新常态下城郊支行转型发展路径研究

□郑进顺

新常态下城郊支行转型发展路径研究

□郑进顺

中国经济“新常态”给商业银行带来了新的挑战，更蕴藏诸多发展机遇。农行城郊支行应充分利用一头在市区、一头在农村的独特优势，率先探索新常态发展路径。本文从调研分析城郊支行新常态下发展不充分的具体表现入手，就如何认识新常态、正视新常态、作为新常态进行研究和探讨。

一、认识新常态

当前，金融业发展的内外部条件发生了深刻变化，国家经济新常态决定了金融业发展的新常态。农业银行在转型发展过程中，正在通过改革、转型、创新加快新常态发展进程。作为城郊支行，应先行一步，加快结构调整、转型升级、驱动创新，实现由“追随者”向“领跑者”的跨越。

（一）面临新挑战。当前，农业银行各级经营单位面临金融改革加快推进、利率市场化明显提速；互联网对金融资源加速分流，传统业务受到挑战；地方经济在下行中调整结构，金融资产结构将会重新摆布；金融监管“宽进严管”，合规稳健经营必须从严把握；同业金融创新步伐加快，经营机制和手段日臻成熟；中小银行加快介入，金融业务面临重新洗牌等错综复杂的严峻形势。因此，在新常态下，城郊支行靠规模高扩张、业绩高增长、利润高增速的时代已不复存在，必须走重速度更重质量、重营销更重效益、重创新更重风险管控、重员工行为管理更重员工幸福指数提升的集约化经营之路，在客户基础、管理基础、竞争能力、盈利能力、风险管控能力上有新作为。

（二）蕴藏新机遇。中国金融业是实现新常态的主要角色之一。因此，新常态对金融业的发展同样蕴藏新的机遇：一是从全局看，中国经济虽适度增长，但结构、质量在全面提升，城郊支行在发展过程中随着地方经济结构的调整来改善经营结构，对提升资产、负债、中间业务发展水平和质量是一种强势的助推力量；二是“一带一路”将发挥地方特色资源的开发，带动特色产业的快速发展，县域行在提供整体性综合金融服务的过程中直接置身于市场、客户一体的转型发展之中；三是新型城镇化建设既能链接城乡，公私联动，更能在物理连接上把握好以“三资”账户为载体的“拆迁赔偿、土地出让、建设开发”阶段性资源归集机遇；四是农村“四权”改革逐步解决涉及农村专业大户、家庭农场、专业合作社等新型主体贷款“抵押难”的问题，逐步构建“三农”金融服务绿色通道。

二、正视新常态

勿容置疑，城郊支行有悖于新常态发展的问题还很多，经营机制、激励机制、营销机制、用工机制、内部管理机制中的诸多问题还没有得到根本解决；资产负债结构、收益结构、客户结构存在明显的不平衡性和不合理性；营业网点竞争能力不强，多功能、全方位拓展市场的能力有限；服务市场、服务客户的水平和质量距客户的体验还有一定差距；内部管理、监督、评价及预警和处置风险的技能不高等，这些都是在业务经营和管理工作中反常态表现。因此，要实现新常态，城郊支行必须着力解决五个方面的“反常态”问题。

一是负债业务时点非常态表现。表现为城郊支行存款业务“季末升，月初降”的问题未能根本扭转，这虽有上级行考核机制所迫和市场不健康竞争因素，但根本在于城郊支行客户关系、营销机制、竞争能力的缺失导致时点存款归集的“临门一脚”。因此，城郊支行存款业务的常态发展应按照存款偏离度监管要求，引导和督促基层经营单位抓存款更注重日平净增、抓客户更注重贵宾客户维护、抓产品销售更注重售后服务、抓账户更注重资金结算率、抓存款专户营销更注重信息渠道建设、抓卡电渠道业务量更注重客户产品体验、抓服务品牌更注重差异创新、抓大户维护更注重中小微客户的集聚等来夯实客户基础和提升抗波动能力。

二是不良贷款的持续回升趋势。几大国有银行不良资产通过多次的剥离、处置，资产质量和结构曾一度被国外知名银行所羡慕。然而，由于新形势下经济走势的改变，包括农业银行在内的国有银行资产质量在不断下滑，这给城郊支行新常态发展出了一道非常棘手的难题。因此，在这样的现实下，城郊支行必须用发展的手段调整贷款结构、稀释不良占比、加大资产收益权重、优化资产质量。一方面，引导和督促城郊支行各经营单位在“三农”贷款、法人实体贷款、小微企业贷款、个人贷款营销上着力提升前台团队的营销效能、增强网点团队的业务技能、挖掘全体员工资源潜能，走大、中、小型贷款齐营销，项目、实体、个人贷款齐拓展的资产业务经营之路；另一方面，守土尽职，通过综合运用自主清收、资产重组、委托第三方追索、依法拍卖、债权转让等有效手段降低不良资产占比。

三是中间业务发展不充分。要面对的现实是，一方面，新常态下银行业靠存款上存、贷款收息取得收益的时代已经过去；另一方面，城郊支行中间业务拓展不充分，品种不全、贡献度不高，不仅反映在经济收益增长缓慢，更重要的是反映在由于中间业务发展不充分影响了市场竞争力的提升。因此，城郊支行应引导和督促各经营单位做大做足卡电产品、引深疏透电子渠道、挖潜做强代收代付业务、合规高效做好结算业务、多维多策拓展投行业务、创新增效国际业务、有效拓展表外业务新领域等，在城郊支行形成全员做产品、团队抓项目的中间业务有效发展机制。

四是服务品牌体验不深。银行业一直处于公众视线和热点评议的漩涡之中。因此，笔者认为，城郊支行要实现新常态发展必须把“客户体验”作为一切经营管理活动的始点。一方面，要以更加规范的服务标准、更加严格的管理要求、更加有效的正向激励、更加透明的服务内涵等快速提升客户体验效能来擦亮品牌，吸引客户；另一方面，最大限度地释放“服务引存款、服务引产品、服务创效益、服务创绩效”正能量，把服务工作作为一切经营活动的始点高效率运营到位。

五是管控风险任重道远。金融业新常态发展最显著的特征就是从严治行，合规经营，因此，城郊支行管控市场、信用、操作“三大风险”的压力空前。市场面，存在经济下行、结构调整、利率市场化等多方面的风险诱导因素；信用面，从银行实体贷款投放到信用卡运用，不良数额在急剧增加；操作面，员工操作技能的提升、操作行为的管控都存在一定的忧患和不良习惯。面对这样的现实，城郊支行应从管理理念到运营操作，从业务培训到运营技能，从被动执行到主动作为，使员工在内控合规及制度执行上形成一种“习惯”，没有任何借口地执行好制度。

三、作为新常态

从金融业发展态势来分析，金融资本性和技术性脱媒趋势日益加快，传统银行业靠扩张经营规模来实现收益的时代已一去不复返，城郊支行要有强烈的危机感和时代感，着力加快转型步伐，精心谋划营业网点二次转型，用创新的手段注入持续增长动力，合力在新常态进程中践行新作为。

一是敞开区域“三农”窗口。农业银行自股改以来，一直把“三农”业务摆在突出的位置，这也是农业银行的使命所在。城郊支行应充分利用多数网点在乡镇的特点，利用城市辐射农村效应，构建城乡一体化的“三农”业务运营机制。作为城郊支行，首先，要消除“三农”业务量大、面散、风险高的顾虑，多到区域“三农”对象中去开展调查研究，摸清区域“三农”产业的发展趋势、特点，客观分析“三农”业务资源对城郊支行发展的现实需求，着力解决城郊支行在“三农”业务及贷款营销上的不作为问题。其次，准确把握区域“三农”发展趋势，在现代农业和规模农业、新型农业经营主体、农田水利、新型城镇化和“惠农通”工程提质增亮、转型升级等方面做足文章。在区域特色产业、专业大户、家庭农场、农民专业合作社等方面增强、增大、增宽“三农”业务拓面，提供产品+贷款的多元金融服务。

二是实施“存款365”经营策略。顺应存款偏离度新政管理要求，确立“天天抓存款，旬旬算日平，月月有提升，季季搞竞赛”的“存款365”策略。在经营方式上，对个人客户要围绕代付业务和分群营销抓客户、围绕客户抓产品、围绕产品抓总量、围绕总量抓效益。对机构和公司客户要以抓账户为中心，强化客户建设；以产品为抓手，强化引存功能；以渠道为载体，强化资金流控制；以重点客户为突破口，强化支撑能力。在此基础上，加大核心存款的归集力度，增加核心存款日平净增考评比重，加快核心存款总量占比提升速度，降低高成本资金占用，大力吸收中、低成本存款等。与此同时，要实现存款业务来源多元化经营，大力拓展同业存款、同业存单等同业负债业务，非保本理财资金、或有负债等表外业务，在成本可控的前提下适度拓展协议存款、结构性存款、保本理财、大额存单、大额可转让存单等成本相对较高的负债业务。

三是“大中小微”贷款齐拓展。一是打通区域信贷支持绿色通道，尤其要针对中小微企业和农村个人生产经营贷款，根据地域、发展水平、特色产业等分别制定适合区域产业实际情况的信用等级评级标准，客观评定其信用等级，使信用等级评定能够合理反映其资信状况和偿债能力，为信贷支持提供可操作的绿色通道。二是提升营业网点资产业务营销能力，改进和完善信贷投入授信办法，合理确定授信额度，适当下放授信审批权限，加快对农业产业化龙头企业、优质涉农中小企业、家庭农场、小额农户贷款审批速度，重点在审批环节上有所创新。三是发挥金融产品优势，多品种支持区域特色产业。以“金农贷”为载体，在满足其短期周转性流动资金贷款和贸易融资需求的基础上，积极采用经营性租赁和融资性租赁等方式，有效帮助企业进行技术改造和拉动企业投资增长。四是提供金融服务，通过银行卡、E商管家、网上银行、结算、咨询、财务顾问等金融服务以及拓展银行承兑汇票、信用证、保函等表外业务，实现银企双赢格局。

四是以客户赢市场。逐步形成“高大上”客户为支撑、“中小微”客户为基础、“闲零散”客户为补充的客户结构体系，并坚持“六个面向”：一要面向“三农”以及小微企业，提升涉农客户及业务比重；二要面向多层次的公司和个人客户市场，在细分客户的基础上开展有针对性、有服务需求的营销；三要面向区域新签约、新开工、新入园大项目和中小企业，通过“扫园行动”做大做强“园区金融”资源份额；四要面向机构和系统客户，通过组建营销团队抢挖系统性、归集性的财政资金、热点资金；五要面向信贷客户抓对公资源的归集和业务延伸，着力解决城郊支行业务部门及网点对信贷客户资源管理不尽到位的问题，尤其是存款及货款归行率份额偏低、产品渗透不快等方面必须得到较快提升；六要面向“闲散零”客户，不放弃“低端客户”群体，以客户良好体验为抓手，把看似“低端”客户逐步培养成潜力客户和忠诚客户。

五是创新发展中间业务。针对中间业务收入品种不全、在全部收入中贡献度提升不快的问题，城郊支行要用创新的手段着力调整盈利结构，迅速提升中间业务收入贡献度。一要逐步实施对公业务“投行化”的经营思路，突破传统业务相对饱和对公司机构业务发展的制约，通过连接信贷、货币、资本市场的理财产品等，疏通对公业务中间业务收入渠道。二要以产品为载体，“以卡为媒”，通过柜面服务、产品营销、渠道疏通等卡电销售平台的整合，全面介入互联网+平台，重抓信用卡、手机银行、网上银行、转账电话等产品的营销，着力提升活跃客户占比。三要实现由“单纯存款类组合”向“理财产品和账面存款合理摆布”转变，适度提升非保本及短期理财产品占比，降低付息成本。四要充分运用好现有的支票、汇票、本票、银票、保函和信用证的优势结算支付方式，进一步提升结算支付工具运用率。五要实现由“临柜业务为主”向“网络金融”转变，并通过现有的电子渠道及网络优势，对接资本与技术的同步脱媒。

六是严守风险合规底线。控制风险必须先从合规抓起。城郊支行要教育基层员工自觉执行各项规章制度和监管规定，制度规定不允许做的就是红线，在日常工作中坚决不许触碰；在规章制度允许范围之内的业务，要根据实际情况与自身承受能力确定经营底线，合理开展经营活动，反对不顾风险、不计成本地赚“快钱”，坚决纠正不计自身承受能力、不顾持续规范发展的短期行为；要按照监管政策的要求规范同业、理财、委托等业务发展，这些业务性质各有不同，业务流程、资金来源和运用、责任承担、承担方式等与商业银行的自营业务不同，不能简单地用商业银行的业务方法去对待，要在加强风险管理和风险隔离的前提下为客户提供更好的服务。

（作者单位：农业银行盐城盐都支行）