由“质量弥补者”到“利润创造者”：中国装备制造业服务创新的现状与未来

由“质量弥补者”到“利润创造者”：中国装备制造业服务创新的现状与未来

编者按:中国装备制造企业的服务创新已经开始，在这漫漫征途中，我们已经走到了哪个阶段，要到哪里去，如何到达？为理清这些问题，中国机械工业联合会与德勤联合发布了题为《方圆有度创新无疆：2014中国装备制造业服务创新调查》的报告。报告基于问卷调查、企业访谈及二手资料研究，对上述问题进行分析和探讨。现摘取报告精华，与您分享。

在消费者而非产品成为稀缺资源的现代社会，权利正从生产者向消费者转移，以客户为中心的经营理念应运而生，创新和服务逐渐成为整个经济的价值核心。制造业服务化的根本动力是市场需求由“产品”向“产品 + 服务”转变。矿山企业总是希望其挖掘设备保持不间断的长期运行，电厂总是希望电力设备公司提供交钥匙工程，汽车购买者总是希望享受后续“无缝”的汽车保养、维修和零部件替换等服务，移动终端设备的用户总是希望获得更一体化的娱乐和应用软件服务体验。制造业的客户不再满足于实物产品的提供，还需要与产品相关的服务。同时，产品技术含量更高、功能更加复杂，也引发了客户对服务的需求。

图 1. 服务创新对制造业的意义主要体现在（按重要性打分排序）

制造业服务化的趋势意味着制造企业服务创新的重要性日益凸显，服务创新在行业层面（图1）和企业层面（图 2）的作用从我们对 198 家装备制造企业的调研结果可见端倪。

制造业服务化和制造业服务创新是中国制造业升级的重要途径之一，也是工业化、信息化“两化融合”的重要体现。“制造业服务创新”是指制造业企业除了提供有形产品，还在服务过程中通过新思想和新技术改善和变革现有服务流程、提高服务质量和服务效率、扩大服务范围、更新服务内容或增加新的服务项目，从而为客户提供更专业化、标准化或个性化的服务，为客户创造价值。与制造业技术创新相比，服务创新更贴近用户，探索的是如何让用户满意，并延长产品的价值链。中国装备制造企业服务化转型和服务创新有很强的动力，但仍处在服务化转型的初级阶段，以下是我们对装备制造业服务创新成果、问题的发现及未来提升空间的建议：

装备制造业服务的角色由“质量弥补者”向“差异化竞争者”过渡

结合产业实践和相关研究，可以发现服务在制造业的角色一直在演变，并且大致经历了三个阶段。在初始阶段，服务被视作产品质量不足的弥补者，服务部门是绝对的成本中心。在第二阶段，服务与产品密切融合，成为产品战略的重要组成部分，并且是企业差异化竞争的关键要素。在第三阶段，服务成为独立的业务和品牌，并转变为企业的价值和利润来源，服务甚至成为一些企业的核心，产品则成为附属。在这一系列的演变过程中，企业的服务创新起到决定性的作用。

在制造业引进服务初期，中国制造企业普遍缺乏核心技术开发能力，产品的稳定性和可靠性水平较低，通过提升服务质量弥补产品质量不足，是国内制造企业在这种情况下的选择。这一方式在国内家电业、通信设备制造业、汽车制造业等行业中都有不同程度的表现。此时企业关注的重点仍是产品制造，服务创新的目的是促进产品销售，服务创新活动的频率不高、连续性不强，服务创新的内容大多局限于围绕产品交付和使用的运输、安装、维修等售后服务。

图 2. 制造企业服务创新的驱动力主要体现在（按重要性打分排序）

随着中国制造业规模增长和企业制造能力提升，同质化产品供给过剩，市场竞争激烈，利润空间萎缩。同时，制造业全球化促进产业分工细化，更加优化了资源的全球配置，削弱了中国企业价格竞争的作用，差异化战略成为市场上制造产品竞争的主要手段。制造企业开始更多地通过服务创新加强自身的差异化特性，即通过标准化的产品和差异化的服务为客户创造价值。而当标准化产品和差异化服务无法解决客户个性化要求时，企业更加深入地分析客户需求，并提供针对客户实际问题、包括硬件产品和配套服务的个性化“服务包”。此时，企业关注的重点从制造产品转向产品与服务并重，企业内部逐渐开始资源优化配置、设立服务部门，以更好地开展服务创新和服务活动。企业服务进入相对稳定的阶段，创新活动频率较高，而且创新内容更加广泛，包含设计、咨询、软件开发、维修等售前、售中和售后服务。

随着制造企业与服务企业界限日益模糊，制造企业的市场竞争从同质产品的价格竞争转向解决客户问题的能力竞争。为获取更多利润，制造企业通过服务创新活动更多地向客户提供包含制造产品、服务支持、知识技能、融资等功能的解决方案，以满足客户的个性化需求。服务创新带来的新增价值占企业新增价值总量比例日益增加，部分制造企业将低附加值的制造活动剥离，企业开始服务转型。迄今为止，一半以上的世界五百强制造企业，依托自身优势选择不同的服务转型战略，转变为单纯的服务提供商或包括软硬件和附加服务的服务包供应商。

结合本次对装备制造企业调研结果和产业研究，我们可以发现：大部分中国装备制造企业开展了种类丰富的服务内容，并且成立专门的服务部门，比较频繁地进行服务创新活动（73%）；国内装备制造企业的服务虽然创造部分价值，但还没有形成利润中心，商业模式并没有发生改变。可见，中国装备制造业的服务已基本由“质量弥补者”阶段进化到“差异化竞争者”阶段。随着企业服务创新的外部环境改善和创新能力提升，国内装备制造业服务将逐渐向“利润创造者”过渡。未来，我们预期会看到大部分装备制造企业产品、服务并重发展，通过个性化的产品和更全面的服务，为客户提供量身定制的解决方案。

装备制造业服务创新的价值定位更多从产品供给端出发而非需求端出发，并且对其他利益相关者重视度不够。

调查结果显示，受访企业围绕产品提供的服务种类比较齐全，但提供单项服务的企业占大多数，有能力提供整体解决方案的企业仍属少数（图3）。

现阶段，中国制造企业的服务化模式大致分为三类：第一类，企业基于产品提供增值服务，从总体上提升客户的产品拥有体验，如大部分装备制造企业为客户提供安装、维修、咨询等增值服务；第二类，企业基于客户需求，提供由产品和服务两大“模块”组成的整体解决方案，如一些企业为客户提供包括工程设计、装备制造、系统集成、售后服务的总承包服务；第三类，以服务形成独立的业务单元，企业利用其在研发、供应链、销售等运营能力上的优势，为其他企业提供专业服务，如以超低采购成本著称的台塑集团将集团内部的采购和工程发包系统，开放为企业间的电子交易平台，形成独立运作的“台塑网”。

目前中国装备制造企业的服务以基于产品的延伸服务为主，基于客户需求提供整体解决方案的比例相对较小，而将优势服务功能独立运作的实践者更为少数。这主要是由于长久以来中国制造业企业大都把注意力放在产品与生产上，关注供给层面，忽略需求和交易层面。基于产品的延伸服务可以说是制造企业水到渠成的选择，而基于需求提供整体解决方案和服务功能商业化则要求企业具备服务方面的核心竞争能力，并且在组织和管理方面向服务企业靠近。

图 3. 受访装备制造企业所提供各项服务的普及度

装备制造企业的服务创新以内源式创新为主，在不同程度上忽视了外部资源的作用。

面对市场动荡和复杂的市场环境，相当一部分国内装备制造企业仍然遵循传统的内源式创新管理模式，不同程度上忽视了外部资源对服务创新的作用。我们的调查结果也印证了这一观点。关于企业服务创新方式，调查显示内源式创新占比为 74%，与外部机构合作创新比例为24%，收购创新服务企业或部门占比 2%（图4）。调查结果同时显示，客户是受访装备制造企业的首要创新伙伴，但也仅有 52% 的企业将客户引入创新过程，而与其他企业或机构合作创新的占比更小（图 5）。

人们通常认为，只有制造商本身控制着创新的过程，但实际上，在许多情况下用户或供应商在创新中发挥着重要的作用。美国麻省理工学院的Eric Von Hippel以及 Wand Warf 等学者从创新来源的角度将创新分为用户创新、制造商创新和供应商创新，并发现创新往往来源于用户或供应商发现了某种需要并通过研究开发建立了创新原型，由制造商将创新加以完善并推向市场。由此可见，用户、供应商，甚至是服务商、分销商都有可能是制造企业重要的创新源泉和创新伙伴，而国内装备制造企业内源式的创新方式无法有效利用外部资源完善服务创新。

图 4. 受访装备制造企业服务创新的方式

图 5. 受访装备制造企业服务创新的伙伴

装备制造企业已经建立了基本的服务创新机制，但需要完善财务测算和创新绩效考核体系。

有效的创新机制无疑将在战略和运营层面上提升制造企业服务创新的绩效。创新机制的建立可以定位企业目前的系统创新能力，而且有助企业识别创新项目潜在的改进点并确定为了达到创新目标需要采取的行动，最终使得企业发展成为创新嵌入所有企业活动的行业领先者。基于德勤全球领先的创新成熟度模型，我们从商业模型与基础设置、组织设计和治理、绩效和变革管理、资金管理四个维度对受访装备制造企业的创新机制进行调查。结果显示（图6），大约50%的受访企业都建立了服务创新机制，企业比较关注商业模式及基础设施设计和组织设计治理两个维度，而对于创新绩效和变革管理以及资金管理相对缺乏重视。结果很可能由于缺乏创新的绩效考核和可持续的资金支持而导致创新难以为继。

装备制造业成功执行服务创新需要三项关键能力：服务覆盖能力、服务发展能力以及服务流程化能力。

结合国际上关于服务化和服务创新的理论研究、企业案例和德勤的行业服务经验，我们提出制造业服务创新的系统方法，包括四个关键步骤：资源整合、价值定位、财务测算以及关键能力建设。其中，关键能力建设是企业成功执行服务创新的基本条件，主要体现在以下四种能力的建设：

服务覆盖能力是对现有产品客户的服务渗透，即在客户产品购买行为发生的间隔时间内，依然保持良好的客户关系，并最终促成服务业务。企业的服务覆盖能力可以由计算购买服务的客户数量占客户总量比率进行量化。一项吸引客户的服务通常具有以下特点：服务分不同层次并且为大部分客户所需要；服务的具体细节和价格可以根据客户需求灵活调整；包含非销售人员的全面销售资源，通过让前线员工、技术员工参与销售过程，企业有更广的客户接触面，也更容易打造服务关系。

服务发展能力关注企业捕捉服务市场机会，可以通过成熟服务收入占总服务收入比率来衡量。发展能力主要包括服务产品开发、服务市场营销和知识传递三方面。服务产品的创新想法往往来源于服务业务主管与客户的定期沟通，企业需要结合客户需求和其他渠道获得的创新想法，联合服务主管与技术专家共同开发新的服务产品。企业还需聘请或培养具备服务营销专业能力的销售团队，确保他们有意愿、有能力推广新的服务项目或解决方案。知识技术的转移和传承对服务开发能力的影响日渐增强。装备制造业的服务不仅发生在产品交付时，也包括服务合同期内客户产品应用系统的正常运行。这要求技术人员或服务人员接受培训，以便有效执行合同条款；对于合同条款之外的需求，有能力进行识别和判断，协助新服务产品的开发和定价。推动知识由技术部门传递到营销部门也对推动服务市场发展起到不可忽视的作用。

图 6. 受访装备制造企业创新机制现状

服务流程化能力决定制造企业是否能够有效交付服务和是否能持续进行服务创新。服务流程化能力包括信息系统支持、流程管理、绩效管理能力。服务的有效性可以通过服务产品的利润率进行量化。信息系统的应用可以在扩大服务地理范围的同时提高服务人员调度的效率。另外，由于大数据正在整个制造业的价值链的应用，配备了传感器和转发器的产品可以不断地将运行数据反馈给制造商，便于企业服务活动的安排和计划。仅有系统还不够，服务化转型成功的企业还需要建立一套管理层参与设计、流程驱动的运营方式。流程化的运营方式有利于人力资源利用、减少行政管理负担和专注创新。绩效评估管理有助于持续提高服务的品质和服务创新的成果。很多制造企业已经开始追踪服务时间、客户满意度等。除了关注服务交付，制造企业还需要针对服务创新设立绩效考核指标，如创新想法的数量、创新从想法到产品的时间、新服务市场推广的成功率、企业领导人参与创新的最低时间要求等。有了具体量化的衡量指标和激励措施，企业将大大提高服务创新的效率。