恒安许连捷：创新推动企业发展

恒安许连捷：创新推动企业发展

Xu Lianjie: Innovation Drives Enterprise Development

三十年的发展历程，恒安走过一条持续创新发展之路。恒安公司成立于1985年，1998年12月8日在香港上市，2011年6月7日入编香港恒生指数成分股。旗下的生活用纸、妇女卫生巾、婴儿纸尿裤等几大系列产品连续多年在国内市场占主导地位，并拥有安尔乐、心相印、安儿乐等多个品牌。

1998年，恒安力推企业上市，在香港联交所正式挂牌。恒安上市实现了管理“去家族化”，进入资本市场，接受公众监督，公开透明运作，促进自我约束和依法依规经营，步入现代企业制度化的健康发展之路。

2002年，恒安引进世界著名的管理顾问公司——美国THOMAS集团进驻企业，推行为期三年的“TCT行动”，进行全面企业管理和变革。变革的核心是全周期时间管理，强调缩短作业流程，通过对一系列流程的梳理，达到缩短作业时间的目的。这被称作是恒安的第一次管理变革。

2008年底，恒安引入美国博斯公司推行二次管理变革，二次变革的核心是目标管理，在确立中长发展战略的基础上，搭建适应新战略发展的管理体系。通过职能调整和资源整合，围绕目标管理的核心，把执行、服务和监督的职能分开，将公司的发展目标分解为各职能部门的工作目标。

在二次变革的基础上，恒安自2009年3月起，推行生产系统标准化作业，成立持续推动委员会，导入精益管理，建立生产标杆线，每年仅提案改善项目就达数千件，节约生产成本2亿多元。这是恒安自2006年起在销售体系推行标准化管理，取得重大成果之后的又一显著成效。2010年，标准化管理和卓越绩效管理模式开始在集团范围内推广，为企业效率和效益的提升增添了后劲。

2014年3月，恒安携手IBM，再次启动以供应链项目整合为核心的第三次管理变革，其核心是以“大供应链”意识，推动公司供应链一体化的实施，打通“信息孤岛”，实现运营透明化、信息可视化，供应链管理从“端”到“端”，促进恒安在管理上更加扁平化，增进快速反应的能力，提高运营的效益。

恒安自2002年推行管理变革以来，企业运营效率和经营业绩实现了持续快速提升，经营业绩从当年的11亿元增加到2013年的200多亿元，恒安股票价格从98年上市之初的2.8元/股，上升到2013底的约80多元/股，市值从当年上市时的28亿，上升到约900亿元。高盛报告显示，恒安业绩增长率、盈利能力等经济指标居全球同行业第一位。

教训：“隔漏”变“割肉”　经验：研发深入一线，围绕客户体验进行

在许连捷这位驰骋商场几十年的商界教父眼中，创新早已成为常态。“只要你知道自己要往哪里去，全世界都会为你让路，”许连捷认为创新不是假大空，也不能想当然，更不是冒险或挂在嘴边的口头禅，必须围绕着客户体验进行，注重与客户的沟通。

他举例说，上世纪90年代，恒安的卫生巾风靡全国。当时研发人员想出了在卫生巾上安置向内的防漏隔边避免侧漏。当时的研发人员全是男生，大家想当然以为这个东西肯定好用，结果因为人体的动态挤压之后，有弹性的隔离带变成外翻状态，不但无法防止侧漏，还从“隔漏”变成使用时“割肉”。当时他们也有向附近的中学、医院提供免费的试用装，让试用客户填写表格，但由于缺乏面对面的沟通，结果拿回来的调查反馈全是一片叫好，无法真实反映情况，最后还是他在北京开会时两位女性媒体人向他提出了抗议。

“当时我就第一时间打电话到总部，立马改。”许连捷说，经过研究，他们将内翻的隔漏变成了外翻，问题一下子就得到了解决。小小的改动牵动到生产线以及先前铺货的产品，损失可谓不小。

“企业在创新时不能自己拍脑袋，必须让研发人员离开实验室，走入市场贴近消费者。”许连捷表示，近年他们在婴儿纸尿裤方面的业绩不错的原因就是“一把手”自己抓产品，一旦消费者有投诉，研发人员及时到现场。此前有位妈妈反映使用安儿乐的纸尿裤后，婴儿产生“红屁股”，研发人员便赶紧登门，了解后发现，原来是因为过度使用爽身粉造成的毛孔堵塞。经过沟通，现在那位妈妈变成了一名很好的恒安产品用户体验报告员。

现象：制造业出现产能过剩　经验：企业变革保利润方为上策

许连捷讲：“2014年上半年我们的业绩只有120.98亿港元，虽然同比增长了16.2％，但是整体利润下滑了。”由于他并不满意上半年的成绩单，2014年下半年恒安便在战略、产品创新上进行了再调整。同时强调不能参与恶性价格战，不能被产能过剩牵着鼻子走。

由于当前生活用纸行业面临着阶段性产能过剩的现状，个别企业出现经营困难状况，许连捷认为这很正常。“个别企业的情况不能代表全面，要看到的是多数企业的成长依然健康。”他提到，当年恒安刚刚开始生产卫生巾时，晋江一下出现了几百上千家的同类企业，可是后来经过市场淘汰后只剩下几家。如今，恒安大力发展纸尿裤产业，又出现了好几百家类似企业，一些同行甚至在恒安总部附近的小店里安营扎寨来挖人。

谈及这一现象，许连捷的观点是行业发展肯定会有涨有跌，这是自然规律。据生活用纸专业委员会统计，仅2013年全国所需生活用纸量是603.6万t，但市场实际产量约680.8万t，同类商品多了商家就只能降价销货。“赚不到钱的事情我们不干。”许连捷说，为了避免产品过剩，2013年春节恒安的卫生纸厂第一次停工。停工后机器要重开时需要清洗，连下水管都要全面清洗，从成本上是不划算的，但经过测算停产才是正确的措施。由于生活用纸设备的投入较大，一条生产线会花费几千万元，随着国家生活用纸行业新标准的出台，未来肯定会有更多的企业被自然淘汰。

不与别人争夺低价市场，恒安从服务上找创新，在厦门与社区超市进行合作，让居民可以体验到居家上门服务，避免到超市里大包小包拎卫生纸的麻烦，同时也避免了此前单纯以线上拼价格销货的低价模式。另外，2014下半年，恒安还加大了对海外市场的开拓，在非洲等地首度开设销售公司，挖掘新的国际市场。

在许连捷的眼中，产能过剩是行业发展的必经阶段，企业要想“剩者为王”，就要尽一切办法保住利润率，切不可杀鸡取卵，而创新便是最健康的企业补品。生活用纸、卫生巾、纸尿裤是恒安的三大支柱产品，其中卫生巾的利润率是最高的，因为无论是七度空间还是新推出的优雅系列、公主系列，产品从包装到功能每年都会进行好几次的创新调整。

困惑：难以拒绝低价竞争　支招：通过管理创新降低成本价

针对泉州众多小微企业根本没有资金用于产品研发，面对市场价格战进退两难的局面，许连捷表明，不要狭隘地理解创新，创新不一定要轰轰烈烈，创新也不一定非要大的投入，没钱研发新品就要向管理要成本。恒安国际多年来坚持内部“体验改善”机制，让每个环节每个岗位都想办法创新来节约成本。“如今生产一吨纸我们只需要不超过800度电，以前这个数字是1,000度。”他表示，虽然产品没有变化，可是成本降下来，市场竞争力也就上去了。原来5个人做的事情，经过梳理现在3个人就能搞定，就是一种短流程、省环节式的创新。一家企业像一部机器，每个关节都需要围绕着节省原则。

许连捷谈道，同在泉州的九牧卫浴此前也一直在强调微创新，甚至建立了内部微创新奖励机制。该企业还正式颁布实施了《九牧创新基本法》，通过举办“创新发展大会”、开展创新十大事件评选等方式激发员工的创新激情，大大提升了管理效率，使每年的管理成本降低10％以上。

“围绕客户体验，锁定正确的方向，任何创新其实都是零风险。”许连捷强调，创新不仅是提高效率，还可以降低成本。市场经济阴晴不定之时，更要根据企业自身的能力，坚持了解市场，坚持创新，坚持利润率齐步走。

（摘编自中洁网）