管理会计视角下网点价值管理探讨

□禇建明王爽陈炯邵徽

管理会计视角下网点价值管理探讨

□禇建明王爽陈炯邵徽

近年来，随着网点“硬转”、“软转”等一系列转型措施加快推进，网点的市场竞争能力有了较大提升，但网点层面的价值责任落实和价值管理工作尚未全面展开，网点价值创造能力没有得到充分挖掘；网点层面落后陈旧的经营理念和粗放混乱的经营行为正在吞噬网点价值。本文剖析了江苏农行网点价值管理过程中存在的问题，简述了江苏农行运用管理会计工具在网点提升价值创造能力方面的一些做法，就网点经营转型提出了建议。

一、网点价值管理中存在的问题

江苏农行网点众多，网点盈利水平和经营者能力参差不齐，但即使是大型创利网点的经营者也普遍对价值创造理念及实施方法感到陌生。价值创造在银行末端节点实施存在的阻力集中表现在以下几点：

（一）价值管理意识淡薄。

受传统经营思想影响，长期以来，盈利理念仅仅停留在管理行层面，网点普遍对价值创造关注不够。网点的经营动机大多以挣取计价工资为出发点，经营行为表现出重时点、重规模、重计价产品营销，轻质量、轻定价、轻效益“三重三轻”的粗放特征。相当比例的网点负责人对拨备前后利润、经济增加值的概念和内涵还很模糊，有的甚至还看不懂财务报表，更谈不上把价值最大化理念贯穿于日常的经营活动。

（二）价值核算手段滞后。

受限于现有核算体制与模式，当前从管理行到网点的各个层级，还不能准确、清楚地掌握了解各网点实际盈利能力和水平。如在会计核算方面，部分手工清算的手续费收入等仍滞留在管理行，导致网点经营收入核算不全；受财务集中等因素影响，运营成本未分摊至相应受益网点，导致网点经营成本核算不准。此外，现有的核算工具尚无法解决网点间联合营销事项收入分成与成本分摊难题。

（三）价值考核尚未开展。

虽然大部分支行对网点建立了综合绩效考核体系，但没有统一模式，价值创造指标所占比重很低甚至没有，业务类指标也大都以时点规模为主。还有部分支行以各类阶段性竞赛和专项活动，代替网点综合绩效考核，一方面网点普遍反映指标多任务重，另一方面价值考核指标又严重缺失。加之各支行主管网点综合考核的部门也不统一，重点分散，各自为政，无法形成价值考核合力。

（四）价值创造激励欠缺。

目前，网点绩效工资分配绝大部分与计价产品和业务量挂钩，仅少部分支行拿出部分工资资源与综合考核结果挂钩，但基本不与拨备后利润、EVA等价值创造指标挂钩，这也是网点对价值创造关注不够的重要原因之一。

二、江苏农行开展网点价值管理的做法

网点价值管理是一项长期而复杂的工程，江苏农行本着“统筹安排、顶层设计、分类管理、加快推进”的原则，重点围绕“五个一”措施，加快实现价值考核到网点、价值管理到客户、价值分配到个人。一是制定一套核算操作规则。出台一套以权责利对等为原则的网点精细化核算操作规则，指导网点真实还原收入、合理分摊成本，实现网点价值贡献精确计量。二是搭建一组技术平台。研发上线网点价值管理系统，实现网点价值贡献评价与考核。三是制定一系列配套政策。建立和健全以价值创造为导向的网点营销管理、业务流程、信贷政策、定价管理、风险控制和激励约束等一系列配套机制，使网点价值管理工作有规可依、有章可循。四是培养一支高效团队。尽快开展价值管理理念的宣传与传导工作，从根本上转变经营观念，有效提升业务技能。五是打造一流综合网点。逐步探索网点准独立核算模式，结合区域特点及网点自身优势，在风险可控的前提下，逐渐放开网点业务限制，激发网点价值创造潜能。

在网点价值管理推进过程中，江苏农行制定了详细的推进计划，加快网点价值管理基础建设。

（一）夯实网点核算基础，真实反映网点贡献。

在确保网点规范操作的基础上，提高网点价值核算水平，实现网点价值贡献可计量、可评价。一是规范网点价值核算规则。出台网点精细化核算操作指引，明确网点收入归集方式、规范合约使用标准、制定成本还原办法。二是遵循网点价值核算原则。按照“谁营销，谁受益”的原则，真实还原网点责任收入；按照“谁使用、谁承担”的原则，合理分摊网点责任成本。三是明确网点价值核算途径。对于各类下划手续费收入，原则上及时通过核算系统下划至各受益网点，对于无法通过核算系统还原的收入，通过手工方式还原；对于网点耗用的各类成本，通过财务管理系统直接归集或分摊；对于上级行统筹或无法通过财务管理系统分摊的成本，采用手工方式还原。四是探索解决网点联合营销收益分成难题。以“可操作性”、“抓大放小”为原则，积极探索网点联合营销收益分成方法，实现了联合营销收益的还原，充分调动网点积极性、实现网点功能多元化。五是规范核算基础工作。切实抓好会计基础核算规范工作，针对检查发现的问题，逐条分解，限时整改，确保核算质量。

（二）加强信息平台建设，提供基本数据支撑。

江苏农行借助于管理会计系统、财务管理系统、风险管理系统等系统数据，开发了本地化的网点价值管理平台，网点价值平台按照精细化核算的要求，嵌套了统一的核算规则，并补充了存量的历史数据，实现了营业网点的准独立核算。网点价值管理平台中嵌入了网点价值评价的指标和计分规则，运用系统实现网点的价值评价；通过嵌入网点自助机具乃至自助银行的收入、成本信息数据，实现自助机具和离行式自助银行的经济效益评价。

（三）完善网点考核方案，实施网点穿透评价。

一是统一规范网点绩效考核模式和考核方案。构建以价值创造指标为龙头、转型发展指标和风险控制指标为两翼的综合绩效考核体系，确保网点考核方案与全行考评政策的连贯性和一致性，切实扭转网点在业绩考核上“重时点规模、轻经营效益”的现象，实现内涵式和均衡发展。各级支行在制定网点绩效考核方案时，指标数量控制在30项以内，不设立时点性规模考评指标，以经济增加值为核心的效益管理类指标的权重不低于25%。二是在统一全省网点核算规则的基础上，强化网点价值的穿透式考评，按季公布全行网点业绩价值排名，按季对重点网点的业务发展情况、经营管理成效、价值评价结果进行点评和分析。对人均效益指标下降较大的网点，通过价值管理提示函等方式进行工作督导，促进落后网点提质增效。对经营效益长期不能改善的网点，相关行采取相应的组织措施，对网点负责人进行岗位调整甚至免职。

（四）依据网点价值评价，优化网点资源配置。

一是按照价值管理要求，约束和引导网点财务资源使用。各行对网点建立以价值回报为核心的弹性费用配置机制，在采用定额分配方法确保网点正常运转的前提下，充分发挥费用配置的导向作用，激励网点提升价值创造能力。通过加大费用与价值创造的挂钩力度，将财务费用向业务发展快、价值创造好的网点倾斜，使得有效发展能够与激励费用配置同步，满足网点高效发展对财务费用的基本需要。二是完善网点信贷资源配置。将经济资本与信贷计划管理有机融合，实施分类指导，进一步优化经济资本在产品、业务、客户、行业间的分配。各市分行、支行引导本辖区全功能网点，在信贷组合管理的基础上主动寻找适合本网点业务的最佳发展模式，不断提升价值创造能力和效率。全功能网点盘活存量贷款，积极挖掘自身潜力，加大高资本成本和潜在风险客户贷款的退出力度，将信贷资源优先配置到贷款组合管理中的优先级产品和业务中去。三是优化网点工资分配机制。各支行对网点的工资分配方案对接上级行的工资分配方案，绩效工资中包含体现网点价值创造的EVA、中间业务收入含量工资，且在网点工资总额的比例不低于30%，工资分配方案通过二级分行审批后方可实施。除综合绩效考核外，其他各类阶段性营销和专项竞赛办法，如与工资挂钩，提倡与奖励工资挂钩。各支行及时、足额、均衡兑现网点工资，切实保障基层员工合法权益。网点加强岗位、绩效和薪酬的有机结合，使员工个人收入与岗位履职情况、绩效考评结果挂钩。四是优化网点人力资源配置。全行形成“以价值贡献配置人员”为主的人力资源配置机制，建立网点人员增长与价值贡献之间的成本约束机制，为各级行的人力资源增量配置提供参考标准，提高人力资源增量配置效益。

三、积极落实网点价值责任，主动实施经营转型

网点价值管理的实现绝不是一个被动接受的过程，而应该在制度和环境改变的刺激下由网点主动来完成。要发掘网点的主观能动性就必须关注网点职责的转变，在以下四个方面做足功课：

（一）在经营管理上，由关注时点规模向价值管理全过程转变。

一是在客户建设方面，加快形成客户的价值贡献评价方法、手段和价值贡献标准，为优化客户结构提供依据。营业网点根据价值管理的方法和数据，开展客户动态价值分析，掌握客户的投入产出比和价值贡献度，有的放矢地针对目标客户进行营销和维护。二是在产品营销方面，网点要树立做“存款中介商”的意识，在总行给定的“销售价格”的基础上，充分运用负债的FTP内部价差表，吸收低成本存款，在客户拓展成功的基础上，合理引导客户选择负债产品，共创双赢局面。全功能网点要熟悉贷款定价表、经济资本系数表，通过贷款定价系统和价值核算系统，充分运用资本占用和贷款定价工具，优先拓展综合回报高的贷款业务；积极发挥网点经营“前沿阵地”优势，拓展中小企业和个人信贷业务，不断提高网点产品的议价定价能力。三是在成本控制方面，网点要将全面成本管理融入日常经营活动中，做到优化负债结构、降低资金成本；加强风险识别、控制风险成本；业务需求要服从经济资本约束，有选择地发展信贷业务；费用管理要有“当家”意识，管好、用好费用资源，合理压缩费用开支，杜绝浪费行为。

（二）在风险控制上，由单纯的操作风险管控向全面风险管理转变。

一是重点关注营业网点的操作风险，建立健全营业网点的操作风险治理架构。明确风险管控要求和岗位职责，完善网点操作风险评价，实现关键风险点与管控责任的匹配，确保网点操作风险管理的规范化和常态化。二是全功能网点要认真贯彻发展战略，优先发展经济资本占用少的信贷业务，关注信贷客户经营状况，努力增强信用风险管理的主动性、前瞻性和针对性，减少信贷资产减值对EVA造成的损耗。三是进一步加强全行的合规文化建设。

（三）在网点功能上，由单一型向多功能转变。

逐步推进单一型网点向多功能网点转型，强化网点自我造血能力。一是尝试推进网点功能转型。在风险可控、便于管理的前提下，逐步打破网点仅能“吸存”的单一局面，进一步将全行的物理网点数量优势转化为发展优势和价值创造优势。二是实施重点网点优先发展。以网点功能、盈利水平基础设施为标准，选择部分价值创造能力较强的网点作为重点发展和优先发展对象，实施差异化管理，强化资源配置、完善信贷功能和考评激励；根据网点自身的资源禀赋培育独特的竞争优势，实现错位竞争和差异化发展。三是整合网点硬件资源。在充分考虑投入产出的基础上，对自助设备投放进行布局调整，在分流柜面业务的同时，满足银行现代化建设需求，提高网点电子渠道的价值创造能力。

（四）在人员素质上，由被动接受操作向主动价值管理转变。

基层网点往往只满足于计价产品的销售和习惯于一般性业务操作，而对产品和业务是否有利于价值创造，在量、质、价方面如何平衡还没有认真思考，要持之以恒地开展学习培训，通过理念传导和业务培训提升员工价值创造素养，确保网点价值管理的精神理念人人理解，工作重点人人熟知，措施方法人人掌握。

（作者单位：农业银行江苏省分行）