“三圈法”及早发现财务问题

埃里克·麦克纳尔蒂（Eric+J.McNulty）

任何CEO和董事会都会首先关注公司的财务健康，但并不是每个人都是解读财务报表和相关文件的专家。哈佛商学院高级讲师布莱思·麦加维（Blythe McGarvie），同时也是埃森哲（Accenture）、维亚康姆（Viacom）、Wawa连锁便利店和回收汽车零件商LKQ的董事会成员，以及一家《财富》（Fortune）500强公司的前首席财务官，使用“三圈法”来指导总经理们更好地洞悉财务信息。最近本刊驻美高级编辑埃里克·麦克纳尔蒂采访了麦加维，请她分享在这方面的真知灼见。

为什么财务报表让高管们伤透脑筋？

首先，报表比较复杂。你不可能只看一眼资产负债表就了解企业的整体财务状况，你必须看很多细节， 甚至仔细琢磨脚注。对于大型企业就更是如此，它们有不同的业务板块，发展程度不同，在全球不同的地方面临各种机会和挑战。要搞懂这些很困难，也很复杂，而且高管们可能也不愿意在这方面寻求帮助。他们不愿透露自己的知识局限，这对自己和公司都不好。

你提出的“三圈”框架是怎样的？有何帮助？

“三圈法”能帮助高管更全面地掌握财务状况，及早发现问题。简单地说，就是选取三个相关的均衡指标，它们互补但不重复。设想一幅韦恩图*，三个圆圈部分重叠，它们分别代表竞争力、财务状况和资金。当公司的竞争力增强时（按市场份额来衡量），其财务状况（比如销售收入增长）和资金状况（比如净现金流）也同时改善，此时三个圆圈都是正的。三个圆圈的重合处就是所谓的“甜区”，在这里我把它称为“增长引擎”，处于这个区域的公司业绩是最理想的。

“三圈法”还有什么好处吗？

举例来说，对许多零售和制造企业而言，最重要的三个指标是净收入、现金流和市场份额的增长。如果我发现财务指标中出现净收入下降，我会担心吗？也许会，也许不会。我们不仅要看数字，还要看战略。如果公司投入资源来提高市场份额，那么暂时的净收入下降是在预料之中的。如果净收入在增加，我们要看是为什么在增加——是因为价格提高了，还是获得了新客户，或者现有客户的购买增加？这种对净收入增长的解释与现金流以及市场份额的情况吻合吗？如果不吻合，那就需要更深入的探究。

每个行业的三个圆圈不一样吗？

是的，所以对于从一个行业转到另一个行业的高管们来说就特别有挑战性。他们需要一些时间来感知哪些指标是最重要的，以及它们之间的相关性。

你可以先从一类通用的指标开始：用一个圆圈代表与业务量有关的指标，比如零售中的每平方米销售额。举个例子，加拿大有一家大型木材公司被分析师们一致评为“买入”，直到有一天有个卖空者发表了一份报告，宣称该公司高估了它在中国的木材和土地资产。你可能不会质疑分析师的估值，但如果细究一下你就会发现，该公司声称购买了20万公顷森林的权益，而卖方报告说他们只卖出了1.4万公顷森林的权益。

第二个圆圈通常可用来测试与股权收益率有关的数字。如果它看起来太好了让人难以置信，那很有可能是不真实的。比如，一家基金会最近在互联网上做了一项有关投资回报要求的调查。超过80%的被调查者相信每天2%到3.4%的回报率看上去是可能的。但如果你算一下，每天2%的回报率相当于377%的年回报率，这根本不可能。所以，当你接受数字之前要做些算术来验证。

第三个圆圈通常可用于和人力资源有关的指标，如管理层评估和员工流失率。这些数字背后对应的是哪些人？某个业务部门的老总做预测是不是一直过分乐观？当新的价格策略实施后销售猛增时，公司CEO有没有足够的经验和数据来确认两者之间的联系，而且知其然更知其所以然？如果一位资深管理者利用他的影响力强调“不惜一切代价”把季度数据做得好看，那你要当心公司声誉出问题，就像沃尔玛（Wal-Mart）最近在墨西哥发生的贿赂丑闻。

“三圈法”的一大好处是可以在财务数据背后看出更多的东西。例如，在一个劳动力密集型的行业（像咨询业和呼叫中心），我会把三个圆圈分别定义为：价格（特别关注在竞争中的价格优势）、生产率（通常表示为资源利用率）和员工流失率（人力资本指标）。如果价格在下降，那公司是不是在拼命让员工加班加点？公司在打折销售吗？如果是的话，有什么情况迫使它这样做吗？如果员工流失率高，是不是招聘和培训的费用要增加？这对净收入有什么影响？

让我们来看看在线零售商Zappos是如何特别重视他们的客服人员，以此建立强大的竞争优势的。他们选择为这些职位增加工资和培训，而其他公司则认为这些是成本，应该尽量削减。在这个模型中，员工流失率是一个关键指标。标准的财务指标中是没有这些指标的，但我相信这些指标对理解公司绩效是非常重要的。

公司高管如何确定三个圆圈？

多找些人谈谈，看看他们关注哪些关键指标。和公司同事，可能的话和其他公司里的同行，和分析师以及供应商，和公司里做运营和财务工作的人谈谈。多问些问题。打电话给专业知识领域的商学院教授聊聊。三个圆圈不会从天上掉下来。当你做这些功课时， 你会发现自己学到了很多东西。过程和最终结果同样重要——你会学到许多和业务有关的东西。

你还有什么其他建议？

我们不能假定三个圆圈会一直不变。当业务发生变化时，你可能要重新评估已经在使用的这些圆圈。一旦你习惯了使用“三圈法”，它自然而然会成为你业务运营和评估的一部分。在并购活动、投资决策、运营流程改进和财务评估方面，“三圈法”特别有用。