CFO把控企业资金命脉的四大法宝

资金是企业正常运转的血液，在全球经济增速放缓的大背景下，保证企业的资金链安全对CFO来讲是当务之急，也是不小的挑战。那么如何才能保证企业的资金链安全呢？很多成功企业的资金管理实践表明，企业资金管理应立足于流动性的前提下，通过加快运转、紧抓重心、流程再造以及商业模式革新四方面进行系统性优化管理。

加快运转

让资金尽可能快地运转，可以减少资金占用，增加资金流动性，所以，加快资金运转是保障企业流动性的关键举措。而这方面，欧飞网CFO吴日涛在过去的几年里深有体会。

针对欧飞网的快速发展和行业内的巨大竞争压力，吴日涛将财务管控的重点放在资金管理上。吴日涛及他的团队主要采取了如下措施：在资金的归集方面，跟第三方支付公司合作；在资金清算方面主要仰仗于高效率的资金运作和7×24小时不间断的服务来保证资金连续不断地滚动。

欧飞极低的毛利率要求欧飞必须扩展较大的规模，这就对欧飞网的资金成本提出了很高的要求。这是一个两难的问题，如果欧飞的资金成本太高，那就不可能赚钱；如果欧飞的规模不够大，就无法甩开竞争对手。在兼顾盈利和规模基础上，吴日涛及他的团队主要通过高杠杆来帮助企业迅速做大。但高杠杆要求有充沛的资金，仅仅依靠银行这种融资渠道难以满足欧飞日益增长的资金需求。于是，吴日涛不得不积极探索融资的多元化。吴日涛正在带领他的团队跟银行做供应链金融，结合欧飞产业链的上下游，用大数据（包括所有客户的交易信息）来让银行对欧飞的业务流程有更多的理解和把握。

紧抓重心

在现代商业社会，很多公司都是多元化发展，跨领域投资、经营，业务繁多而分散，资金流动也容易出现混乱和无序。针对这种企业，CFO应该如何来增强自己对资金的掌控力呢？河南瑞贝卡（控股）集团有限公司财务总监武俊安的探索或许可以为各位CFO们提供一些参考。

河南瑞贝卡发制品股份有限公司于2003年7月10日在上海证券交易所上市，成为国内发制品行业第一股。

瑞贝卡集团公司经营涉及发制品生产销售、高速公路建设运营、房地产开发、矿业、投资管理、水业、教育、酒店服务、公共交通运输等八九个行业。集团公司现拥有资产总值近100亿元、员工14000多人。面对庞大的产业集群，从集团财务总监的角度上来看，武俊安需要有很好的平衡能力。由于现在集团的行业跨度很大，经营比较分散，从财务管理角度来说，如果太“集权”很容易形成“大企业病”的痼疾，而控制太分散的话又会加大经营和财务风险。所以，武俊安在对下属企业既采用集中式管控，又充分经营授权的原则下，在集团统一框架下采取统分结合、分级负责的形式。

财务上采用集中管理方式，收支两条线。显然资金的集中管理提升了资金效率，增加了财务效益，武俊安也表示这种集中管理办法避免了有些分公司资金大量结余，让总公司对整体资金有了更好的把控。

流程再造

对运营资金的管理，应该从降低运营资本规模着手，减少流动资产对资金的占用，分散企业的资金压力。这项工作不可避免地涉及到了企业的采购、销售和生产等领域。所以，运营资金的管理并非财务部门一家之事，财务人员也必须介入到企业的业务链当中。在这方面，D公司给我们展示了一个典范。

D公司是一家美资PC生产商，其财务经理们对运营资金进行管理，力图在最短的时间内实现资金的周转。D公司也是负债经营，而它的负债是从供应商处取得的信用。D公司与为数不多的供应商建立了长期合作关系，保证供货的稳定性。公司尽量控制原材料的采购，仅在取得销售订单并准备开始生产的时候才要求供应商送货，确认对原材料的所有权，目的在于保持库存材料的最低持有水平。这样不仅可以降低存货的周转天数，还节省了材料采购对资金的占用额度。

由此可以看出，D公司的存货周转非常快，而收款周期也基本维持在一个月以内。因此改善业务流程是提高资金周转率的根本所在。如果没有对PC生产销售的整个价值链进行深入分析，D公司很难取得这样的成果。

传统的价值链一般由零部件供应商、PC组装商、分销代理商和最终用户组成，而这一链条的流程从零部件供应商生产配件开始，经过PC组装商组机、经销商市场推销、用户购买，最终止于PC组装商的售后服务。在这一过程中，影响到资金周转的主要环节在于PC组装、市场推销以及用户购买。组装电脑阶段涉及到材料采购，可能会出现零部件和原材料的库存；经销商市场推销阶段可能会形成产品库存和积压；最终用户购买会出现赊销而产生应收账款。因此，要想通过管理运营资金以提高资金周转效率，以及分解资金压力，就应该从这几个方面入手，分析制订相应的经营策略。D公司正是认识到了这一点，才将资金的压力分散到上游供应商和下游客户那里，从而大大地提高了资金的周转率以及资本回报率。

商业模式更新

二十世纪传统商业模式对企业的影响根深蒂固。多数制造业企业采用的是一种垂直化的产业链条，这种链条使企业的经营活动几乎涉及到整个经济领域。

针对这样的外部环境，一种新的商业模式应运而生，这种商业模式不需要企业拥有太多的资产，对运营资金的需求也很少，但是企业必须有严格的成本控制措施，财务要融入到企业的运营当中，通过流程再造、业务外包和资本预算等方式减少资金需求，提高资产使用效率。其中重要的一个因素就是发展企业与供应商和用户的战略联盟关系。

供应商持有存货直至生产需要之时，而且还要保证其质量以及可立即投入生产组装的状态，因此，供应商应该成为运营资金管理的一个参与者。若要与供应商建立起这样的一种战略联盟关系，还需要企业加强自身的内部管理和生产计划管理，因为这里蕴涵着“即时库存”（Just-in-time，JIT）的概念。JIT要求原材料在最恰当的时候送达工厂或生产线，以最大程度地降低闲置原材料的库存量，减少采购或仓储费用。JIT的成功实施，离不开精确的生产计划和强有力的实施计划的执行力。同时严格的质量控制也必不可少，通过质量控制，企业能够确定备用材料的最低需求量，或者是最低的安全库存。

客户也是运营资金管理的参与者，因为他们将按照订单所规定的日期为其购买的产品和接受的服务买单，而且是以一个能够为企业带来利润的价格买单。因此，企业需要分析客户的信用状况，对于信誉状况不好的客户，尽量避免与之发生业务往来，或者尽量采取立即付款的方式销售，避免因赊销而造成坏账。

为了尽快回收资金，企业可以通过银行保理业务将应收账款贴现，支付一定的贴现息将债权提前转化为现金。一般来说银行贴现都保有对企业的追索权，因此企业还需要关注客户的信用状况，避免因追索造成损失；另一方面，无论企业的销售政策激进还是保守，都或多或少地有一些账款难以收回。其中有不少账款金额较小，客户的所在地又比较遥远，为了回收这些账款，企业可能会支付比债权还要高的回款费用。对于这种情况，企业可以将这样的债权打包出售给催收账款的代理公司。这种方式不仅能够节省回款费用，还有利于企业将精力集中到更能创造利润的业务上去。

参考文献：

CFO把控企业资金命脉的四大妙招[OL].世界经理人网站，2014-9-10.