打造高端品牌的黄金法则

□文/翁向东

打造高端品牌的黄金法则

□文/翁向东

品牌对于一个企业的重要性不言而喻，对于制造领域或机器人产业的厂商也是如此。有的国产设备已经完全能够满足客户的应用需求，且在技术先进性和质量可靠性方面都不输同行，但很多客户还是宁愿花费更高的价格去购买国外名牌产品，这种现象折射出的就是品牌价值的巨大差异。

如今，中国企业面对很多困境仍然束手无策：如火如荼的价格战、促销战迫使竞争对手不断降价和促销，企业如果不跟进降价并加大促销力度，销量马上就会下滑。但与此同时，营销费用与品牌创建成本却总是居高不下。最终的结果往往是企业辛辛苦苦运作一整年，虽然销售额高得惊人，但利润也低得吓人，许多赫赫有名的“名牌”也难逃这个魔咒。摆脱拼价格、拼促销、拼资源的局面成为了中国企业最大的渴望。

企业屡打价格战、促销战背后的实质是由于同质化竞争。在同等技术水准下，企业制造的产品往往是差异化程度极低的。如果没有一流的品牌战略赋予品牌差异化的认知，用户对于不同的品牌之间并没有任何差异化的印象，就只能靠更大的销售规模、更低的产品成本来取胜。

靠技术创新，也要靠高端品牌

技术创新、打造高端品牌是赋予产品差异化并摆脱困境的出路。这一点对于很多中国企业来说，是最直接、最实效的解决当前困境的战略方针。一个企业要想真正通过技术创新形成比较优势，需要持续的巨大投入，且周期也很长。而在很多行业，只要真正掌握品牌战略的精髓，即便在现有技术条件下，企业也完全可以打造高端品牌。比如在服装、食品、饮料业领域，中国企业之所以没有获得较高的利润，最主要的原因不是在技术上落后于跨国企业，而是在品牌价值上不如对方。因此，中国企业要想摆脱中国制造业的困境，不单要靠技术创新，也要靠创建高端品牌。

高端是指同等技术与品质的产品能卖出更高的价格。比如，耐克从中国制鞋厂花120元人民币买走运动鞋，通过使用耐克品牌，售价猛增至700多元；海尔的电器总是比一般电器贵15%至30%，有些产品甚至比松下、三星等国际品牌都贵。事实证明，他们都是具有很高的溢价能力的经典品牌。这些品牌之所以有很高的品牌溢价能力不单因为技术领先，更是在一流的品牌战略统领下，品牌具备了情感和自我表达型价值。它超越了产品实体本身，使产品在顾客心理中拥有了很高的感知价值。

在工业制造领域，虽然一些国产的插片机、贴片机、波峰焊设备已经完全能够满足电子制造企业的生产需求，但不少企业仍然愿意花费更多的资金购买日本、美国等发达国家知名品牌的产品。究其原因，主要还是在生产线的设计者心中，知名品牌更加值得信赖。而在全球机器人企业中，ABB、库卡、发那科、安川被公认为产业界的“四大家族”，其同类产品的价格也比国内企业要高出很多，但仍然占据国内八成以上的市场。

核心价值是品牌的灵魂

企业应以核心价值统领一切营销传播，让核心价值刻在用户的内心深处，使用户付高价购买具有充分的理由。用户愿意花更多的钱购买一个品牌是由品牌在用户大脑中的联想所决定的。一旦用户对一个品牌联想到的信息深深地触动了他们的内心世界，并由此产生积极、美好、愉悦的心理体验，用户就会认同、喜爱甚至迷恋上这个品牌，当然他们就自然而然地愿意购买、更多地购买、花更多的钱购买这个品牌。

我们把触动用户内心世界的最有力的信息称之为品牌核心价值。品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让用户明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，并且成为驱动用户认可价值的主要力量。品牌拥有令用户怦然心动的核心价值是用户愿意付出溢价行为的主要驱动力，如宝马的“驾驶乐趣、潇洒的生活方式”、浪琴的“优雅态度，真我个性”。

核心价值始终是品牌的初始诉求，是一个品牌营销传播活动的原点。企业的一切价值活动（展现在用户面前最直接的就是营销传播活动）都要围绕品牌核心价值而展开。而进行营销的目的是为了体现与演绎品牌，同时丰满和强化品牌的核心价值。品牌管理的中心工作就是清晰地规划勾勒出品牌的核心价值，并且在以后的10年、20年乃至上百年的品牌建设过程中，始终不渝地坚持这个核心价值。只有在漫长的岁月中以非凡的定力坚持不懈，品牌才不会被风吹草动所干扰。企业需要让品牌的每一次营销活动、每一分广告费都成为增加品牌价值的砝码，同时向用户传达核心价值或提示用户联想到核心价值。久而久之，核心价值便在用户大脑中留下深深的烙印，成为品牌对用户最有感召力的内涵。

拒绝诱惑 坚守品牌战略定位

品牌的战略定位是指品牌意图在用户大脑中建立起来的联想信息，核心价值是其主要内涵。品牌向用户传递的一切信息都不应与品牌战略定位发生冲突，成熟的企业非常注重这一点。例如，已经被联想收购的IBM笔记本电脑的战略定位是“商务首选、权威、严谨”，所以企业对音乐会的赞助就严格限定在了高雅音乐领域，且绝不赞助流行、摇滚等风格的音乐。尽管赞助流行、摇滚等受众群体较大的音乐领域也许会获得更广泛的传播，品牌的知名度可能会被更大地提升，但这样做的风险是十分巨大的，一些真正有品味的商务人士可能从此开始对IBM产生不良的联想，并排斥IBM这个品牌。

然而，绝大多数中国企业在实际的品牌建设过程中，营销传播偏离了品牌的战略定位、传播给用户的信息不能传递品牌战略定位、与品牌战略定位相冲突等矛盾经常发生。比如，许多看上去非常动听的诉求点（卖点）和抓住市场热点的炒作能对眼前的销售提升起到一定作用，但并不能对有效传递品牌战略定位作贡献，不能提升品牌的整体价值感。中国家电品牌的市场表现可谓十分“机灵”，每天都在“创新”，新概念满天飞，空调有“纳米”、“负离子”、“抗菌”等各种功能，彩电有“上网通”、“变频”、“绿色”等卖点。这些概念化的词汇经常被炒得沸沸扬扬。中国的家电品牌“似乎”很有创新能力，不断创造概念与热点，看上去热闹一时，也能在瞬间创造较好的销售业绩乃至销售奇迹，但实则几年下来，厂商们却发现品牌的整体价值并未上升。

造成类似现象的主要原因有：

1.没有真正理解品牌战略；

2.没有能力识别与品牌战略定位相违背的营销传播策略；

3.迫于竞争压力或者市场压力，为了眼前利益，所以明知与品牌战略定位相违背仍然采取一些短期行为；

4.缺少一流科学品牌管理人才以及科学的品牌管理组织与流程。

打造强势品牌的大局要把品牌战略定位刻在用户的大脑深处，再变成清晰、个性化的联想。只有铭记这个根本性的大局，超越常规营销传播，不折不扣地用品牌识别系统去统帅一切营销传播活动，才能打造强势品牌。所以，要有火眼金睛辨别出从局部角度与纯粹的战术营销角度看非常好但与品牌识别不一致的方案，并坚决予以放弃。

让利促销有损品牌价值

单纯的让利促销能刺激销量上升但往往没有提升品牌力，甚至有损品牌价值。战术性营销一定要少用，营销活动要围绕品牌战略定位而展开。中国企业最擅长的是决战终端与促销。加量不加价、买三送一、大量的赠品等促销手段不断翻新，无论如何，其实都有一个共同点，那就是低价促销。这样的策划谁都会做。面对市场竞争，任何策略只要是很容易模仿或跟进，都是没有太大价值的。所以这种单纯的让利促销，最终变成比谁的资金实力强。比如，啤酒企业经常喜欢搞揭盖送几角钱的活动，别人送2角，你就不得不送3角；卖牛奶的，别人一箱捆绑送2包，你必须送3包。类似的促销活动尽管都能短暂增加销售，但并没有通过提升品牌力给企业带来持续的竞争优势。

同样，很多战术性营销工作如请明星代言、加大广告投入、扩大招商与销售网络的覆盖面等都可较快地增加销售。从局部的视野和纯粹的营销角度看，这些策略都能解决当时的营销问题，但如果没有围绕同样的品牌战略定位而展开，那么在用户大脑里并不能沉淀出某个清晰的个性联想，也就无高端品牌可言。

塑造业内领先的形象

有些区域小名牌溢价能力不如全国性大名牌强，有些中国名牌不如国际名牌。如娃哈哈、乐百氏酸奶要比地方小品牌高20%，雀巢奶粉要比一般国产品牌贵25%以上。在广告、事件行销、新闻宣传中要不失时机地宣传能佐证自己为大品牌的信息，比如海尔采用“先难后易”的国际化战略，并大肆张扬“产品畅销德国、成功登陆美国、全球海尔人祝中国人民春节愉快”，有效地树立起了国际级大品牌的形象。

赋予高档感、高价值感

要使品牌具备高档感和高价值感，以功能型利益为主的品牌应持续一致地不断提高技术与产品使用价值。如果一个品牌的几款电器技术领先、功能人性化、外观精美，只能有限度地提高单单这几款电器本身的售价。但如果企业不断地推出高质量的电器，久而久之品牌便具有了高档感与价值感，品牌的溢价能力就能涵盖所有产品。以情感型、自我表达型利益为主要价值的品牌，品质、技术固然是基础，但更应通过广告、宣传、口碑等手段塑造品牌豪华、成功、时尚等内涵，同时在工业设计上精益求精，也可在豪华高档场所设零售终端。

保持合理高价格

对于情感型、自我表达型利益为主体的品牌，保持高价格意味着品牌麾下的产品一律保持高价，并且千万不可随意和经常性降价，否则会伤害品牌的档次与价值感。但很多品牌面对销量暂时下滑或竞争者的降价攻势，往往失去定力也跟着降价。这时候很考验企业家与品牌管理者的意志力。对于电器、食品、日用品等功能性利益为主体的品牌，品牌麾下有低价格产品是正常的，但保持高价格意味着价格要始终比对应的竞争品牌高一些，即便降价也遵守这一原则。当年索尼的walkman虽然最贵产品价值3000多元，最低价只有100多元，但无论价格高低，产品都符合索尼品牌的基本承诺，且定价略高，这就无损其品牌档次。

避免“锦衣夜行”

有些行业品牌麾下有高中低不同价格的产品是正常的，如前面提及的索尼。如果不能有效地标识区分出高中低价产品就会有损品牌的高档感与溢价能力。一种较好的策略是用品种名称、包装与工业设计来区别出高中低档。比如手机，用型号、外观都能较好地区隔出高中低档产品。因为手机的高中低档产品在外观上有显著差异，用户容易识别。但彩电、冰箱等电器往往在工业设计上差异不显著，区隔不明显，这时最好采用副品牌加以区分。

如果外包装、品种名、副品牌不足以区分出高中低档，就应该发展多品牌战略，但绝不能把低价产品混入高端品牌中，身份象征性产品更是如此。比如，不少香烟品牌有30元以上、20～30元、10～20元、10元以下等多个品种，主要用颜色、金装、镶边等外包装的变化来加以区别。由于要用类似策略的品牌很多，有的品牌红色是高档、有的品牌红色是低档，用户往往分不清哪种颜色是高档的，即使买了高价烟，别人也不知道高价与否，无异于“锦衣夜行”，所以很多人就不选这些品牌。而中华烟最低价为30元，几乎所有人都知道中华为高档烟，这是中华烟屹立在主流高档烟市场岿然不动的主要原因。明白了这一道理，不少香烟品牌还是可以挑战中华的高档烟地位的，关键是是否有定力去长期坚持高价。

上述所有策略能奏效的前提是有足够的信心并不断坚持，绝不轻易发生游离。打造高溢价品牌没有想象中那样困难和遥不可及。10年前，大家都觉得三星、LG等韩国品牌成为高端品牌是不可想象的事情，而今天三星已经势压索尼。

只要企业能够坚持自己的品牌核心价值与战略定位，并使企业的整体价值活动都围绕这一主题展开，一定能打造高端品牌。在坚持的过程中，不要因为暂时的灰暗而放弃。尽管有些中国企业行事浮躁、缺乏耐心，但我们欣喜地看到中国已经有越来越多懂得在马拉松赛跑中去取胜的优秀品牌——华为、海尔、格力、美的、联想等。同样，在中国这个全球最大的机器人市场上，以新松为代表的国产机器人企业，也完全有能力在不断提升技术实力的同时，提升品牌价值，赶超机器人“四大家族”企业，打造国产机器人高端品牌。

翁向东 上海杰信咨询有限公司总经理著名品牌战略与营销广告专家