不用CRM照样做好漏斗管理

□文/付遥

不用CRM照样做好漏斗管理

□文/付遥

国内外很多企业都借助CRM系统来进行大客户营销管理，却往往收效甚微。如何简单、高效地进行商机管理和销售漏斗管理，不让这项工作流于形式，是许多企业领导人需要长期思考的问题，对很多制造型企业而言，更是必须尽快补上的管理短板。

很多企业都有一套自认为先进和完善的销售管理体系，甚至不惜花费巨资，投入大量人力物力上线客户关系管理系统（简称CRM系统）。

但是在现实工作中，绝大部分企业的CRM系统却形同虚设。一线销售人员面对复杂的系统不胜其烦，不甘心变成“表哥”、“表妹”，没人认真使用系统，销售报表充满了不真实的信息。公司管理层吃着“碗里”的订单，却不知道“盘子里”有没有足够的销售线索，“锅里”的目标客户更加混乱，往往吃了上顿，不知道下顿在哪里。客户资料、销售线索信息掌握在一线销售人员手中，自生自灭。管理层即便得到这些信息，也不知如何辅导下属，不能据此制定合理的销售计划，推进销售业务。时间长了，销售管理便成了摆设。

注重供应链管理的企业都希望实现以销定产。然而没有销售预计，生产和采购部门便无从推断市场需求。一方面订单无法按时交货，降低了客户满意度；另一方面客户不需要的产品却堆积如山，严重影响企业现金流和利润。

符标榜的第三把火

2003年底，戴尔大中国区总裁符标榜走马上任，当时他面对的情况十分糟糕。对于销售团队的管理，戴尔公司只知道结果，对过程则完全失去控制。销售团队没有统一、有效的工作套路和战术打法，而且也没有共同的战术语言。

在业绩不断下滑的情况下，符标榜申请到数百万美元的预算，买来宝马等豪华汽车，一溜排在公司门口。他声明，任何人只要能完成销售任务，就有资格抽奖。果然，销售人员热血沸腾，超额完成上一季度的目标，打了一个漂亮的翻身仗。

他一方面重奖销售团队，一方面却紧锣密鼓地暗中筹备换人。上任短短6个月时间，他手下12名销售总监中的11位被替换掉。接下来，符标榜开始加强销售管理。

打通销售管理，最佳的解决方案便是采用销售漏斗管理。这是跨国公司普遍采用的销售管理方法论。它是管理销售过程的工具，包括一系列的工具表格，体现了客户拓展策略的精华，能够帮助企业形成共同的打法和销售语言。国内企业往往称它为商机管理或销售线索管理，跨国公司一般称为Funnel和Pipeline。

当时在戴尔负责销售培训工作的我，与其他30几位主管一起，被召集到上海香格里拉酒店，参与符标榜正推进的销售管理工作。为了加强销售管理，符标榜要求大家使用销售报表进行管理。但是，当时的销售管理工具显然存在问题。第一，销售团队瞒报商机怎么办？第二，销售线索不足的时候怎么办？第三，有了线索，怎么赢得订单？

对此，我的建议是在报表中的销售线索之后，加入三列活动管理内容：第一列是活动类型，包括常见的拜访、吃饭、娱乐、交流、参观、谈判；第二列是对象，将客户分成决策层、管理层和操作层三类；第三列是时间，就是采取行动的时间。有了这三类内容，管理者便可监控整个销售活动，解决商机不够的问题。

三个月之后，我离开戴尔并成立了自己的咨询公司。我的第一个客户是联想。我为他们设计了销售报表，并开始开发销售漏斗的管理软件，同时在各种课堂上讲授销售课程。后来我发现，利用软件进行销售行为管理是一件非常困难的事情，而我在课堂上提供的一些简单表格却被不少中小企业采纳和使用，取得了极好的效果。我也渐渐明白，打通销售管理的关键在于人，而非表格和流程。

销售漏斗指标

销售过程就是将目标客户带来的销售机会，通过销售活动转变成为最终订单的过程。销售过程大致可以细分为建立信任、激发需求、促成立项、引导指标、呈现价值、促成成交、管理期望和收款等八个不同阶段。销售漏斗更加明确地定义了各个销售阶段：见到客户、发现机会、确认机会、明确需求、方案报价、客户承诺等。

衡量销售漏斗的指标可以分成两大类：容量性指标和流动性指标。容量性指标是指销售线索的数量、金额等。销售线索越多，完成任务的可能性越大。一般来说，销售线索的预计金额应是销售任务的3倍左右。流动性指标是指销售线索有4种可能的流动性：流入——新增销售线索的数量和金额等，当销售线索不够时，推动流入指标是销售的关键；下流——这是健康和正常的方向；流失——销售团队通常要分析原因并采取对策，这种分析不需要太频繁，每个季度集中讨论一次即可；停滞——沉睡的销售线索，这需要管理层尽快介入，采取措施，推进销售发展。

掌握了容量性指标和流动性指标，管理者就像坐进了汽车驾驶室，对油耗、速度、水温等指标一览无余，通过油门和刹车控制，随时提速或减速。当企业很小、发展速度不快时，企业管理者如臂使指，没有这些指标也未尝不可。但当企业达到一定规模、期望高速发展时，缺乏这些指标就很可能是自寻死路。

总而言之，企业管理者只要将销售漏斗指标呈现在眼前，销售过程便一目了然。不过，这些数据从哪里来呢？当然是销售报表。

没人喜欢用CRM系统

我曾为不少企业设计过销售报表，很多主管并不明白报表与销售漏斗之间的关系，报表巨细无比，其中以联想为甚。客户信息、商机信息、产品信息、活动信息、客户的个人资料，让人眼花缭乱的表格，令人恐怖不已。而且这些信息大多是描述性质的，不可分析，主管无法运用，对销售人员的帮助极小。

跨国公司则变本加厉，往往还使用Saleforce或Siebel的CRM系统。让我记忆犹新的是，十几年前我在IBM时被封闭在宾馆接受培训，当时IBM大中国区总裁周伟焜严词威吓：“谁不想使用这套系统，请举手！”我窃喜，蠢蠢欲动。他继续说道：“请你今天就离开IBM。”我被强迫使用这套叫做OMSYS的系统，不胜其烦。前几个月我还认真填写，后来发现老板根本不看，也看不懂。那谁还会做这种无用功？公司采用各种招数强迫大家使用，最后的结果就是四个字：惨不忍睹。

金额 时间阶段客户 角色内线活动计划对象关系阶段时间 目的收款收款姓名内线评估者设计者某东电厂节能改造评估者5-10个月380万元决策者K300 K500内线内线155万元6-10个月明确需求胜利电厂同盟私交互动互动互动 技改刘XX张XX王XX何XX方XX孙XX设计者改造项目 产品K150认识认识了解设计者资料引导采购指标鹤壁电厂7-10个月确认需求吃饭吃饭拜访交流合同内线设计者230万元4-10 4-10 4-20 4-25赵XX

惠普、微软、思科这些顶尖外企斥资数千万美元买来最先进的CRM系统，无一成功，无人不骂。错误使用CRM是实施销售漏斗、打通销售管理中最可怕的地雷。但总有人心甘情愿向上踩，拦都拦不住。我进入戴尔公司后，也使用过CRM系统，但我听到的全是员工抱怨的声音。后来迈克尔·戴尔亲自做了调研之后，宣布戴尔再也不使用CRM软件。

整天向电脑中录入数据，难道就能改善业绩？道理很简单，销售报表和CRM都只能暴露问题，不能解决问题。

用EXCEL做销售漏斗管理

其实，销售管理者需要得到的大多数销售漏斗指标，用一个极为简洁的EXCEL表格就足够了，而且这样做还不会给销售团队带来额外负担。

我设计销售报表最重要的准则就是：将每位销售人员每周填写销售报表的时间控制在10分钟左右。企业管理层总是喜欢得到更多的信息，哪怕从来不看，但好的销售人员应该泡在客户那里。传统的销售报表一般只有商机信息，没有客户和活动信息，但可以得到大多数的销售漏斗指标。然而，一旦销售线索不够，需要从客户处寻找更多销售线索，或者销售线索充足，需要通过活动完成更多订单的时候，传统的销售报表就无能为力了。在这方面，我通过十几年的研究和不断修正，使新的销售漏斗报表覆盖了客户、商机和活动的全过程，彻底打通了销售管理环节。需要注意的是，并非所有的企业都可以使用销售漏斗打通销售管理环节。

按照客户类型和产品价值，我们可以将销售模式分成四种。横轴左侧是个人和家庭，右侧是机构，包括企业和政府等。这两类客户的采购习惯完全不同：个人和家庭采购能力小，比较感性，注重产品的性价比；机构则不一样，采购往往涉及到多个部门，往往有复杂的采购流程，甚至需要通过严格的招投标流程进行采购。

纵轴是产品价值。针对个人和家庭销售低价值产品，如常见的快速消费品，往往采用零售模式，近年来电子商务发展迅速，侵蚀了不少卖场市场，这也属于零售范畴；针对个人和家庭销售高价值产品，如汽车、房产和奢侈品，往往采用专卖的形式；针对机构销售低价值产品，如文具和电脑设备，厂家往往通过代理商，扩大覆盖面，并降低销售成本；针对机构销售高价值产品，通常采用直接销售模式。

毫无疑问，直接销售模式非常适合采用销售漏斗管理方式。销售漏斗理论就是诞生于这种销售模式之中的。在代理销售模式中，销售漏斗的采用也越来越普遍。如联想电脑就鼓励经销商在系统中尽早报备商机，这样不仅能得到联想的销售支持，而且还能获得额外的奖励，以期将联想的竞争对手直接屏蔽出局。房产和汽车的销售周期比较长，也可以采用这种管理方法。其实，快速消费品也可以使用销售漏斗拓展重要客户。如步步高每逢节日，都要与手机卖场签署深度推广协议，利用手中资源换取最大的销量，这样的合作与项目型销售非常类似，可以采用销售漏斗进行管理。总之，销售漏斗是管理过程的工具，销售过程越复杂越适合使用。但对它的使用也不能一概而论，要根据市场、客户、产品信息，做出详尽的评估。

核心是人的转变

销售报表只能暴露问题，不能解决问题，只有人的转变才能真正打通销售管理环节，提升业绩。要想打通销售管理环节，实施销售漏斗，更重要的是人思维的转变。

2009年，我作为咨询顾问为一家丹麦的酶制剂企业——杰能科提供销售方面的咨询和培训。他们使用了一家国外软件公司的CRM软件，我们负责员工销售能力的提升。在那个项目中，我发现销售系统和方法之间存在息息相关的联系，如果脱离销售方法，只进行销售系统的建设，必定徒劳无功。如果仅组织销售培训，不与实际的管理系统相结合，那么课程结束一周后，大家也许就把培训内容忘记大半了。

2010年，我参与了华为赋能项目。当时，他们正在请埃森哲实施LTC项目（L是指Leads，销售线索。C是指Cash，现金。），就是打通从销售线索到订单的过程。其实这就是个销售漏斗项目。我们在华为“泡”了4个月，为销售漏斗的每个阶段定制案例，设计演练和考核环节。华为把这个项目叫做赋能，因为他们认为，打通销售管理的核心在于赋能。

销售漏斗中包含了什么样的能力？每个阶段都包含很重要的理论和销售方法以及技能。在建立信任阶段，销售人员寻找内线，绘出客户的组织关系地图，规划从认识到同盟的发展路线；在激发需求阶段，销售人员应该寻找痛点并使用顾问式销售技巧，激发客户需求；在促成立项阶段，销售人员要使用价值建议书，帮助决策者确定采购预算；在引导指标阶段，销售人员使用竞争策略，巩固优势，唤醒沉睡指标，并把竞争对手的缺陷作为地雷埋下去；在呈现价值阶段，销售人员应该避免先介绍自己，而应该让客户发现竞争对手缺陷带来的危害，引爆地雷；在促成决策阶段，要找出并打消客户购买顾虑，促成客户做出决定。

除了这些方法，每个阶段还有各自的销售技巧和话术。我们为华为设计了很多案例场景，让销售团队进行演练和讨论。在案例演练中，我们会有意将一些销售技巧融入其中。这些销售技巧包括：倾听提问技巧，常常用于销售漏斗的第一个阶段，收集资料和情报；顾问式销售技巧，用于销售漏斗的第二个阶段，激发需求；决策者拜访技巧，用于第三个阶段，促成立项；竞争性销售技巧，用于漏斗第四、五个阶段。销售演讲技巧，用在销售漏斗第五个阶段，缓解顾虑技巧和谈判技巧用在销售漏斗的第六个阶段。只有当销售团队掌握了销售漏斗中蕴含的方法，销售漏斗系统才能爆发出惊人的战斗力。

强将手下无弱兵。与一线销售团队的观念和行为转变相比，销售主管的作用更为重要。销售主管必须懂得如何设定销售目标，平衡增长、盈利和现金流之间的关系。学会颜色管理，通过销售漏斗指标，将下属的表现分成不同的类型，采取不同的策略。他们还应该掌握辅导技巧，在销售例会中帮助下属，出谋划策。销售主管本来就应该是销售高手，对销售方法要融会贯通。在关键订单的关键客户拜访中，销售主管必要时必须亲自披挂上阵。在杰能科，我们为四位主管提供了半年的辅导，每个月都会在电话会议中，与他们沟通销售漏斗中存在的问题，并提供建议。所谓的赋能就是在上面这张示意图之中，上面是销售主管的赋能内容，中间是销售方法论，下面是销售技巧，这才是销售漏斗的核心。

考核是个杀手锏

根据我的经验，企业要想打通销售管理环节，80%的精力和时间应花费在赋能上，把20%的时间用在表格和CRM软件上。在赋能过程中，按照柯式培训评估体系，销售团队应该完成四个层面的转变。第一个层面是感受，认识到打通销售管理的重要性，完成态度的转变；第二个层面是知识，获取足够的知识和方法，形成共同的销售语言；第三个层面是行为的转变，通过案例进行演练，意识到销售习惯中的问题，并不断修正；第四个层面是绩效的转变，使用评估表格统计能力分数，并利用散点图分析业绩。

在赋能过程中，考核是关键。不考核的时候，销售团队整天游手好闲，一旦要考试，他们每天晚上都要工作到凌晨。这种方法来源于我所经历的IBM的魔鬼训练。记得在为AVAYA（一家全球领先的语音产品供应商）提供赋能培训的时候，我将销售团队分成十五组，告诉他们要准备好第二天的考核。其中一组第二天向我炫耀，他们一直讨论到凌晨两点。后来仔细一问，我才发现他们竟是最早睡觉的一组。

成功的标志

“经历千辛万苦，我的销售漏斗管理成功了吗？”很多人都会有这样的疑问。要判断销售漏斗管理是否成功，除了销售额要达成目标以外，还有两个明显的标志。

第一个标志是，企业建立出一套完整的销售报表和例会体系。比如，在IBM，一位北方区负责金融行业的销售人员在周五提交了报表。北方区金融行业销售经理在收集到他的报表之后，于周一上午同五六名下属开会。然后，这位主管拿着销售报表，与全国金融行业销售总监举行会议。周二，金融行业销售总监与中国区总经理开会。周三，中国区总经理与亚太区总裁开会。周四，亚太区总裁与全球CEO开会。公司通过销售报表和例会，形成完整的信息反馈和指挥体系。

第二个标志是，企业形成了一套生动有趣的销售语言。我在华为的餐厅发现，有一个小卖部，专门销售华为的内部期刊。我买来几本仔细看后，发现有很多任正非的文章，文字颇具风格。有意思的是，华为的员工也极喜欢使用这些风格化的语言。我们向华为进行阶段性汇报时，竟也不自觉地用了起来。我总结出华为的打法就是：发现第二根骨头，拉长两端，做厚中间。铁三角前期能够挖到土豆，中间能够铸堡垒，为对手埋地雷，形成呼唤炮火，取得重装旅支持，后期管理预期，减少实施风险，形成作战蜂群。这段话，外人一知半解，我们却深谙其意。第二根骨头是指客户的采购流程。华为内部有一门很棒的课程，叫做《九招致胜》，但只覆盖了销售流程。他们认为缺了客户采购流程这根骨头。拉长两端是指华为在招投标时的赢单能力很强，但欠缺前期的引导、需求的激发、后期管控实施的风险与确保收款的能力。铁三角是指前线的销售小团队需要挖出客户潜在需求，将小订单一口吃掉，一旦形成大项目之后，地区总部的重装旅就会杀过来（鉴于保密协议，就不一一列举了）。在我看来，这种独特的企业语言才是理论与实际结合的最佳描述。当企业形成这种语言的时候，恭喜你的企业已经有了一套销售的套路。

要形成这样的语言，管理层必须参与到销售团队中，并且在内部会议和文件中推广。当企业的最高销售管理者开始使用这些语言的时候，一支有战斗力的销售团队即将形成。

付遥 知名的实战型营销管理专家，著有《输赢》、《八种武器——大客户销售策略》等畅销书。