标和方针。其次由价格委员会制定价格、由财务部门拟定现金控制与资金分配策略、由内审部门设计审计准则以及审计工作者的奖惩制度。最后由预算办公室将以上所有制度汇总，加上相关时间规定，制作成本年度预算编制指南，下发给油田企业的所属单位。所属单位以预算指南为核心，根据自身实际情况再制定本单位预算，经过上级企业检查审议批准后，由预算委员会审核并下达执行。

全面预算编制后，预算委员会将获得审批的预算下发到各企业作为其开展经营活动的基本依据，财务部门作为财务收支、核算、结算的根据；下发到考核委员会，作为其实施奖惩制度和开展业绩考核的重要依据；下发到审计部门，作为其实施预算审计的基本依据。按照各单位执行预算的具体情况，由财务部会同审计部考核其业绩表现，将具体考核数据上报企业考核委员会，再由委员会制定出奖惩办法，上报到预算管理委员会处，以获得批准并实施奖惩措施。在全面预算执行过程中，财务部一定要获得整个集团核算与结算的准确、真实的数据，以实现集中监督管理的目标。财务部汇总的核算与结算数据是企业全面预算执行的结果和进度，具有三种用途。其一是将数据反馈到企业下属单位。其二是上交给审计所审计后，加上审计意见送达至考核委员会，直至预算委员会。最后反馈的预算信息要汇报给企业总经理，以便对整个集团的预算进行控制。在设计业绩体系时，不但要设计预算指标，还要设计非预算指标，所以，在编制奖惩和业绩考核方案时一定要对此进行周密考虑。

（四）构建起全面预算执行中协调、反馈、监控机制，建立业绩考评系统和激励制度

第一、建立协调、反馈、监控机制。为了确保全面预算的实施效果，企业通过建立相对独立的机构监督控制预算执行情况，并分派专门人员对资金和业务进行重点监控，将获得的预算执行结果进行信息反馈，根据实际做出相应的调整，让预算更能符合油田企业发展的具体要求。需要注意的是，在调整预算时，一定要明确规定实施调整的权利机构和所调整的范围。

第二、企业要建立起与全面预算管理相适应的绩效考核体系和配套的激励制度。开展全面预算管理，要建立起与之相适应的激励与业绩考评体系，只有对预算执行情况进行客观评价，对执行优劣进行奖惩，才能确保全面预算管理的顺利有序实施。企业及其下属单位建立业绩评价指标，可以运用平衡记分卡，将制度、人力资源、流程、核心能力、顾客、质量、财务等方面的指标相结合，运用全面而综合的观点取代传统短期的衡量标准。企业在原有激励制度的前提下建立全面预算的激励机制，按照企业实际条件，开展职工持股、年薪制等激励方法的试点，逐步研究和寻找适应企业的激励制度。

21世纪，我国重组石油企业，组建起三大石油集团公司并全部实现上市，我国石油企业已经完全运用市场经济体制，并积极投身到激烈的国际市场竞争洪流中。所以改善与提高全面预算制度与增强国际竞争力，是企业必须解决的重要问题。全面预算管理能够为企业提供科学的决策服务，帮助企业制定并实现宏观战略规划，成为企业增强管理能力的重要方式。随着企业全面预算管理思想的逐步推行和普及，全面预算管理机制会不断健全与完善，将会在油田企业持续、稳定发展过程中发挥出更重要的作用。

[1]隗和莉.新时期企业全面预算管理思考[J].现代经济信息，2014(07).

[2]徐泽雅.新时期企业全面预算管理探讨[J].现代经济信息，2014(11).

[3]张安茹.浅议集团公司全面预算管理[J].现代商业，2014 (11).

（作者单位：大庆油田钻探工程公司运输一公司）