致力财务终不悔 助推双汇促发展

个人简介

刘松涛，中共党员，2000年7月毕业于河南大学，获得理财学学士学位，并进入双汇集团做会计工作；2002年3月-2003年3月，担任项目公司财务部部长；2003年5月-2012年8月，担任双汇集团的财务中心主任；2012年8月起，担任双汇发展副总裁，主管财务工作。

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品企业集团，以生猪屠宰及肉类加工为核心业务，同时经营饲料、养殖、化工包装、物流配送、商业连锁等配套业务，是全国农业产业化重点龙头企业和中国最大的肉类加工企业，为地方经济和中国肉类行业发展做出了突出贡献。2013年，双汇在“中国最有价值品牌”排行榜中名列第13名，肉制品第1名，品牌价值269亿元，旗下上市公司双汇发展荣登福布斯亚太最佳上市公司50强。从全球看，国际化后的双汇在全球拥有100多家子公司、12万名员工、800多亿元的资产，生产基地遍布欧美亚三大洲十多个国家，是全球最大的猪肉供应商。

进入双汇集团十四年来，双汇发展副总裁刘松涛将自己的青春无悔地奉献于斯，参与并推动了集团的快速发展，见证了集团销售额从50亿到500亿的巨大跨越，他本人也实现了从一般财务人员到企业高层财务管理者的转变，在双汇的发展洪流中留下自己的烙印。近日，笔者走进双汇，与刘松涛倾心交谈，了解到双汇人从“筚路蓝缕，以启山林”的艰难创业到“双汇奇迹”的辉煌历程，感受了“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的双汇精神。

紧抓机遇 树立品牌

谈及双汇的发展历史，刘松涛如数家珍。双汇前身是成立于1958年的漯河冷冻厂，1977年更名为漯河肉联厂。1984年经营不善，濒临倒闭。同年7月，现任董事长万隆先生经民主选举当选厂长后，严格管理、大胆改革，通过价格撬动经营，依靠外贸出口和宰猪、宰牛、宰羊等多种经营，在市场竞争中求得了生存。

1989年，“双汇”品牌创立，拉开了企业参与品牌竞争、塑造强势品牌的帷幕。其后，双汇抓住肉制品加工在中国开始兴起的机遇，从日本、法国、瑞士引进先进的肉制品加工技术设备，实现了肉类产品生加工向熟加工转变，粗加工向深加工转变，造就了一个双汇肉制品大产业，实现了企业快速发展。1994年以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集团，1998年，双汇发展在深交所成功上市。

正是在刘松涛进入双汇那年，集团率先由国外引入冷鲜肉技术和设备，建成了第一条现代化的屠宰和冷分割生产线，实行“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类经营新模式，开创了中国肉类品牌。2006年，实现国有股转让，引入国际战略投资者，管理机制更加科学；2012年，成功完成企业重组，顺利实现整体上市，进一步提升了上市公司实力。双汇通过体制、机制、资本上的不断创新，实现了迸发式的增长。2013年，双汇控股股东万洲国际以71亿美元成功并购美国最大的猪肉加工企业——史密斯菲尔德公司，完成了由中国最大向全球最大猪肉加工企业的历史性跨越。

战略引领 创新驱动

访谈中，刘松涛多次提及公司的“战略”。三十年来，双汇紧紧围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，以屠宰和肉类加工业为核心，向上游发展饲料业和养殖业，向下游发展化工包装、物流商业等，主业突出、行业配套、上下游联动、全产业作战，发挥了联合加工优势，提高了企业抗风险能力，沿着董事长万隆设计的企业目标——“开创中国肉类品牌，做中国最大、世界领先的肉类供应商”，为全球各地消费者提供优质、营养、美味、多样、安全、放心的动物蛋白食品——制定并实施了成功的发展战略。

新世纪以来，作为双汇发展副总裁、财务总监的刘松涛率领财务团队，助推了双汇集团突飞猛进的发展。在他看来，双汇辉煌的今天，源于正确的战略引领和持续的创新驱动。

一是坚持“多层次、全覆盖”的产品销售战略。在“想尽千方百计、踏遍千山万水、历尽千难万险、说尽千言万语、走进千家万户”的创业精神指引下，建网络、拓市场、做宣传，每年投入10多亿元面向全国布局市场。双汇产品从一线城市到乡村小巷，从大型商超到肉类摊点全面覆盖，如今已家喻户晓、老少咸知。

二是始终坚持精品战略。双汇拥有国家级的技术研发中心、国家认可的实验室和博士后流动站，技术开发团队超过200人。目前双汇已开发出高低温肉制品、调理产品和生鲜产品等1000多个品种，每年新产品销量约占肉制品销量的10%，不断丰富扩大的产品群和持续提升的产品品质，为企业的发展注入了动力。

三是大力执行安全战略，保障企业长治久安。双汇坚持依法经营，依法办事，研究法律政策，防范法律风险，实现了法律安全；加强安全培训，提升防控水平，保卫了员工安全，保障了安全生产；深入贯彻“两铁一保”方针，构建质量管理体系，按制度管理，按程序操作，提升了产品质量，保证了食品安全；强化财务管理，健全内控制度，防范了资金风险，确保了资产安全。

人才为本 科学管理

自担任财务中心主任以来，刘松涛带领一支强大的财务团队，将公司财务相关的各项事务开展得井井有条。不仅仅在财务方面，公司发展的方方面面都离不开人才智库的推动。经过多年发展，双汇培养了一大批经验丰富、执行有力的管理人才。公司管理层平均拥有15年以上的行业经验，双汇科学的人才选拔机制、完善的人才培养体系，为企业的长远发展提供了持续的动力。实行“竞聘上岗、逐级提名”的人才选拔机制，通过公开竞聘晋升干部，在选拔中实行“三看六讲一不讲”原则，看道德用人、看业绩用人、看执行力用人，讲诚信、讲道德、讲执行力、讲学历、讲实践、讲业绩，不讲关系。公司每年举行干部述职一次，从职业操守、绩效指标、未来思路等方面对述职者进行360度评价。同时，公司建立了“阶梯制晋升、后备培养、分级分类培训”的人才培养体系，为员工自我提升搭建了平台，为企业长远发展提供了保障。

2004年，为实现企业的科学化管理，双汇集团进行组织创新、机制创新，正式推行事业部管理机制，使决策权、经营权、监督权三权分离，实现了分权有序、行权有效、监督有力、管理科学、运作高效。公司制定了采购、生产、销售、财务等“十大”标准化管理文件，实现了操作有标准、工作有依据、管理有规范、奖罚有尺度，大幅提升了企业管理效果。

此外，公司用信息化改造传统产业、固化流程、再造流程。多年来，双汇集团逐步完善各个方面的信息化建设，构建了供应商管理、销售管理、财务管理、质量监控系统、物流配送等十余个大型系统，打造出一套覆盖各产业的集团级协同应用平台。数据的大集中、管理的大整合显著提高了管控效率，确保了产品安全，支撑了企业生产运营。

高屋建瓴 布局未来

刘松涛告诉笔者，今后，双汇集团将推行国内和国际战略。在国内层面，双汇推行四大战略：开发大低温、做好大生鲜、突破大城市、实现大工业。通过开发大低温，推出和推广口味更好的、营养价值更高的低温新产品，调整肉制品销售结构，顺应消费转型、推动市场升级；通过发挥冷鲜肉品牌优势，开发、新建生鲜市场的网络，推动国内冷鲜肉的发展；通过大城市市场的开拓，带动中小城市消费潮流的发展，带动肉类工业的发展；通过流程改造、自动化、信息化升级，实现规模化、工业化的发展。

在国际层面，推行五大战略：一是全球化发展战略。万洲国际是全球最大的猪肉食品企业，生猪养殖、冷鲜肉和肉制品市场份额均居全球第一。要继续发挥这一肉类联合加工的规模优势和产业化优势，开拓全球市场，扩大销售规模，提高市场占有率。二是全球化品牌战略。万洲国际旗下有几十个知名品牌，在世界上很多地区是优质猪肉产品的代名词，产品备受消费者的信赖。今后要通过实施全球化的品牌战略，扩大影响力，获得更大的市场份额。以产品创新提高品牌的竞争力，通过西式产品的引进、中式产品的改造、东西方食品的结合，赢得更多的消费者。三是全球化整合战略。利用在全球的产业链，以及世界上最庞大的肉制品和生鲜猪肉的销售网络，提升在全球范围内的资源配置能力，形成更大的竞争优势。四是全球化精英团队。小企业经营产品，大企业经营人才。现在双汇是国际化企业，必须创造更好的体制和机制，吸引人才、留住人才、用好人才，适应国际化发展。要始终坚持管理者竞争的机制，目标考核的机制，评审的机制，激励的机制，退出的机制，使能者上、庸者下，保持团队的竞争力和战斗力。五是全球化安全运营战略。要通过完善内控体系，确保食品安全、保证企业长治久安。本着安全第一的原则发展企业，始终坚持不安全的原料不采购，不安全的产品不生产，不安全的事坚决不做，确保产品安全、法律安全、企业安全，实现可持续发展，打造永续发展的企业，为股东、员工和社会创造长远的价值。

审时度势 助推发展

双汇的财务管理历经三个阶段：二十世纪90年代，企业发展处于初级阶段，业务较为单一，财务工作主要以规范核算为主；新世纪前10年，随着成员单位增多，产业链逐步延长，资金管理难度、核算管理难度、人员管理难度越来越大，财务工作开始从财务核算向财务管理升级，通过统一标准、统一管控，管资金、管资产、管数据、管核算、管预算、管分析实现了由乱到治、由分散管理到垂直管理的转变；跨国收购及万洲国际整体上市之后，公司做出向财务经营的转变，通过发展实业和运作资本，管控风险的同时，助推企业快速扩张，加速企业国际化进程。

2003年5月，刘松涛开始担任双汇集团的财务中心主任，2012年任双汇发展副总裁、财务总监，这期间，以他为首的财务团队结合企业发展实际，建章立制，创新管理，紧紧围绕企业发展战略，卓有成效地实施了一系列举措，有力支撑了企业的快速发展。

建立了财务垂直管理体系。双汇财务系统坚持实行垂直管理制度。全体财务人员通过总部统一招聘、统一考试、统一选拔，收入由总部统一核定、统一考核、统一发放。同时，实行财务总监委派制，各单位财务总监由总部统一委派、统一管理、定期述职，强化总部掌控力、减少项目公司对财务工作的干预，保证了财务队伍的独立性，提高了财务工作的专业性。

推进了信息化建设。双汇集团不断提高信息化、自动化水平，坚持用信息化改造传统产业，用信息化固化流程，用信息化再造流程，成功构建出涵盖供应商管理、销售管理、财务管理、质量监控系统、物流配送等各产业各方面的集团级协同应用平台——ERP系统。数据的大集中、管理的大整合提高了管控效率、确保了产品安全、支撑了企业生产运营、服务了上下游两端客户。在财务信息化方面，实现了银企互联、税企互联、财务核算模板化、自动化，提升了工作效率，提高了核算质量，实现了统一化、标准化操作。

推行了标准化管理。针对双汇行业链条长、业务模式多、生产流程复杂的特点，结合国家会计准则及税收法律等文件，编制了《双汇集团财务管理标准化》、《双汇集团税收标准化》及《双汇集团ERP操作标准化》。财务标准化用书人手一册，财务中心每两年修订一次，并定期进行培训，统一了业务操作，提高了队伍专业水平。对新业务、新问题，财务系统不断进行统一规范，推动了财务管理工作实现由差别到统一的转变。

实行了精细化预算。双汇集团实行精细化预算管理，坚持顶层设计、逐级分解，通过全面分析宏观形势、行业动态，结合公司实际，为企业设定科学合理发展目标；通过逐级分解、多维度细化，实现精细化预算：从公司预算到分部门预算、从经营预算到专项预算，涵盖了从产销规模到生产指标、从产品创新到流程创新、从采购价格到销售网络、从费用支出到投资规划等各个方面，将全员、全业务、全流程都通过预算管理的方式进行整合调动，真正实现了精细化、全面化。

全方位财务分析。多年来，双汇财务系统积极进行全方位分析，服务经营、指导经营。通过宏观形势分析、大宗物资分析，把准经济脉搏、盯紧物资行情，顺势而为控成本；通过国内外行业竞争分析，掌握行业动态、明确企业定位，借鉴经验、吸取教训；通过月度经营分析、定期专项分析，从产、供、销等各方面跟踪预算落实、诊断企业运作，保证企业持续健康发展。

全过程财务监控。公司把财务部门定位为企业的经济卫士，财务的监督不仅反映在财务收支的把关上，更反映在从采购、生产、库存、运输、销售、数据交接、资产安全等各个环节，公司提出，监督是为了更好地服务，通过全过程财务监督，保证公司数据准确、报表真实、资产安全、风险受控。

据刘松涛透露，今后，双汇财务系统将坚持做好以下四项工作：一是运用好资金。按照“融得来、管得住、用得好、成本低、效率高、风险小”的原则，利用企业的信誉和融资能力，合理使用财务杠杆，充分利用多样化金融产品，为企业的快速发展提供充分的资金支持，借助高效的资金管理，降成本、增收益、防风险。二是运作好资本。利用企业的品牌优势、龙头企业优势、上市公司平台优势，积极参与市场整合、产业并购，利用资本杠杆提升公司市值，为股东创造更大的财富。三是防控好风险。要注重法律风险、内控风险、资金结构风险及金融政策变动等风险对公司的影响，严格遵守上市公司规定，积极履行上市公司信息披露义务，做一个规范、公开、透明、受尊重的上市公司。四是培养好人才。要培养一支基础扎实、队伍稳定的基层数据队伍，培养一支业务熟练、忠诚敬业的会计队伍，培养一支专业能力强、综合素质高的财务总监队伍，支持企业的产业扩张和国际化发展。

无悔选择 永葆活力

作为一名财务工作管理者，刘松涛深爱着他的本职工作，大学毕业便投身于双汇集团的发展，奉献于斯，无悔选择。

从事一项好事业，选对一个好企业，跟对一个带头人。在刘松涛看来，企业是实现人生价值的大舞台，只有朝阳的产业和开拓进取的管理团队，才能够带领企业更快、更好、更长远的发展，才能够为员工提供广阔的发展空间。只有公平公正的用人机制和知人善任的管理层才能够为员工提供实现人生理想与抱负的机遇。

公平公正、不断创新、开阔视野、融入经营。刘松涛认为，要成为一名优秀的财务管理者，首先要廉洁自律、公平公正，为财务队伍树立榜样，为充分发挥财务监督职能提供坚强后盾；二是要保持好学上进、不断创新，对财务系统的机制、制度、规范、流程及队伍建设等方面进行不断优化与完善，全面提升财务管理水平，永葆财务队伍活力；三是要融入经营、开阔视野，强化管理意识、创新意识、危机意识，为经营决策献计献策，为企业发展保驾护航。

岁月不居，天道酬勤。风雨十四载，悠悠双汇情。时光飞逝，双汇这棵“参天大树”越长越茂盛，而刘松涛也由激情满怀的青年步入年富力强的中年，他将自己的人生轨迹深深嵌进双汇的发展史中。笔者深信，在他带领下的双汇发展财务团队，一定能够鼎力支撑双汇集团这艘巨轮，快速稳健地驶向更加辽阔的蓝海。