大型企业集团项目预算全过程管理研究

张举 王燕云

【摘 要】 项目预算是指按照项目支出方式管理的业务预算。近年来，随着精细化、过程化逐步成为大型企业集团财务变革趋势，集约化程度的不断加深，项目预算因其具有的可集中审核控制、资源便于调控等特点，逐渐成为大型企业集团资源调控的重要方式。经统计，目前我国大型企业集团项目预算占企业资金安排总额的70%以上。因此，做好项目预算管理对大型企业集团具有重要意义。

【关键词】 大型企业; 项目预算; 全过程管理

中图分类号：F275  文献标识码：A  文章编号：1004-5937（2015）05-0020-03

项目预算管理具有公开透明、管理连续和可追踪问效的优势，近年来逐渐成为大型企业集团成本控制、资源调控的重要手段。为全面规范项目预算管理，提高企业项目预算管理水平，我国大型企业集团采取多种措施规范项目预算管理，加大项目预算管理力度，探索形成涵盖项目储备、审核、执行及考评各环节的项目管理机制，构建项目预算管理的全过程管控机制。本文拟从项目预算管理机制建立及其具体做法进行探讨，力争为大型企业集团的项目管理提供借鉴。

一、构建项目预算闭环管理的基础条件

构建涵盖项目预算管理全过程的项目预算管控机制。作为大型企业集团，要提高项目预算管控效率，实现对项目预算管理的全过程管控，应具备较为先进的网络环境和一体化信息平台，构建项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制、投资回报挂钩机制，实现对项目预算的闭环管理。

（一）建立一体化信息管控平台

现代社会是网络社会，信息技术的发展、网络环境的进步必将促进企业财务管理手段的更新，推动财务管理内容变革，也将企业财务管理实现跨时间、跨空间、跨不同会计主体和经营主体。作为市场经济竞争主体，大型企业集团应从增加资源调控力、增强过程监控力、执行评价科学性的高度，加快企业集团财务信息系统建设，构建涵盖项目预算储备审核、项目预算执行过程、执行结果评价的一体化信息平台，建立纵向贯通、横向集成的项目储备管理系统、项目执行过程跟踪系统、项目后评价管理系统等，为项目预算的全过程管理创造良好的外部条件。

（二）建立全面的项目储备管理机制

项目储备管理是近年来较为流行的项目管理方式，通过建立涵盖各类项目的储备管理机制，将设备的日常运行状态与检修项目申报有效结合起来，提高项目预算的科学性。国内大型企业集团通过建立横贯业务始终、覆盖不同专业项目储备的管理平台，构建分层负责审核、协调一致的项目储备审核机制，避免项目预算突击储备、无序安排、项目前端无人把控、项目内容不实、支出不规范等现象发生，提高投资决策的科学性。建立储备项目的重要性等级评价模型、评价体系和评价方式，提高资源配置效益。

（三）建立项目预算投资能力管控机制

由于大型企业集团所属的分（子）公司多是具有不同功能特征、发挥不同职能作用的独立单元，为保证企业集团整体效益最大化，对所属分（子）公司难以独立准确核定经营贡献，影响企业集团总体资源配置和部署。因此，企业集团对可独立核定经营贡献的分（子）公司，应建立投资效益支撑评价模型，控制所属单位项目预算的总体投资规模，提升项目投资效益。对无法独立有效考评项目经营贡献和经营效益的企业单元，在保证企业集团整体利益最大化、效益最优的前提下，做好企业资源在不同单位之间的配置分配，集团总部应建立基于资产规模、资产成新率、业务成长性、业务边际贡献及项目履行合规性等动因的项目预算投资能力分解模型，避免不同企业单元盲目投资、盲目争夺资源现象的发生，保证项目投资与各单位投资能力相一致，与集团企业的整体利益相一致。

（四）建立完善的项目预算执行控制机制

与费用项目相比，项目预算突出的优点就是项目易控性、可控性。为全面提升项目预算管控效益，提升资源投入产出比，提升项目执行规范化水平，集团企业应利用信息化手段，建立能够监控项目过程执行、满足不同部门管理需求的信息管理平台，对项目预算的审核、物资招标、合同签订、项目执行、成本入账等进行分环节监控，构建项目预算执行分环节控制机制。从管理程序上，按月通报审核项目预算执行结果，推动财务与项目执行的高度融合，提升财务管控力。目前，我国部分先进企业集团公司建立基于项目预算全过程管理的ERP系统，跟踪项目实施，对项目预算执行起到了积极作用，值得借鉴。

（五）建立项目预算投资回报挂钩评价机制

实施项目预算执行后评价机制是保证项目投资效果、保障项目规范执行的重要环节，缺少项目投资后续考评无法实现整个项目预算的闭环管理，项目预算管理将难以执行到位。因此为保证项目预算执行效果，应首先建立项目投资与效益增长的匹配性，即投资所带来的效益增加能否弥补投资成本，否则资源投入将是无效的、低效的，在项目投資时应谨慎安排，尽可能压缩项目投资规模;其次对项目投资执行评价过程中发现的履行不到位、执行不规范的单位，应将执行评价结果与以后年度的项目投资核准、投资规模核定、企业负责人考评相关联，提高项目管控单位项目执行的积极性。

二、项目预算闭环管理的主要做法

要加强项目预算管控，对大型企业集团而言，应重点从如下方面采取措施。

（一）建立完善项目储备管理平台，突出“全”字

储备是项目预算管理的起始点。大型企业集团公司要规范项目储备管理，构建统一项目储备标准，建立涵盖基建、设备大修、资产购置等多种类型的“全口径”一体化储备管理系统。探索制定针对不同项目预算标准作业、标准成本体系，并将项目标准成本体系与项目储备管理有效集成，为项目成本核定提供有效参考，实现对储备项目的前置控制。推行储备预算项目统一企业级编码制度，利用储备项目统一企业编码实现对项目预算的全周期管理。进一步完善系统功能，实现对储备项目统一稽核，杜绝同一项目分年度上报、改变资金属性拆分上报现象的发生。通过建立“全口径”一体化储备管理系统，由集团总部专业部门牵头负责，可实现储备项目管理标准统一、步骤规范，有利于提高储备项目质量。利用统一储备平台实时控制各类项目储备规模，统一项目出口，有利于各类计划编制、财务预算编报。

（二）推行项目预算“多级财务审核”，突出“防”字

推行储备项目财务审核、在项目储备阶段开展项目预算的合规性、经济性评价，是从源头规范项目预算管理、提升项目预算管理效率的重要手段。大型企业集团普遍具有资产规模大、项目预算类型多、预算项目数量多的特点，推行储备项目“多级财务审核”是充分发挥基层单位财务与业务人员专业优势、提升管理效率、提升项目管理质量的重要方式。所谓“多级财务审核”就是对资产管理单位上报的年度储备项目，其上级管理单位按照管理权限逐级汇总审核下级单位的年度储备项目经济性、合规性，并依据上级单位审核意见进行修订完善，从而提升储备质量。推行项目预算多级财务审核，确立项目预算财务审核切入点和管理流程，企业集团总部应制定不同项目类型的审核重点和审核要求，督导项目预算管理要求全面落实，提高基层单位财务人员参与项目预算管理的积极性，提高财务人员的项目预算管理能力。同时，通过开展项目预算财务审核，前移项目审核关口，提高储备项目质量，提高项目预算资金效率。

（三）建立使用项目预算分解模型，突出“效”字

在集團整体年度预算范围内，如何在确保集团整体协调发展、集团总体利益最大化的前提下，科学、合理配置资源是财务管理的重要职责。为全面提升预算资源的配置效率，企业集团应认真研究、制定针对不同企业类型的资源分解模型。对经营贡献可独立核算的企业单元，应以其经营增量贡献额为前提，安排年度费用支出，保证费用支出的合理回报;对经营贡献不能独立核定的单位，集团总部应确立按照资产规模、营业规模、资产成新率、业务增长性、项目执行规范性等为主要动因参数的标准成本体系，确定不同企业单位的项目预算投资额。

（四）实施项目预算全过程管控，突出“细”字

规范项目执行过程管理是规范财务管理的基础。大型企业集团应紧紧围绕“重过程”的总要求，在“细”字上下工夫，在业务环节上做文章，充分挖掘系统功能，实现对项目预算的全过程管控。利用MRP原理，细分各类项目的执行环节，限定不同环节的执行时间，将不同环节的执行要求固化到系统中，利用不同系统间的信息来源，对不同项目业务环节执行实施事前提示、项目过程跟踪、事后执行效率评价。

一是制定成本费用入账规范。将项目管理按照业务执行细分为储备、审核、审批、发布、编制里程碑计划等环节，明确不同业务环节的牵头职责部门，与业务部门配合，确定不同环节合理完成时限。不同类型项目以各环节合理完成时限为基准，以成本入账为时间节点，逆向倒推单个具体项目各环节、各职责部门的具体履职期限，实现对项目预算执行的全过程精益化管理。

二是固化管控要求。对项目预算执行的过程跟踪，企业集团总部可开发部署“项目费用全过程精益化管控子模块”，将物资模块、设备模块、项目模块中关于具体项目预算执行状况实时发送至数据中心，以统一企业级编码为唯一标识，财务管控系统实时抽取项目执行信息。将各类项目费用入账里程碑计划、各类项目各环节管理时限及执行要求固化到管控系统，实现对项目预算执行的跟踪监控。

三是业务执行事前提醒。集团总部项目预算下达后，业务部门结合气候条件、业务执行等实际状况，编制具体项目的费用入账里程碑计划，费用里程碑计划应满足均衡入账要求。针对不同类型项目的不同执行环节提炼具体的业务执行流程。以项目费用入账计划和物资采购批次及采购周期为共同触发维度，系统自动倒推各业务环节的执行时间，并于该环节执行前5个工作日提示具体业务部门，做到业务执行事前提醒。

四是项目执行事中跟踪。利用系统共享平台，各单位财务及相关人员可实时查阅不同类型项目履行情况，统计按时履行项目、落后里程碑计划的项目个数及对应明细。跟踪具体项目的执行，监控单个项目的执行进度、履行环节。对实际履行与里程碑计划存在较大差异的项目，可具体分析差异原因，研究改进措施，完善业务监控流程。

五是项目执行事后考评。项目执行完成后，利用项目预算全过程精益化管控系统，可实时查阅项目执行过程中每一环节的履行时间、执行时间是否合理。对执行滞后项目可对应落实部门职责，优化完善具体流程，便于考核职责有效落实。系统可及时查阅已完工项目费用入账情况，对各项目的资金节余额及时汇总、及时再次分解下达平衡，提高资金的使用效率。在会计期间的任意时间节点，系统自动监控各专业、各单位项目入账比例，实现对各专业、各单位项目预算执行的瞬时考评，增强业务部门的执行紧迫性，提高业务执行效率。

（五）梳理正式计划与预计划间的关系，突出“重”字

项目预计划是指为保证项目预算均衡实施，在每个会计周期末预先审核下达次年项目预算的财务计划。推行项目预计划管控是保证项目均衡实施、实现成本费用均衡入账、防范经营风险的重要手段。企业集团应推行项目预计划制度，在每年年末提前下达次年项目预算预计划，预计划额度应控制在所属单位年度专业项目预控总额的60%以内，在系统中编制项目里程碑计划，并部署实施。集团企业正式项目计划下达后，应将正式计划项目与预计划进行匹配，预计划已下达但正式计划暂未明确的项目在系统做冻结处理，对预计划未下达的正式项目预算由财务人员重新发送预算，保证项目预算在不同系统的唯一性，防止由于预计划与正式计划衔接不畅导致项目预算重复发送。

（六）前移采购支出控制节点，突出“控”字

针对费用性项目支出购置资产的现象，企业集团公司应认真梳理本单位物资设备明细与固定资产目录间的对应关系，可在系统中固化相应校验逻辑。在费用类项目支出物资采购需求提报时，利用系统逻辑关系，将申报物资明细与固定资产目录进行对应核对，当采购物资符合固定资产、单位价值较大时，物资采购需求应自动提报至申报单位财务部门审核，确认是否费用支出购置固定资产。如所购物资确为固定资产，采购申请将退回业务部门重新申报，前移控制关口，保证费用支出的合规性，提升财务管理效率。

（七）定期考核项目预算执行，突出“严”字

为保证项目预算管理措施的落实，企业集团总部应制定下发相关管理办法和管理要求，对项目预算执行严格考核，通报各类项目预算执行。将项目预算执行纳入企业负责人经营业绩考核指标体系，年终集中考评考核;对项目预算执行情况纳入次年费用分配动因，指导参与次年费用分解。

三、持续改进建议

大型企业集团的财务部门应紧紧围绕构建涵盖项目预算全过程精益化管控机制的目标要求，充分利用一体化信息平台功能，挖掘不同项目预算管理系统的功能，建立完善的项目预算管理制度，实现财务与业务的高度融合，项目预算管理流程完善、管理手段先进、方法科学有效，全面提升项目预算管理效率。根据目前我国大型企业集团的管理实际，今后对项目预算管理从如下方面予以改进。

一是建立涵盖不同管理专业的一体化管理系统。大型企业集团应将生产系统、物资系统、财务系统及项目系统全面集成。资产管理人员、基层单位技术人员依据设备运行参数，与资产关联，对应发起项目储备申报，与资产相关的资产原值、形成时间、以前年度资产维护记录等信息自动生成，上下级部门可实时审核。建立标准作业库和标准物料库，项目申报时申报单位选择拟修订作业，通过标准作业产生标准物料需求，物料需求与最新采购结果关联，实时生成项目实成本。项目实施时，系统自动生成作业工单和物资领料单，推进项目预算执行;项目执行完成后，项目执行人员对照作业工单将实际执行情况及时反馈，为进一步强化项目预算管理提供支撑，实现项目预算的全寿命管理。

二是提升项目预算对其他预算的支撑水平。利用项目预算全过程精益化管控系统，过程监控项目预算执行，提前测算物资付款额度、付款时间，提升项目预算与现金流预算的关联度，提高对现金流预算、融资预算准确率的支持。实时跟踪监控项目预算执行，关注各项项目预算执行，提前平衡安排单个项目预算费用结余，保证年度投资使用效率。