新常态下传统企业的战略抉择

□文/何大勇

新常态下传统企业的战略抉择

□文/何大勇

面临快速变革而难以预料的商业环境，那些拥有辉煌历史的传统制造企业，如果仍然固守传统，恐怕难以长久。企业发展战略从未如此重要，然而，顺应时世选择正确的战略从来都不是一件容易的事情。

今天，我们面临的是一个快速多变且愈发难以预测的商业环境，信息技术的高速发展、全球经济一体化的不断深入，以及跨界创新竞争的加剧，传统行业越来越感受到市场的多元化发展和转型变革的压力。以美国市场为例，在1950-2015的65年间，成功和失败企业的平均年息税前利润率的差距在不断扩大（见图1）。

特别在近10年，互联网泡沫、次贷危机等都对传统行业带来了史无前例的冲击，而新起之秀也在不断侵蚀着老牌企业的市场地位。我们收集了1950-2009年美国、加拿大上市企业的销售数据（见图2）。每一条曲线代表一个企业，而曲线的上下波动代表了该企业的销售排名。不难看出，1950-1980年的30年间，这些曲线上下移动的均值为1.91，即排名上下只移动了约1-2位。而从1980-2009年，曲线的波动已经变成6-7之间，可见行业龙头跌出前十名可能只是瞬间的事情。如果将这些企业的规模排名即销售额排名与其利润排名之间的关联系数进行时间排序，从1950年开始，这一曲线一路向下，规模已不再是致胜的首要法宝。规模大，不一定等于强（见图3）。

图1 以美国市场为例，成功和失败企业的差距在不断扩大

在这样一个快速多变的商业环境下，传统企业应如何改革创新？对传统行业而言，战略从来没有像今天显得如此重要。然而，顺应时世选择正确的战略从来都不是一件容易事。

图2 在市场上成为“常胜将军”日益困难

五大战略风格，企业转型之道

时至今日，许多我们耳熟能详的战略工具、分析框架大都创立于上世纪60~70年代，如SWOT分析、波士顿矩阵等。尽管他们给成千上万的企业发展指明了方向，但在当前复杂多变的市场环境下，这些战略工具已经不再适用于所有企业。以波士顿矩阵为例，其适用性有两个最为重要的前提：一是一个行业或市场的增速可以预测；二是行业或市场的边界相对清晰，其体量可以测算。但今天在很多行业，这个前提已经不复存在。过去一个战略分析框架适用于所有行业、所有企业的时代已经一去不复返了。在当前这个转瞬即变的商业环境下，企业首先应当选择适宜的战略风格，进而再制定具体的战略。

如果将商业环境从下述三个不同的维度进行划分，我们可以构建出一个新的立体矩阵：

不可预见性：一个行业的市场增长、客户需求、竞争格局、企业表现，是否可以被准确预测。

可塑性：企业本身或其竞争对手，是否能对一个行业产生重大影响。

可存活性：一个企业甚至一个行业，能够存活下来的难易程度。

由此，我们得出全新的五大商业环境。传统企业需要采用五大不同的战略风格进行应对（见图4）。

经典型战略：做大做强

当一个行业成熟，未来发展可以预见，竞争格局稳定，不会出现突破性的竞争对手，竞争优势可持续，则经典型战略最适宜这样的市场环境，且规模效应是首要的致胜法宝。以玛氏、可口可乐等为代表的全球大型食品饮料巨头多采用经典型战略，从基础分析入手，充分了解自身的竞争优势，专注于核心产品和业务条线，制定明确的发展计划，并通过规模效应取得竞争对手难以比拟的优势，从而成为“做大做强”的行业领军。

适应型战略：以快取胜

当行业的不可预见性不断提高，而企业本身的竞争优势短暂、且又缺乏塑造整个环境的能力时，适应型战略将是企业的首选。适变应变及快速试错是适应型战略的核心特征，因此在制定战略时，企业首先需要制定更加灵活多元的战略方向，并择优进行尝试，适时规模化发展；当外部商业环境发生改变时，企业可以灵活地选择备选战略方案进行发展。因此，采用适应型战略的企业更关注外部商业环境的变化，而不依赖于深入的行业分析与预测。

印度最大的软件制造企业Tata就是采用适应型战略的成功案例。由于信息科技行业处于快速多变的时代前沿，Tata选择在更广泛的业务领域内进行多元投入，从服务器到云计算，Tata紧跟市场需求和竞争格局的变化进行灵活转型，2013年Tata已经成为全球第二大IT服务供应商。

塑造型战略：领军生态

当行业自身的不可预见性较高，但可塑性也较高时，可采取塑造性战略。采用塑造型战略的企业通常会率先发现重塑一个行业的机会，但仅凭一己之力难以完成对行业整体的塑造，因此应同时引入多个合作伙伴、上下游企业共同行动——分担风险、贡献各自的优势和能力从而确保快速的行动。企业本身则作为整个团队的指挥棒明确行动方向，拥有绝对的影响力。

对于采用塑造型战略的企业而言，他们则更关注整个生态系统的发展而不仅仅是企业自身，也因此更加依赖于整体的竞合关系。阿里无疑是采用塑造型战略的成功者，生态系统的建立和维护是其成功的核心，但同时，阿里的成功也是建立在中国互联网金融爆发的独特条件下。对于传统行业而言，重塑所处行业的整体商业环境仍将是比较艰难的选择。

图3 “大”/=“强”，规模不再是制胜的首要法宝

野心型战略：创新突破

当行业成熟稳定而同时兼具较强的可塑性时，企业可采取更加激进的策略，我们称之为野心型战略，即致力于成为这个行业的第一，可以是第一个采用全新技术，也可以是第一个提供真正解决客户痛点的服务。相较于塑造型战略，野心型战略能够独立的完成对行业整体的影响，而无需依赖于一个完整的生态系统；而相较于经典型战略，野心型战略更具有创造力与突破性。

图4 如今，环境激荡，我们主张企业要思考“战略的战略”

举例来说，作为后起之秀的奥迪公司相对于克莱斯勒、宝马而言，尽管年轻，但它首先推出了四轮驱动产品，也在这个传统行业中争得了一席之地，因此抢占创新的先机至关重要。

重塑型/生存型战略：执行重生

当商业环境变得异常艰难时，无论采取什么样的战略，企业都只有一种选择：就是转型、重塑、求生存，因此在这个阶段企业转型方案的落地性和执行力尤为重要。实际上，生存型战略可被视为两个阶段，第一阶段是采用抵御型策略，对艰难的经营环境采取快速应对措施，从而恢复正常经营，如削减成本、精简业务、补充资本等；第二阶段是从上述四个战略中选择适合于自身情况的战略风格进行扩张和发展。

美国运通公司（American Express）作为全球最大的旅游服务及综合性财务、金融投资及信息处理公司，在2008年的国际金融危机中遭遇了重创，面临不断飙升的违约率、迅速下滑的客户需求以及不断紧缩的资本金等窘境。为了能够尽快从危机中恢复，运通公司迅速决定裁减员工、精简业务条线并控制非核心投资支出，同时利用节省的成本进行产品创新、引入新的合伙人、加大对忠诚客户的奖励力度，并积极拥抱互联网技术。截止到2014年，美国运通公司的股票价格较金融危机时期的低谷已大幅增长了约800%，成为生存型战略的典范。

适应型战略的五大能力建设

当前，多数行业面临的实际情况是所处行业的不可预见性在不断提高、而企业本身作为一个单独的个体，很难塑造一个商业环境，因此，适应型战略往往是这个时代企业战略的首选。而适应型战略适变应变的特点也要求企业着力构建五大优势（见图5）。

试错优势：持续、大量的低成本试验和创新的机制。无论是产品、服务模式还是营销手段，企业需要敢于进行头脑冷静的尝试，并能够控制试错成本、在试错成功时能够迅速实现成果的规模化。

触角优势：察觉、捕捉、破解预示变化的信号并及时适应。企业需要建设能够灵敏感知宏观大势和客户需求变化的“触角”体系，从而紧紧把握市场脉搏。

组织优势：领导力、组织架构、人才储备的弹性和活力。拥有能够适变应变的人才队伍、组织架构与管理机制，才能确保企业永远像处于“创业”阶段一样，在发展道路上放开手脚、大步向前。

系统优势：管理并塑造多元业务系统，形成生态，并保持其活力。无论是在一个传统行业中打造平台还是专注于细分，新常态下的中国市场，都将是日趋开放的体系。如何在蓬勃生长的互联网生态中成功竞合，是未来每一家传统企业都需要缜密思量的关键议题。

社会优势：企业发展目标与社会发展方向和社会责任相结合。每个社会、每个时代都拥有独特的主题，可能是一个发展目标，也可能是一个社会的痛点，可以是“一带一路”大发展，也可以是人口老龄化的民生问题。当企业能够把自己的商业模式和当前社会主题融合在一起时，它本身已经获得了长久发展的机遇。

作为“十三五”的规划之年，2015年已成为经济新常态的新起点，也必将成为中国传统企业的转折点。如何在风起云涌、瞬息万变的商业环境中屹立于不败之地，永远是值得思考和探索的议题。在这样的时代，我们寄希望于传统的中国企业，能够抓住创新机遇、明确改革方向，在下一个五年中继续乘风破浪，不断前进。

图5 采取“适应型战略”意味着要建设五大优势

何大勇 波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理