企业新员工入职培训体系的构建

国网技术学院 鹿优 谭伟

企业开展新员工培训的主要目标是为了帮助新入职员工了解企业文化、主营业务及相关规程，掌握岗位所需的技术技能，实现企业文化传承和知识技能传承，缩短新入职员工上岗周期。为有效助推人才培养和企业战略落地，本文借鉴了学习地图的思想，基于岗位能力设计了新员工快速胜任培训课程体系，分“岗位分析”、“能力分析”、“内容策划”和“体系建立”四步展开研究，同时，引入柯氏四级评估理论对培训效果进行反馈，形成培训开发管理的闭环，以实现课程体系的持续应用与完善。

1 岗位分析

岗位分析是建立员工能力素质模型的前提，为增强培训开发的针对性、有效性，以及为加快人才开发奠定基础。岗位分析可根据企业的岗位分类标准开展。

1.1 岗位梳理

企业的岗位体系可概括为五大类型：经营型、管理型、技术型、技能型和服务型。其中，经营型是运用所赋予的决策和经营职权，领导和组织企业人、财、物各项资源，实现公司战略目标及企业发展目标的岗位；管理型是在各级组织机构中，根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件和任期，负责企业某类业务的管理，在企业生产经营活动中从事具体专业管理及相关业务指导、管理和监督工作的岗位；技术型是在各级组织机构中，根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件和任期，从事专业技术的工作岗位，负责新的生产工艺、生产技术、生产设备或装备的研发与应用，生产流程的优化设计，以及在实施过程中所遇技术难题的研究解决；技能型是在实施机构和生产单位内，根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件和任期，受过专业学习或训练，能熟练掌握、应用专门技术和技能，从事生产实操工作或其他需具备较高技能工作的岗位；服务型是在各级机构内，根据工作需要或阶段性工作需要设置的，从事辅助于管理或生产的，较易从社会劳动力市场上获得的，掌握一般熟练技能的工种岗位。

1.2 分析归纳

根据企业员工职业生涯规划，新员工将由管理型、技术型、技能型和服务型岗位入职，针对新员工的培训开发也应从此四型岗位着眼。为进一步增强培训的针对性，使学员的培训内容与入职后的岗位工作能够有效衔接，根据企业岗位分类标准以及当前企业战略转型对业务模式带来新的调整，结合原有培训工作开展情况以及培训资源状况，分析管理型、技术型、技能型和服务型岗位的职责，将其中与企业精益化生产、集约化管理关系密切的岗位进行整合、细化等调整，形成符合企业发展的新形势和新要求，符合岗位分类标准的新员工培训专业体系，为构建各专业知识能力体系打下基础。通过对企业职能部门和各业务部门的访谈，最终确定管理服务类岗位和技术技能类岗位的培训专业方向。

2 能力分析

企业开展新员工培训的主旨在于“赋能”，即赋予新入职员工履职能力。高等教育培养的“通才”型新员工通常无法迅速适应需要“专才”能力的企业岗位，其表现为对企业技术、技能、知识、设备的不了解、上手慢，适应时间较长，为改善这一状况，加快新员工的角色转变，缩短上岗周期，提升工作效率，加速角色转变，在新员工培训体系开发时要进行能力分析，包括培训需求分析和知识技能分析两部分。

2.1 培训需求分析

培训需求按照来源可分为组织层面需求和个体层面需求两部分，培训项目开发既要满足组织层面需求，又要兼顾个体层面需求，在项目实施后培训质量及满意度才会得到保障。

组织层面需求主要体现送培单位或培训主办方的需求，具有明显的政策性和“自上而下”的特点。组织层面需求通常包含四个方面：一是企业战略落地需要。目前，为增强核心竞争力，加快发展步伐，多数企业在实施核心业务集约化管理、集团化运作等战略转型，对各下属公司的技术标准和技能操作需要统一。二是企业文化传播需要。企业各下属公司入职培训的方案不统一，对企业文化及企业核心价值观的宣贯不一致，需要规范。三是企业核心知识和关键技能传承需要。在符合现场工作要求和安全要求的环境下，需要实现企业核心知识和关键技能的传承。四是普及企业主营业务知识。解决新入职员工企业主营业务认知不全面的问题。

个体层面需求更多体现参培人员的需求，具有广泛的个人愿望和“自下而上”的特点。针对个体层面培训需求的分析可以借鉴马斯洛需求层次模型。典型的个体层面需求例如：一是希望快速掌握岗位技术技能，顺利通过转正考核；二是了解公司文化及企业氛围，快速融入职场环境，实现从学生到职场人的角色转换；三是与来自企业各子公司的新员工共同交流，扩展了知识面，扩张了个人的交际圈；四是在培训考核中取得优异成绩，受到表彰奖励，为职业生涯营造良好的开端。

2.2 知识技能分析

知识技能分析应遵循“知识够用、能力必备”原则，从工作域及工作要项分析入手，提炼形成新员工培训的行为能力标准，或以企业现行的职业能力培训规范为依据，筛选其中的知识点、技能项，形成课程体系，为后续的培训项目开发提供智力支持。

知识技能分析是充分响应企业核心知识和关键技能传承需要，将核心知识点和关键技能项的定位作为分析的重点。掌握核心知识点就是把握了专业知识的重点，为专业知识面的丰富和多维扩展提供智力，为专业领域内新知识、新技术、新工艺的推广奠定基础。掌握关键技能项可以比较容易地习得本工种内相关的其他技能，向技术含量高、难度系数大的技能项目“迁移”。

知识技能分析可采取问卷调查与现场访谈相结合的方式进行，便于聚焦分析重点、获取深层次信息。首先，分析企业发布的技术技能人员培训规范中各岗位适用于新员工的初级知识、技能，列入备选知识和技能项，并通过对往届新员工的调查问卷和业务部门的访谈，选出核心知识点和关键技能项；其次，根据由企业各岗位高绩效专家及大学教授组成的专家团队访谈结果，确定各专业方向的核心知识点、关键技能项，以及相关培训内容的时间分配、课程内容。

3 内容策划

岗位分析明确了企业新员工培训的专业设置，能力分析明确了各层次的培训需求、各专业方向的知识点和技能项。结合企业战略及未来发展对人才培养的需求，以及各下属公司新员工培训的经验，借鉴国内、外职业培训先进理念，进行培训内容的策划，以提高新员工综合职业素养为目标，突出实用训练，注重企业价值理念的传播和管理能力的培养。

3.1 公共部分

针对组织需求中企业战略落地和企业文化传播的需要，在新员工培训所有专业方向开设企业文化课程，进行企业文化、概况、规划、战略的宣贯和解读；针对组织需求中普及企业主营业务知识的需要，在新员工培训所有专业方向开设主营业务认知课程，对企业主营业务概述，对各业务领域介绍，可适当安排现场观摩、研讨交流等环节，以提高学员的感性认识，使用了多样化的培训形式加深学员对主营业务的理解。针对个体需求中迅速融入职场的需要，在新员工培训所有专业方向开设素质提升课程，进行行业法律法规、职业道德、沟通与团队、公文写作、拓展训练等科目的训练，旨在全面提升员工个人素质。

3.2 专业部分

针对组织需求中企业核心知识和关键技能传承的需要以及个体需求中快速掌握岗位技术技能的需要，在技术技能类新员工培训各专业方向开设专业技能提升培训，以经过知识技能分析得出的各专业方向核心知识点、关键技能项为主要培训内容，辅以相关知识和相关技能，以实训操作为主要培训形式，强化专业技能，提升岗位胜任能力；在管理服务类新员工培训各专业方向开设专业应用与专业引导培训，分专业策划内容，对于博士研究生以及科研岗位新员工开展创新思维、前沿技术等人文技术讲座，对于人力资源、财务审计等管理岗位新员工开展政策解读、实务分析，对于医疗卫生、教育培训等服务岗位新员工开展工作规则、工作技巧解析。

4 体系建立

经过以上环节，已按培训需求策划了紧扣岗位胜任能力的培训内容，包括公共部分和专业部分。现将培训内容与培训模式有机结合，科学设置培训周期，灵活运用培训形式，建立企业新员工培训课程体系。基于学习地图的企业新员工培训课程体系如表1所示。

4.1 培训模式

根据弗农·汉弗莱的“员工集体培训理论”[1]，为从组织层面取得较好的培训效果，企业新员工培训可以采用新入职员工集中培训的方式开展。以模块化的培训模式将公共部分和专业部分的培训内容有机结合。

在技术技能类新员工培训各专业方向设置“综合素质”、“通用基本技能”和“主营业务认知”三个模块，开展企业文化、素质提升、主营业务认知、基本技能等公共部分内容培训；设置“专业技能提升”模块，分专业围绕核心知识点和关键技能项开展专业知识、专业技能等专业部分内容培训。形成“综合素质+通用基本技能+主营业务认知+专业技能提升”的技术技能类专业模块化新员工培训模式。

表1 基于学习地图的企业新员工培训课程体系

在管理服务类新员工培训各专业方向设置“综合素质”、“主营业务认知”两个模块，开展企业文化、素质提升、主营业务认知、基本技能等公共部分内容培训；设置“专业应用/专业引导”模块，分专业开展专业部分内容培训。形成“综合素质+主营业务认知+专业应用/专业引导”的管理服务类专业模块化新员工培训模式。

4.2 培训周期

培训周期主要依据培训内容、培训资源和培训需求制定。结合企业培训资源的现状，以及在一个就业年度里要完成全部新入职员工集中培训的组织层面需求，根据培训内容，科学设定培训周期。

技术技能类专业新员工需通过实训操作强化技能训练，所需培训周期较长，通常设置培训周期约4个月，设置各模块周期为：综合素质1个月、通用基本技能+主营业务认知0.5个月、专业技能提升2.5个月，实践型培训与理论型培训的比例为3:1。

管理服务类专业新员工的实践经验需通过岗位工作积累，所需培训周期较短，通常管理类专业(人力资源、财务审计等)设置培训周期约2个月，设置各模块周期为：综合素质1个月、主营业务认知0.5个月、专业应用0.5个月；服务类专业(医疗卫生、教育培训等)设置培训周期约4个月，设置各模块周期为：综合素质2周、主营业务认知1周、专业应用1周。

4.3 培训形式

根据培训课程特点，推行混合式培训模式，分别采取课堂讲授、情景模拟、研讨交流、案例分析、现场观摩等灵活多样的形式，充分调动学员的主动性，提倡行动式学习，注重观念的改变和创新思维方式的训练，注重实操训练，锻炼学员的动手操作能力，以提高学员的基本素养和基本技能。随着互联网技术的新进展，e-learning打破了培训时间和空间的限制，在充分丰富资源的前提下，移动学习、全时空学习使有效的个性化学习成为可能，可试行采取广泛分散自学(网络学习或移动学习)与精致集中培训相结合的模式，进一步提高学习培训的效率和效果。

5 评估反馈

根据柯氏四级评估模型[2]，企业新员工培训课程体系可通过四级评估得到培训效果反馈，每级评估结果，均编制评估报告，收集学员的意见和建议，用于持续完善，确保培训质量和培训效果。

一级评估为满意率评估，采用问卷形式，设计培训质量评价维度，对培训内容的先进性、针对性、实用性、课程时间的合理性等进行评价。

二级评估为学员考核评价，考核分为月度考核和结业考试。对关键技能项和核心知识点进行笔试或实操，判断学员的掌握程度，每期考核结束后进行考核成绩分析，积累数据。

三级评估为行为评价，根据课程体系中的知识技能项，开发了职业素养和知识技能等两大测评维度，职业素养主要包括企业文化及基本素质、基本技能等两个二级维度，知识技能主要包括技术操作、安全生产、工作效率和客户运营等四个二级维度。采用问卷形式，让学员和上级领导进行评价。

四级评估为效果评估，建立了显性业务指标和隐性业务指标两大测评维度，显性业务指标主要包括时间、质量、产出等三个二级维度，隐性业务指标主要包括工作态度、进步提升、习惯氛围等三个二级维度。采用问卷形式，对学员上级领导进行调查。三级及四级评估每两年实施一次，对结业半年以上的学员进行测评。

6 结语

本文以学习地图为指导，开发了企业新员工培训课程体系，应用于开展企业新员工培训，能够实现企业文化、规章制度、核心价值观的宣贯，实现核心知识和关键技能的传承，加速新员工的角色转变，提高员工对企业的归属感和信赖感，减少离职和事故的发生概率，为后续晋级型课程体系的开发提供了重要依据。

[1] 孙清华.基于能力素质模型的企业员工学习地图的构建——某某通信分公司为例[D].福建农林大学,2014.

[2] 杨晓梅.发电企业员工培训效果评估体系优化研究[D].华北电力大学,2012.