企业人才队伍建设的问题与对策

周祥勋

摘 要：企业的竞争归根结底就是人才的竞争。目前，企业人才队伍建设面临人才流失严重、人才引进困难、培养效果不佳等诸多问题。因此，针对人才队伍建设面临的问题，企业应着重从管理、专业技术、高级技能等各类人才培养，人才发展通道搭建，教育培训改进，人才成长环境优化等方面采取针对性的措施，保障企业拥有一支优秀而稳定的人才队伍，促进企业可持续发展。

关键词：企业；人才队伍建设；问题对策

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）02-0091-02 “人才是第一资源，是国家发展的战略资源。”“要用事业凝聚人才，用实践造就人才，用机制激励人才，用法制保障人才，努力把优秀人才集聚到党和国家的各项事业中来，形成推动我们事业发展的强大人才队伍。”[1]这些精辟论述，为企业人才队伍建设指明了方向。企业的竞争归根结底就是人才的竞争，拥有一支优秀而稳定的各类人才队伍，是企业可持续发展的保证。本文在分析老电厂人才队伍建设存在的问题及其成因的基础上，着重探讨加强企业人才队伍建设的对策。

一、企业人才队伍建设的问题及成因

（一）人才流失严重

由于近几年电力发展迅猛，系统内外对人才的需求急剧增加，一方面向华电系统内输送了大量人才。另一方面，外系统用优厚的待遇挖走了一部分人才。另外，还有少数人才由于主观和客观的一些原因，在一定时期内没有得到及时任用和提拔，就沉不住气，产生思想情绪而另谋新就。流失的绝大多数是年富力强、高层次、高学历、高技能的人才。

（二）人才引进困难

一方面，由于老厂属严重超员企业，集团公司下达的高校毕业生招聘指标数量较少，甚至有些年度没有指标；另一方面，由于老厂地处偏远，工作、生活环境较差，且待遇在同行业没有比较优势，人才引进相当困难。不仅招毕业生难度较大，甚至出现过已招聘到厂工作了几个月还走人的情况。

（三）培养效果不佳

尽管制定了中长期人才发展规划，建立了培训管理制度，每年也都制定了培训计划、投入了大量的人力、物力和财力，但由于培训目的不明、方向不清、方法不当、针对性不强、激励约束不足，致使培养效果不佳，高素质人才难以脱颖而出，出现后备干部、专业技术人才和高级技能人才素质不高、数量不足、有些工种人才断层、青黄不接的现象。

（四）激励不到位

一是工作激励不到位，合适的人才没有上合适的岗位。二是参与激励不到位，一些人才只是被动的执行者。三是物质激励不到位，人才的薪酬与知识、技能和绩效不匹配。四是精神激励不到位，作出突出贡献的人才没有得到或没有及时得到相应的荣誉。激励不到位是造成人才引进困难、流失严重的一个重要原因，而且还造成现有人才积极性、主动性和创造性难以发挥。

（五）发展通道不畅

人才职业发展路径狭窄，晋升导向单一，发展渠道不畅，提升空间和报酬容量不高，人才只有“当官”这一“独木桥”。 一方面，由于管理岗位有限，不可能满足人才发展的需要；另一方面，一些专业技术人才和高级技能人才在技术和技能方面较强，但在经营管理方面较弱，不适合经营管理岗位。这也是造成人才流失严重的另一个重要原因。

二、企业人才队伍建设的对策与建议

（一）培养各类各级人才

1.精心培养企业管理人才

加强和改进企业管理人才（中层干部）的管理，全面提升执企能力和盈利能力。坚持党管干部，德才兼备、以德为先、任人唯贤，群众公认、注重实绩，公开、平等、竞争、择优的企业管理人才选拔任用原则。根据岗位性质，对企业管理人才分别采用聘任制（含公开选拔）、选任制、委任制、委派制。开展以素质、能力和业绩为主要内容的任期和年度考核评价，加强考评结果运用，提升激励约束力度，创新升降、入出机制。加大企业管理人才储备力度，保证企业管理人才的新老交替，注重搞好后备干部的实践锻炼，采取分配承担急、难、险、重的专项工作任务；轮岗锻炼，增加多岗位工作经历；一岗双职或多职；担任助理等方式，努力培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理的后备干部队伍。

2.重点培养专业技术人才

对具备独立解决生产技术重大问题、技术设计方案、引进消化先进技术能力；具有所在岗位拟定管理制度、办法，解决管理难题能力；具有提出高质量合理化建议、技术革新方案等能力的人才进行重点培养。符合条件者都可以申报参加专业技术人才的鉴定和考评。专业技术人才没有数量限制，鉴定和考评不考虑学历和资历，只看能力和业绩。专业技术人才实行任期制，三年一届，循环考核，没有年龄限制，可以连任至退休。每任职一次，任期内岗位工资在原岗级的基础上增加一级，所增加的岗级以本单位、部门最高行政级别为限。达到任职年龄界限不再任职的，根据条件，可以享受部分或全部待遇，主要履行传、帮、带职责，形成终身激励的机制。

3.大力培养高级技能人才

对能独立解决生产工作中的工艺、质量、技术问题的人才进行大力培养。符合条件者都可以申报参加专业技术人才的鉴定和考评。高级技能人才也没有数量限制，鉴定和考评也不考虑学历和资历，只看能力和业绩。专业技术人才同样实行任期制，三年一届，循环考核，没有年龄限制，可以连任至退休。首次任职的，任期内每月奖励100元；累计两次及以上任职的，每次任期内岗位工资在原岗级的基础上增加一级，但所增加岗级以本单位、部门行政副职的岗级为限。达到任职年龄界限不再任职的，根据条件，可以享受部分或全部待遇，主要履行传、帮、带职责，形成终身激励的机制。

（二）搭建人才发展通道

人才发展通道是联系企业管理人才与专业技术人才和高级技能人才的通道，是实现人才多方向发展的路径，是人才职业发展中专业的调整和延伸。三类人才在不同通道间进行轮换，实现一专多能，向复合型人才方向发展，实现人才与岗位匹配度的合理化、人才职业生涯管理的理想化，并最终实现“合适的人才在合适的岗位上”的人力资源管理目标。实现人才发展通道的方式有组织安排、个人申请和公开竞聘三种。组织安排有两种：一是对有发展潜力，具备一定计划、组织、指挥、控制、协调能力，符合企业管理人才任职资格和条件的专业技术人才和高级技能人才，由组织安排担任企业管理人才；二是对有专业技术特长，但不适合担任企业管理人才，或组织根据工作需要，由组织安排改任专业技术人才或高级技能人才。符合企业管理人才任职资格和条件的专业技术人才和高级技能人才以及普通员工，都可以参加企业管理人才副职的公开竞聘选拔；企业管理人才副职可以参加企业管理人才正职的公开竞聘选拔。

（三）推行岗位动态管理

进一步完善用人激励和约束机制，增强员工的危机感、紧迫感和责任感。建立岗级能上能下、岗位能进能出的动态管理机制，全面推行竞争上岗，促进人力资源的合理配置，促使员工变被动学习为主动学习，变要我学为我要学，促进人力资源的培养与开发。强制规定，全厂每两年开展一次全面的竞争上岗，除中层管理人员所在岗位外，其他所有岗位都放开面向全厂员工竞争；平时空缺的岗位，及时公布招聘信息，按程序开展竞争上岗。员工岗位变动、岗级升降，不再由组织或领导决定，都是通过竞争来实现。下一步将在定员定岗和岗位动态管理的基础上，积极探索开展员工个人绩效目标管理，让员工参与生产、工作、管理过程，提高员工参与度，使员工个人绩效与企业的目标保持一致。搭建起“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”的平台。

（四）改进教育培训

由于人才引进困难，且企业超员严重，今后将树立人人皆可成才的观念，眼睛向内，重点放在内部挖掘潜力上。一是根据现在及将来对人才的需求，修订中长期人才发展规划。二是根据人才发展规划，明确年度培训的目的和方向，进一步提高培训计划的可操作性和可实现度。三是坚持以用为本，以人才使用需求为目标，以能力建设为核心，按照优秀人才优先培养、关键人才重点培养、稀缺人才加紧培养、一般人才有计划分层次培养的原则，提高培训针对性，本着“缺什么，补什么，干什么，练什么”，分层施教，达到学以致用，用以促学，学用相长。四是开展多层次、多工种，员工广泛参与的技能竞赛和岗位练兵、师徒结对、技术交流等活动，达到以赛促学，拓宽高级技能人才培养途径。五是引入培训后评估机制，加强对每次培训的分析和总结，不断提高培训效果。六是进一步完善培训管理制度，规范培训管理，加大培训激励约束力度。

（五）构建特色企业文化

文化引领发展，文化凝聚意志，文化塑造形象。优秀的企业文化是吸引人才的动力。进一步加大《华电宪章》的宣传和践行力度，使它成为员工普遍认同和遵守的价值观和行为规范，成为企业管理思想和管理模式的导向，充分发挥它的导向、约束、凝聚、激励、辐射和品牌功能。坚持以人为本，努力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的文化氛围，进一步优化人才成长文化环境。积极打造“有形有质”的企业文化，让企业文化在公司内部看得见、摸得着、感受得到，使员工置身于特定文化氛围的气场之中[2]。

事业兴衰，人才为本。今后，将按照党中央关于人才队伍建设的精神和集团公司关于人才队伍建设、“千人计划”实施的要求，结合实际，认真贯彻落实人才强企战略，不断加强和改进人才队伍建设，努力塑造成人才培养的“基地”和人才成长的“摇篮”，在满足企业自身需求的同时，向华电系统乃至更大范围输送绵延不绝的人才。

参考文献：

[1] 胡锦涛.在中国科学院第十三次院士大会和中国工程院第八次院士大会上的讲话[N].人民日报，2006-06-06.

[2] 李庆，向莉莉，左炬.企业文化落地 品牌价值提升[N].西南电力报，2011-10-30.[责任编辑 柯 黎]