基于共享服务中心建设的企业集团财务人力资源改造设计

姚铭刚

摘要：通过共享服务中心模式改造的企业集团，财务管控重心转向企业战略、投资、经营协同、风险控制、财务与业务深度融合等财务管理方面的内容。因此，有必要在对原有的财务人力资源做出适当地改造，以适应基于财务共享服务中心模式下的各项财务工作的开展。

关键词：共享服务中心 企业集团 财务人力资源 改造设计

目前，国内集团企业财务管控架构，一般以外派的分散式财务管理模式为主，也就是在集团下属的事业部、分、子公司配置财务部门，独立核算。这种以繁杂的记账、核对为其主要工作内容的财务职能形式，已越来越无法适应企业规模扩张发展的需要。财务共享服务中心的建立，以其独特的组织架构，工业化的工作流程设计，在节约成本、提高效率、增加财务信息标准化与透明度上显露出较大优势，逐渐被企业集团研究并实践。

一、企业集团共享服务中心改造过程中常现问题

在对企业集团共享服务中心的改造过程中，由于改变了原有的组织架构与工作流程，必然会在人员的管理、工作协同等方面产生大量的新问题，因此，需要通过人力资源的筹划设计，做出重大调整，以使工作平稳过渡与衔接。改造过程中通常会出现的几个问题：

一是改造前，大部分的财务人员以记账为主，共享服务中心建立后，人员将重新分配至业务财务或共享服务中心。一方面是高素质、有经验的高端财务管理人员紧缺，另一方面是一般的会计核算人员人数众多，有明显的富余。

二是共享服务中心和原单位的工作分工与界面问题。财务管理与核算分离后，虽然原则上有大致的分工，但实际操作过程中，仍会有诸多的分工细节有待明确。

三是共享服务中心改造过程中，来自不同主体的人员薪酬不一致，会导致同岗不同酬问题的出现，解决不好，将会挫伤员工的积极性。

四是财务管理与核算的分离，将导致财务人员专业能力出现两极分化的趋势。从事制度制定、流程设计、规范化业务指导等管理的岗位人员，在财务知识和工作技能的掌握方面，都远比仅机械性处理某一细分环节业务的共享服务中心操作人员有更多的经验积累机会。

五是共享服务中心的操作人员每天都会面对大量、重复、机械、“枯燥”的工作内容，久而久之，必然会使员工的疲劳感增加，成就感下降，导致工作激情减退，工作质量下降。

六是财务人员的晋升通道问题，由于所在单位主体的不同，财务人员的晋升通道发生了改变，需要建立起集团企业统一规划的新通道。

二、共享服务中心筹备时人力资源改造设计方案

针对企业集团共享服务中心改造过程中财务员工可能出现的问题，有必要在共享服务中心筹备时系统性的提出人力资源改造设计方案。

（一）统筹财务人员的职位安排与管理

财务管理作为集团管控的核心内容，无论是对流程上的控制还是对人员的管理，都属于集团强管控的范畴。一般情况下，各级次的财务管理重要职位均应由集团总部统一进行选任并派驻，因此，财务管理职位的设置与安排，不但是集团管理的需要，也是财务人员职业生涯的重要晋升通道。

财务管理岗位人员职位序列可分为两类，一类是职务序列，一类是非职务序列，职务序列可以分为各层次的总会计师（或总监、或首席财务官等）、财务部门经理等。非职务序列可以视情况分为多级次的主任会计师、二级主任会计师等。这不但使以管理见长的财务人员可走职务通道，也让以专业技能见长的财务人员能够走非职务通道。

共享服务中心的人员除了职务序列外，总体也可分为两类，一类是管理及技术支持人员，主要负责共享服务中心日常的经营、内部管理、业务流程设计、内部培训、信息化支持、会计档案管理等，并与服务单位保持经常性的工作对接。当然，这类岗位的人员也可走主任会计师的非职务序列通道。另一类是业务核算人员。属于共享服务中心各个环节具体的操作人员。这类核算类岗位人员职位的序列也可以进行分级，比如，可分为初入级、标准级、资深级等。

有了上述的分级，一是便于集团对不同岗位人员进行区分并有针对性的管理，二是明确了各类财务人员的晋升通道，便于人员的流动。

（二）处理好财务共享服务中心与各方面的关系以及工作界面

处理好共享服务中心与总部战略财务、业务财务等方面的关系，有利于财务工作的顺利开展与相互协同，这就需要在流程和职责等工作细节上进行进一步的明确。

财务共享服务中心主要负责向总部、所服务的单位提供会计核算、资金结算服务，包括提供各类会计报表、财务基础数据等。

战略财务主要负责集团整体的投融资管理、预算管理、成本管理、风险管理等。

业务财务主要负责作为财务专业参与所在单位的业务活动，包括在采购、销售、生产、研发等经营过程中的财务分析、决策支持、预算管理、风险控制、资产管理等工作。

（三）人才选用与配置

财务人力资源的改造设计，目的就是要将不同的人才重新配置到与之相适应的管理架构组织中，有效盘活集团企业财务系统的人力资源。

财务高级人才与专业要求高的人才，可以通过内部培养和外部引进两种方式。内部人员的培养，其优势是企业情况熟悉、员工忠诚度较高等，因此一直是企业集团选人用人的主要方式，但也有培养周期长、易受固有思维束缚、容易形成内部利益团体等的劣势，因而，通过外部人才引进，也是改善财务人才结构的重要途径。

共享服务中心人员的选聘按管理类与业务核算类两类进行安排，管理类主要是行政管理或技术支持人员，是整个中心运营的核心人员，这部分人员，不但要掌握会计的核算理论，核算岗位的工作内容，还要懂得企业运营管理、人力资源管理、信息化等知识，其中就包括了流程专家、税务专家、注册会计师、培训师、法律专家、信息化专家等。这就需要从原有的财务队伍中，选聘财务核算经验丰富、有一定企业管理能力、流程设计能力强的人员。必要的话，也可面向社会招聘人才。业务核算类人员则可选择新入职人员，只要具备基本的财务知识及会计人员从业资格、工作积极稳重的人员经过相应的培训，一般都能在短时间内胜任工作。因此，在这财务管理创新型与重复性操作工作两类岗位，选用不同层次的人才，既可以在人力成本上得到节约，避免了人才的浪费，也发挥了员工各自的专长。endprint

（四）建立各层次、不同工作性质人员的培训体系

从根本上说，企业选择并利用有效的培训开发手段，不但给员工提供学习的机会，增强员工自身的素质与能力，也满足了企业自身发展的需要。共享服务中心的建立，将会细分出更多的财务人员群体，企业应按照不同的岗位、不同的群体安排好相关的培训。

集团总部战略财务为主的财务人员，培训的方向应偏重各类会计、经济、法律、税务、预算管理、投资、金融等专业知识。以业务财务为主的财务人员，培训方向是偏重产业知识、内控管理、风险控制、项目管理等企业管理知识。财务共享服务中心以核算操作为主的财务人员，培训重点是与实际工作紧密结合的岗位操作流程、各类规章制度等。通过系统性的培训安排，以保证各不同岗位的员工个人获得履行岗位职责所必需的知识技能。

（五）平稳推进人员薪酬水平的重新调整，建立绩效考核激励机制

薪酬调整一直是员工关注的敏感事项，因此既要体现同岗同酬的公平性原则，也要考虑员工付出的合理回报。但在共享服务中心建立之初，首先要考虑的是工作的平稳过渡与顺利交接，因此在中心成立之后的一定期间内可以维持原有的薪酬水平不变，待业务运转稳定后，一并纳入核算中心绩效薪酬体系管理。在此过程中也可以适当采用挂牌工资、竞聘上岗等形式，逐步将薪酬调整到位。

为激励业务核算人员，也需要将核算类岗位人员按照诸如初入级、标准级、资深级等职位的序列进行分级定薪，不同级次在基本薪资上可设定差距。在绩效管理上，应体现多劳多得的原则，定期用工作量、质量、效率及服务满意度四方面指标进行考核，确保员工个人绩效与SSC组织绩效方向一致、目标一致。此外，也可以设计员工积分制，按照员工的特殊技能、工作表现设置一定的积分值，总积分可作为员工提薪晋升的重要依据。

（六）财务人员职业生涯规划与促进人员的流动

促进财务人员与企业共同进步和发展，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，有必要在对影响员工职业生涯发展的主客观因素进行全面测定分析的基础上，建立员工职业生涯的设计、规划、执行、评估和反馈机制。在员工绩效评定的基础上，建立员工晋升通道，并在实际工作过程中识人、选人、用人。

为形成财务人员的统筹管理与使用机制，有必要打破内部机构界线，在集团企业内部建立统一、多方位的轮岗机制与输送机制。新入职的财务人员，可以首先安排在共享服务中心的业务核算岗位工作，通过定期的多岗位轮转，达到积累经验、提高专业水平的目的。经过一定时间的培养，形成财务管理人员的后备人才库，按照公司的发展需要，逐步向业务支持岗位、业务财务、战略财务转型。

三、结束语

基于共享服务中心的集团企业财务管理组织架构改造，在人力资源上的配置与管理，正是财务管理创造价值的一种体现。但在改造过程中，由于打破了原有的管理模式和工作习惯，推进过程必然会遇到各种阻力，需要集团企业在改造设计阶段，充分考虑可能出现的不利因素，在财务人力资源的重新调整分配上采取积极有效的应对方案，实现财务人员与企业的共同成长。

（作者单位：巨化集团公司）endprint