本期摘要

前瞻思维“三圈法”及早发现财务问题

采访者：埃里克·麦克纳尔蒂（Eric J. McNulty）

任何CEO和董事会都会首先关注公司的财务健康，但是并不是每个人都是解读财务报表和相关文件的专家。哈佛商学院高级讲师布莱思·麦加维建议公司高管采用“三圈法”这个简单的框架洞悉公司的整体财务状况，及早发现问题。

简单地说，“三圈法”就是选取三个相关的均衡指标，它们互补但不重复。比如，三个圆圈分别代表竞争力（如市场份额）、财务状况（如收入增长）和资金（如净现金流），它们有部分重叠。三个圆圈的重合处就是“甜区”，在这里可称为“增长引擎”，处于这个区域的公司业绩是最理想的。

“三圈法”的一大好处是可以在财务数据背后看出更多的东西。例如，在一个劳动力密集型的行业，可把三个圆圈分别定义为：价格、生产率和员工流失率。如果价格在下降，则要看公司是不是在拼命让员工加班加点？公司是否在打折销售？如果是的话，有什么情况迫使它这样做？如果员工流失率高，是不是招聘和培训的费用要增加？这对净收入有什么影响？

在并购活动、投资决策、运营流程改进和财务评估方面，“三圈法”特别有用。

专 栏你的职业拼图是什么

夏智诚（Mark Hutchinson）

许多年轻人问我职业发展方面的问题。我通常会对他们说，规划职业时冒点险是值得的，不一定非得按计划好的步骤慢慢升职。职业规划更像拼图，你得搜集到所有碎片，才能拼出一幅整体画面。

我在GE公司做过很多职位，先后在6个国家待过，每段经历对我目前的角色都是重要铺垫，是我职业生涯大拼图里缺不了的一块拼板，比如在金融领域的工作经历就让我学会了怎样带领团队度过危机。

多样化的工作经历对成功完成职业生涯“拼图”很有益，但我们不能光“搜集碎片”，还得让这些拼板发光，怎么才能做到这点？我有两个建议：一、把你的活儿干出彩，不管在什么岗位都把能力发挥到极致。二、给自己设定标杆，包括公司内部和外部的标杆。

有一天当大家都来向你询问职业发展诀窍时，祝贺你，你手里拿着的就是闪闪发光的拼板了。

专 栏亮出你的英雄本色

罗宾·夏尔马（Robin Sharma）

这个世界正在经历有史以来最深刻的变化。企业在发生转变，社会也在重新定型。每一天，我们都需要做一个选择——要么成为变化的牺牲者，要么展现自己在变革中的领导力。

按照传统的领导力模式，你必须有一个较高的头衔，如CEO或董事总经理，才能在公司中发挥重要影响。但实际上，一个人无论在公司中的角色如何，只要做到以下几点，就可以发挥领导力。

1.每个人都应成为自己工作职责的CEO，全身心投

入到工作中，做到比任何人都更了解这份工作。2.日益精进，打破现状。不要只是采用昨天的方式来工作，而是要比昨天提高1%。3.重视关系，善于倾听，鼓舞他人。4.每日练习。上班之前，想想自己的目标，想想如何改进工作，阅读或者聆听能给人启迪的内容。5.在最佳时段做最重要的工作。早晨醒来时，我们的精力最充沛，注意力最集中，所以应该把上班的头90分钟全部用在重要工作上。6.晚上进行总结。临睡前拿出日记本，问问自己今天取得了哪三项成果。7.把学习视为工作的一部分。无论多忙，每天都挤出一小时学习新东西。

专 栏真我领导者曼德拉

林光明

2013年岁末，我们送走了当今世界公认的伟大领导者纳尔逊·曼德拉。世界上领导者很多，像曼德拉这样获得广泛热爱的却不多。正是他终其一生以和平、博爱的方式追求民主、平等的努力赢得了世人的共鸣。曼德拉是一位影响了很多人的真我领导者。

曼德拉能够打动不同意识形态、不同阶层的人们，在广大人民中产生共鸣，正是源自其真我。他坚持自己的价值观，坚持自己的奋斗，坚持自己的理想，哪怕漫长的27年牢狱生活都没能改变这一点。

他深刻了解自我，清楚自己和常人一样有着这样那样的缺点，并且敢于承认这一点。他告诉为他写传记的作者：“你们的任务不是要保护我的光辉形象，而是要还原一个真实的我。”他主动辞去非国大主席，并主动退出南非新一届总统竞选，因为他知道“我是谁”“我要什么”“我的价值何在”，明白有所为有所不为，知进退。

曼德拉知道自己的言行对于他人的影响，知道自己应该施加什么样的影响、想把跟随者带到哪里去，并且知道用什么样的技巧达到这个目的。他的技巧是真诚的，他并非出于私心而施加影响。人们信任他，并在关键时候指望着他的引领，带领大家渡过难关。

焦 点创新的十种类型

拉里·基利（Larry Keeley） 瑞安·皮克尔（Ryan Pikkel）

布莱恩·奎恩（Brian Quinn） 海伦·沃尔特斯（Helen Walters）

创新并非少数天才的专利，一个纪律严明的团队，再加上有效的系统方法，就能更好地实施创新，并取得超越当今全球标准10倍乃至20倍的业绩。德布林咨询公司在研究了近2，000个最佳创新案例后，发现历史上所有伟大的创新都是十种基本创新类型的某种组合，并由此开发出“创新的十种类型”框架，引领企业向更有序、更可靠的创新迈进了一大步。这十种创新类型是：

1.赢利模式创新 赢利模式创新指的是公司寻找全新的方式将产品和其他有价值的资源转变为现金。这种创新常常会挑战一个行业关于生产什么产品、确定怎样的价格、如何实现收入等问题的传统观念。溢价和竞拍是赢利模式创新的典型例子。

2.网络创新 在当今高度互联的世界里，没有哪家公司能够独自完成所有事情。网络创新让公司可以充分利用其他公司的流程、技术、产品、渠道和品牌。悬赏或众包等开放式创新方式是网络创新的典型例子。

3.结构创新 结构创新是通过采用独特的方式组织公司的资产（包括硬件、人力或无形资产）来创造价值。它可能涉及从人才管理系统到重型固定设备配置等方方面面。结构创新的例子包括建立激励机制，鼓励员工朝某个特定目标努力，实现资产标准化从而降低运营成本和复杂性，甚至创建企业大学以提供持续的高端培训。

4.流程创新 流程创新涉及公司主要产品或服务的各项生产活动和运营。这类创新需要彻底改变以往的业务经营方式，使得公司具备独特的能力，高效运转，迅速适应新环境，并获得领先市场的利润率。流程创新常常构成一个企业的核心竞争力。

5.产品性能创新 产品性能创新指的是公司在产品或服务的价值、特性和质量方面进行的创新。这类创新既涉及全新的产品，也包括能带来巨大增值的产品升级和产品线延伸。产品性能创新常常是竞争对手最容易效仿的一类。

6.产品系统创新 产品系统创新是将单个产品和服务联系或捆绑起来创造出一个可扩展的强大系统。产品系统创新可以帮助你建立一个能够吸引并取悦顾客的生态环境，并且抵御竞争者的侵袭。

7.服务创新 服务创新保证并提高了产品的功用、性能和价值。它能使一个产品更容易被试用和享用；它为顾客展现了他们可能会忽视的产品特性和功用；它能够解决顾客遇到的问题并弥补产品体验中的不愉快。

8.渠道创新 渠道创新包含了将产品与顾客和用户联系在一起的所有手段。虽然电子商务在近年来成为了主导力量，诸如实体店等传统渠道还是很重要——特别是在创造身临其境的体验方面。这方面的创新老手常常能发掘出多种互补方式将他们的产品和服务呈现给顾客。

9.品牌创新 品牌创新有助于保证顾客和用户能够识别、记住你的产品，并在面对你和竞争对手的产品或替代品时选择你的产品。好的品牌创新能够提炼一种“承诺”，吸引买主并传递一种与众不同的身份感。

10.顾客契合创新 顾客契合创新是要理解顾客和用户的深层愿望，并利用这些了解来发展顾客与公司之间富有意义的联系。顾客契合创新开辟了广阔的探索空间，帮助人们找到合适的方式把自己生活的一部分变得更加难忘、富有成效并充满喜悦。

只选择一两种创新类型的简单创新不足以获得持久的成功，尤其是单纯的产品性能创新，很容易被模仿，被超越。企业需要综合应用上述多种创新类型，才能打造可持续的竞争优势。

焦 点建立智慧型失败的文化

西奥多·福尔巴斯（Theodore Forbath）

在一个不确定的环境里创新，失败在所难免，但成功的公司不会放过从失败中学习的机会。例如，苹果公司在90年代推出了Newton掌上电脑，虽然当时失败了，但是它的核心概念最终在iPad上得到了体现。

哈佛商学院埃米·埃德蒙森教授把公司的失败分成三类：可预防的失败，因局面复杂而造成的失败，以及智慧型失败。与前两类失败不同，智慧型失败是研发过程中必不可少的部分。这类失败的核心特点就是为了学习和创新而进行尝试。这种尝试能够让公司对资源进行有意识的分配，从而挖掘新的产品和服务。

然而，人都有内在的成功渴望，没有人愿意承认失败。员工还会担心承认了失败，自己的收入和地位会受影响。为了克服这样的心理障碍，公司应当将失败重新定义为进取型实验，并采取以下方法营造一个支持员工接受失败的良好氛围。

在培训辅导中强调失败可控，并将其模式化 公司可以根据各自的创新策略和风险管理机制来界定哪类风险是可以接受的。一般来说，早期的创新实验通常是用来证实一项假设，涉及的资源有限，目的是收集新的信息并加以分析、解释、应用，接下来反复验证和测试。因此，在设计实验时，就要注意在有限外部影响的条件下，保证环境、客户以及材料的真实性和代表性。实验的目的是要在进一步研发或商业化投资之前发现任何可能出现失误的方面。

采取相应的绩效衡量标准 为了改变人们对失败的固有观念，领导者必须把绩效评估的手段与接受失败的理念结合起来。公司可通过加薪、发奖金、晋升以及提供其他职业机会等支持手段，激励员工积极实验。

强调团队合作 在创新实验过程中强调团队合作能够激励成员之间分享荣誉，分享学习机会。团队成员可以通过分享新洞见和最佳实践来消除个人挫折所带来的负面影响。团队领导需要不时提醒团队成员，创新的目的不仅是要取得成功，同时还需注重数据的采集和分析。

公开接受失败 如果项目没有达到预期目标但有新发现，公司领导者应该公开褒奖，这样公司对失败的接受程度就会提高。有些公司，比如礼来制药，甚至会开派对来庆祝“最有意义的失败”，因为这类失败项目虽然没有达到预期效果，但公司从中学到了很有价值的东西。

一旦公司员工接受了“创新过程中失败在所难免”的观念，他们会以一种更加开放的心态来看待实验机会，迈入全新领域。公司可建立一套流程，让员工个人或团队自由地做一些风险可控的实验，尝试新机会。

刻意安排实验 公司可以通过给员工预留一定时间的办法鼓励他们进行实验。例如，LinkedIn会在每个月抽出一个周五让员工自主选择要做的项目，他们称这一天为“黑客日”。

在先前失败的基础上进行实验 还有一种实验方法是把先前的失败项目重新提取出来，然后请员工重新评估这些项目，看看能否找到解决办法。员工可以举行一些小范围的信息收集会，看看哪些问题原来没有办法解决，然后再尝试新的方案。

实验结束后进行小组反馈 当一个失败项目结束或中止后，小组成员可以通过合适的统计方案对量化结果进行分析，然后根据这些结果讨论如何修正实施步骤或前提假设。

事实证明，公司如果能接受失败的可能性，把失败视作增长智识、增加竞争优势的机会，那么它会比那些回避风险、不能容忍失败的公司更成功。

焦 点大族激光：隐形冠军的创新之路

马 力 张 琳

大族激光是位于深圳的一家中国“隐形冠军”企业。在世界激光产业格局中，大族激光公司规模目前位居亚洲第一位，世界第三位。如今，面对着深圳科技园区现代化的大族激光总部大楼，谁能想到这家大型企业十几年前竟然从一个人、一台机器起步，成长为今天的自主创新龙头企业呢？

1996年，高云峰在深圳创办了大族激光。然而，除了科研院所少量购买外，当时的激光设备在国内几乎没有市场。经过一番市场分析，高云峰最开始锁定了温州的纽扣市场，想为纽扣厂家提供激光打标机和增值服务。然而，高云峰发现，“光有故事是没有用的，没人相信”。面对尴尬局面，高云峰想到：“钱不能从天上掉下来，要想突破这个局面只有一种可能，看我能不能先帮他们赚钱！”第一台机器卖出去之后，客户在两个月之内，就把机器的钱赚出来了，此外还净赚了三十万元。在温州那种“一乡一业”的环境下，经营同一种业务的老板们都是亲戚、邻居，结果这台机器的效果被大家一传十，十传百。很快，市场就被打开了。

高云峰的创业故事充满了艰辛甚至偶然，但是背后的逻辑与其他民营创业企业却有共通之处。正如华为创始人任正非总结的那样，民营企业创业都面临着“既无资金，也无资源，也无技术”的困境。中小企业要发展，尤其是在技术密集的行业里发展，必然会遇到技术竞争问题。高云峰根据大族激光的经验总结，民营中小企业要想创新成功，必须做到四点：

第一，要做以市场需求为导向的创新。我们国家做高科技研究的多是“国家队”，也就是计划科研体系。课题是按照科学发展的规律和阶段，由国家科技部和专家制定。配好课题后，科研院所的人为了申请课题都致力于高精深的研究，这种研究不是针对市场机遇的。而大族激光在研发中则着重以客户的需求为导向。

第二，要抓住主要矛盾进行创新。在激光设备这样的行业，市场的主要需求是什么呢？是技术的可靠性，而不是技术的先进性。所以大族在一开始所着眼的重心就是进行工艺细节上的改进，而不是技术上的提高。

第三，要低成本创新，低成本包括时间、金钱、人力等各个方面。以市场为导向的创新一定是低成本的。对于某个产品，客户已经提供了相应的需求，研发的时候顾客也已经直接给了订单和现金，所以对于企业来说，创新的成本要相对低一些。如果反过来，中科院这样的研究机构研究出来的基础成果要去转化成产品并进行推广，那么时间成本是非常高的。这也是中小企业与“国家队”相比，创新的优势所在。

第四，源头的技术创新与交流至关重要。高云峰认为，中国科技产业之所以落后就在于我们的生产是封闭的。要想真正保持技术上的领先和持续不断的创新能力，就必须融入国际生产研发的产业链中去。实际上，今天中国真正有竞争力的企业都已经在不同程度上融入到国际研发供应链中，和国际同行或者相关企业有所分工和交流。大家进行信息交流与共享，协力解决共同的问题。

商评案例这个创业圈子还靠得住吗

刘志阳 李琳鋆

尽管有所预期，但是银行突然收贷断闸，还是让贾闽辉意想不到。中通银行、民建银行先后向上海闽龙钢贸有限公司董事长贾闽辉发出停贷通知，要求企业提前偿还贷款。对于闽龙钢贸这样的资金密集型企业来说，银行收贷无疑把贾闽辉逼入绝境。

贾闽辉是福建周宁人。周宁地处闽东山区，土质瘠薄，四面无海。为了谋生，周宁人纷纷到外地打工，乡土情结浓厚的周宁人长期以来热衷于抱团做生意。20世纪90年代正值计划经济向市场经济转变的特殊时期，钢材供应不再由国企垄断，周宁人抓住了机会，成批涌入上海，逐渐掌控了上海钢贸市场。

那年，23岁的贾闽辉辞去了省城中学的教师工作，加入了表哥的钢贸公司。贾闽辉从销售一路做到了营销部经理，多年的摸爬滚打令贾闽辉对这个行业有了全面了解，产生了创业的想法。在老乡郑世纪的帮助下，贾闽辉从担保公司贷款500万元，于2009年初成立了上海闽龙钢贸有限公司。在周宁圈子多年积累的人脉，给贾闽辉带来了极多的便利。闽龙公司很快发展起来，2009年销售额达2亿元，2010年销售额又有大幅度增加，利润过百万。

2011年贾闽辉不惜花费500万元买下了国际商务广场300平米的商铺，搬出了宝山钢材市场。正在攻读MBA的他想走正规企业的路线。钢贸企业的做法普遍缺少战略思维，越来越同质化，向银行贷取巨额资金进出钢贸市场，依靠上下游信息不对称赚差价。因此，贾闽辉与福建老乡合作投资了化工塑料贸易，多元化经营以提高公司的抗风险能力，避开趋于饱和的钢贸市场。然而，当老乡郑世纪开口向贾闽辉借1，000万投资金山钢贸市场时，贾闽辉碍于情面，还是答应郑世纪一起做联保。

从2011年起，贾闽辉开始意识到生意越来越不好做。随着一波接着一波的房产调控，钢材产能过剩，引发了钢材价格的大幅跳水，传统钢贸商微薄的利润空间不断受到挤压。

屋漏偏逢连夜雨，行业不景气下最让人揪心的是银行收贷。上海银监局接连给各家银行下发通知，指出钢贸行业利用库存钢材反复质押，重复质押总额超过社会库存的2.79倍，要求各家银行重点排查钢贸行业的信贷风险。据统计，2011年全国钢贸贷款1.89万亿，占到同期全国贷款总额3.5%。而其中上海钢贸行业向银行融资达1，600亿元，如果按当年平均融资成本15%计算，上海钢贸行业每年要负担将近250亿元。这些资金成本主要落在了周宁商帮头上。

贾闽辉的流动资金一半欠在终端客户手上，一半资金碍于老乡情面，转借给了朋友应急。此时，借钱的老乡们早已自身难保。贾闽辉只能求助银行，希望展期或者转贷。可是银行的口径高度统一：“防火、防盗、防钢贸。”

郑世纪由于资金链断裂，无法偿还贷款，遭受法院起诉，作为联保户，闽龙公司也被追加起诉。为了清偿银行贷款，贾闽辉不得不贱卖存货，抛房卖车，甚至借了部分高利贷。贾闽辉认为，是信用铸就了周宁商帮的金字招牌，哪怕还有一丝希望，也不能没了信用。

贾闽辉做电子商务的MBA同学建议他改换门庭，再次创业。传统钢贸行业价值链太长，而随着互联网和电子商务的发展，传统的商业模式很难再有更大的发展。贾闽辉觉得同学说得都很在理，可说来容易做来难。他现在除了一身银行欠债，还拿什么东山再起呢？

请看三位专家与六位网友的点评。

最佳实践残友模式：解放生产力的革命

刘雪慰

有数据显示，我国残疾人的就业率维持在45%左右，那么还有55%未就业的残疾人靠什么维生？政府、社会组织和商业组织采取了一些行动，但仍面临资金来源不稳定性、缺乏可持续性及操作低效等局限。而且一味救济也剥夺了残疾人为社会创造价值的潜能。怎么办？

中国有一个叫“残友事业”的残疾人组织，不依靠救济，而是依靠自身市场竞争力使组织中近4，000名残疾人强势就业，让他们过上了有尊严、有价值的快乐生活。从15年前创业至今，残友已成为一个大型公益组织和社会企业平台，在这个平台上，有软件、动漫、科技、电商、网社等33个社会企业、1个基金会和11个社会组织，它们对社会发展产生了深刻影响，用创始人郑卫宁的话说：“残友，是一场残疾人生存方式的革命。”“残友模式”彻底解放了残疾人的生产力和创造力，使他们自信地融入到社会生活中去，其中有些思想和做法也值得健全人企业借鉴。

第一，“双轮驱动”的管理模式。八小时内实行岗位管理，八小时外提供衣、食、住、行、心理疏导等专业的社会服务。八小时外的服务让残友员工感到处处有只无形的手在帮他们，这样他们就能在八小时内心无旁骛地投入工作。

第二，“三位一体”的治理结构。创始人受三权分立的民主形式启发，将残友发展成由11个社会组织、33个社会企业和1个基金会组成的平台模式，企业赢利之后，将分红给基金会，其中一部分用来购买社会组织的服务，另一部分用来开办更多的分公司，安排更多残疾人就业。基金会掌控残友集团及下属的社会企业群，保证了残友作为一个事业或整体平台能够始终坚持社会企业的方向。

第三，“同构孵化”的发展模式。残友已经向全国许多地方输出了“双轮驱动”模式，将历经十年探索出的残友经验向全国拓展和复制。基金会向各地残友提供资金，品牌运营、双轮驱动管理模式和无障碍保障等孵化条件，依托当地的产业环境，利用当地政府民生部门的闲置资源，以商业手段，辅助当地残疾人高科技就业。

第四，“有位有为”的人力资源体系。残友的人力资源理念是尽可能多地为残疾人提供工作机会，比如它的“软件生产工厂化”的做法，就将残疾人专心、耐心和稳定的优势转变成企业的人力资源竞争优势。

第五，“退养制度”。残友规定：任何一名残友员工，只要自己提出来不能工作了，无需任何医疗鉴定就可以病休，并能得到曾经的最高月工资，直至离世。这项制度激励了员工去发挥潜力，冲击最高绩效工资。

2013年11月，英国社会企业联盟向残友颁发了首届年度国际社企大奖，这是中国社会企业迄今在国际舞台上获得的最大认可。不是所有企业都能成为社会企业，但这并不妨碍商业企业家用更广阔的视野来看待自己作为社会公民的身份，看待自己可能创造的共享价值，即那些能够增强企业竞争力，同时改善企业所处的经济和社会环境的各项政策和举措。那么中国的企业家们能从残友的案例中发现什么共享价值？首先你也许能发现一片优质人力资源的蓝海，坐在电脑前的残疾人与健全人并无区别，而且在某些方面更胜一筹。其次，能发现自助助人的快乐。在时下的中国，没有哪个群体比企业家对社会环境产生的影响更为深刻和久远，所以，企业家的快乐和福祉对这个社会也是一种价值。

实战支招福利可以代替晋升吗

小曲毕业后就职于四大会计师事务所之一，经过几年摸爬滚打，积累了丰富的财务管理经验。由于会计师事务所工作强度较大，出于照顾家庭的考虑，五年前她跳槽到一家国有银行下属的投资公司财务部。

在最初的几年，她对自己的状态非常满意。虽然薪水略低于会计师事务所，但工作相对轻松，她可以有更多的时间照顾家庭。更重要的是，她的工作能力很快得到了领导的认可。财务部最重要的工作预算报告和资金审批基本上全部由她一个人负责，虽然没有职务，但是她俨然已经成为公司最核心的业务骨干。去年，公司还主动帮她女儿解决了市重点小学的入学问题。对于这些，她对公司充满感激，工作也更加尽心尽力。

但是，工作上还是有不尽如人意之处。这家投资公司由于是国企背景，待遇又优厚，因此成为母公司安排各路关系的对象。公司里关系户多了以后，不但同事关系复杂，而且派系林立，平时工作生活都要小心翼翼，一不小心就会得罪哪位领导夫人。而且这些关系户平时工作不怎样，晋升提拔却不受影响。就拿小曲所在的财务部来说，一共有五个人，可真正干活的就她一个人，其他不是领导亲戚，就是公司老人，只能抄抄报表打打杂。近几年来，公司每两年会给财务部一个晋升名额，小曲觉得自己新来乍到，也就没有争取过，因此一直没有职务。听说今年，财务部又有提拔名额，她就去找公司领导表示想竞争这个职务。她心想，虽然自己未必会有机会，但领导一定会支持她。万万没想到，领导压根不同意她报名竞聘。领导的原话是：你是很优秀，但公司也给了你很多，不但让你管理最重要的工作，还帮你解决了孩子上学问题。作为一个女人，你也挺完美的，就别有什么事业追求了。

小曲听完领导的话后，特别郁闷：公司对我是不错，但是我也通过努力工作进行了回报。公司福利是好，但是这能够代替对事业的追求吗？我今年才30出头，难道就在普通职员的位置上待一辈子？

请看黄铁鹰、宋锦添、马海强、何启昌等专家的点评和支招。

专 题阿里妈妈：平台模式的成与败

陈赋明 陈威如

近年来，平台商业模式以令人难以置信的速度和规模席卷了全球。但是，平台模式的打造绝非一朝一夕所能完成的，它需要一个循序渐进的过程，并且从一开始就围绕平台用户设计好各种机制，培养和壮大整个平台生态圈。

阿里妈妈先后打造了两个网络营销平台，但一个失败了，一个成功了。为什么？通过对比和剖析发现，在前后两次的营销生态圈建设中，阿里妈妈在用户群体、网络效应、市场质量、用户黏性等方面的机制设计上有着很大的不同。

连接用户群体 当初，阿里妈妈搭建营销交易所，连接的是中小企业和中小网站两个群体，他们希望让中小企业以低成本推广自己的品牌和产品，同时让中小网站通过出售推广位获得收益。TANX交易所最终服务的虽然也是营销客户和网站，但它并没有与这些最终用户直接相连。为了严格把控网站推广位和流量的质量，同时利用阿里巴巴自身的海量用户数据和云计算优势，阿里妈妈自建了供应方平台和数据管理平台。换句话说，TANX交易所实际上只向一个用户群体直接开放，那就是需求方平台。用户群体构成上的不同，在较大程度上决定了这两个生态圈不同的成长性和健康性。

激发网络效应 为了迅速壮大阿里妈妈交易所规模，阿里妈妈采取了一种激进的做法：花钱招揽推广位和营销客户。但是，推广位和流量的质量被忽视了，而且每天还要消耗高额的成本。同时，垃圾营销的泛滥，也影响了网站的用户体验。平台的网络效应陷入了负向循环。而在TANX交易所，虽然实时竞价机制会引发营销客户之间的竞争，但它能够让营销客户将营销信息精准地展示给目标受众。而且，这种机制也让网站的每一个推广位都实现收益最大化。此外，有了阿里巴巴的海量用户数据，用户的属性特征才被精确识别，才实现与营销客户的目标受众精准匹配。为了激发TANX生态圈的活力，阿里妈妈还推出了自己的需求方平台和供应方平台，保证了市场的流动性。

保障市场质量 在市场质量保障问题上，阿里妈妈交易所没有建立市场质量机制，当用户规模有所增长，网站流量曝出作假，垃圾营销让网站用户不堪其扰时，也没有痛下决心及时清理。TANX交易所则吸取了教训，自建供应方平台，严格把控网站、流量和推广位的质量。它还利用需求方平台对营销客户预先过滤，保证营销客户的质量。

提高用户黏性 对网站和营销客户来说，在阿里妈妈交易所里，收入不高，营销效果也不突出，转换平台并不会造成多大的商机损失。而在TANX交易所，实时竞价机制、海量的网络用户行为数据，以及对流量和推广位质量的严格把控，不仅帮助营销客户实现精准定向，获得更显著的营销效果，同时也给网站站长带来更高的竞价收益。无论对营销客户或需求方平台，还是对网站站长来说，离开这个生态圈都将面临很高的转换成本。

从阿里妈妈前后两次的网络营销平台建设中可以看到，在打造平台模式时，企业必须具有系统化的长远思维，从一开始就要通盘考虑并设计环环相扣的用户连接、互动、过滤、绑定等机制，只有这样才能稳步壮大并维持整个生态圈的健康成长。同时，平台企业还要善于洞察和紧跟行业的发展趋势。TANX交易所不仅有机制上的保障，而且充分利用了阿里巴巴的大数据优势，符合一对一精准营销的未来潮流。

专 题你的方案能帮你赢单吗

徐 晖 齐洋钰

在大客户销售中，向客户提交方案往往被认为是有效的销售推动手段，很多公司把“提交方案”作为一个重要的项目里程碑。可是，提交方案并不是一个简单的动作。你是应该主动向客户提交，还是等着客户要你提交，抑或要看其他的条件？你的方案是越详细越好，越简洁越好，还是越对口越好？你的方案该呈现给谁，又该怎么呈现？这些都将决定你的方案能否打动客户。

方案提交时机 在大客户销售中，方案是指销售人员针对客户需求所设计的产品和服务介绍及行动计划。这里的关键词是“针对客户需求”，如果销售人员根本就不了解客户的需求，或者只是猜测客户的需求，制作出来的方案就不可能合格，更不可能帮助公司赢得订单。因此，在向客户提交方案之前，销售人员必须问自己两个问题：我清楚客户的需求吗？我和客户一起制定了供应商选择标准吗？

如果回答都为“是”，那么无论是客户提出要方案，还是销售人员主动提出给方案，时机都已经成熟，销售人员可以设计方案了。如果回答都为“否”，那么销售人员就不应该草率行动，因为他根本不知道该提供什么样的方案，即便勉强提供了，成功的可能性也是微乎其微。而如果前者的回答为“是”，后者的回答为“否”，销售人员就得先设法帮助客户建立标准，或改变客户现有的标准，之后才能设计提交方案。

方案要素 一旦提交方案的时机成熟，销售人员就该设计制作方案了。方案是否优秀，关键不在于厚薄，而在于是否包含了必不可少的要素：客户需求、产品和服务、行动计划，以及价格。

客户需求是任何方案的最核心要素，也是方案能否打动客户、赢得青睐的关键。所以，在方案中，销售人员必须对客户现状进行分析，指出客户存在的问题，并且要把问题的影响放到足够大，因为问题越大，需求也就越大。

在介绍产品和服务时，销售人员必须强调给客户带来的价值，而不仅仅是产品本身；同时，还要强调与竞争对手的差异化。当然，销售人员不需要提到竞争对手，但需要体现差异化的东西，以此作为客户区分你和竞争对手的依据。

行动计划是项目的实施计划和流程，甚至会包含从本项目延续下去的中长期规划和目标。对于客户而言，选定供应商和产品只是大项目采购的开始，实施过程同样至关重要。

此外，在大客户销售中，低价并不是一切。在制定价格时，销售人员需要考虑项目的当期收益和长期影响、客户预算、竞争对手报价，以及己方定价的理由。

方案呈现 客户中不同的人对方案的关注点是不同的，因此，销售人员在向客户的中层和高层人员呈现方案时，必须根据他们各自的需求和兴趣点，有针对性地强调方案中相应的部分。而当销售人员需要同时向多个部门的多个层级人员陈述方案时，应该把握两条原则：关注场内级别最高、影响力最大的人，赢得他们的认可有助于博得其他人的支持；关注场内与己方关系较疏远的人，争取到他们的关注和支持就能大大提高项目成功的可能性。

优秀的方案，是打动大客户的重要武器，也需要动用大量的资源才能做出来。一旦到了亮出方案进入最后角逐的时候，销售人员已经没有多少牌可以打了。所以，方案轻易不能给，给了一定要有效果。就像高手对峙，轻易不亮剑，一旦亮剑，轻则见血，重则生死立判。