现金流管理中存在的问题及对策浅析

张妮

(安徽省安庆市审计局，安徽安庆246001)

80%的破产企业告诉我们:有利润也不一定能生存。现金流管理的不善将一个个看似运行健康的企业推向了覆亡。“现金流血液论”、“现金流为王”这些观点充分展示了现金流的重要性。身居产业链最底端的中国，在“中国制造”向“中国创造”变身之前，在资本市场尚欠成熟的情况下，对资金的需求性巨大的制造类企业尤其需要学习现金流管理的技能，否则必将淹没于改革的浪潮中。我国虽然早就已经要求企业编写现金流量表，但企业并没有对现金流量管理给予足够的重视，长此以往，必将付出惨痛的代价。

1 现金流管理的目标

现金流管理的具体目标有:安全性目标、流动性目标、灵活性目标、持续性目标、效率性目标和效益性目标。

(1)安全性目标。现金流的安全性是企业健康发展的基本前提，现金流管理要实现持续价值创造的目标，保障现金流的安全是基础。

(2)流动性目标。流动性直观的理解是指企业资产转换为可支用现金的能力，间接的理解就是指企业的支付能力或偿还其债务的能力。

(3)灵活性目标。灵活性是企业在现金出现短缺的情况下及时调集和筹划现金能力的表现。

(4)持续性目标。持续性是指企业现金流的可持续性运转。

(5)效率性目标。效率性是指现金流流转速度的快慢以及流转的成效如何。只有当现金流具有一定的效率时，现金流创造价值的目标才能实现。

(6)效益性目标。企业的效益性也就是盈利性。企业现金流管理的目标就是要增加投入现金流的价值，产生相应的现金收益。

2 现金流管理存在的主要问题

2.1 现金流管理的思路不够清晰

大多数企业虽在现金流管理方面做了不少工作，但基本上处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态，缺乏对现金流管理清晰的、系统的思路，没有从战略层面上思考现金流管理工作，现金流管理工作未能与企业的发展相联系促进。因此现金流管理的目标、方法必须和企业现阶段的发展特点相结合，并需要结合未来几年企业的发展战略制定适合企业的现金流管理体系，从战略层面加强现金流管理。

2.2 预算制度仍然不完善

尽管很多企业建立了现金流预算管理制度，能按时编制年度、月度资金预算表，能及时对资金的使用、流向进行分析，并有相应的考核指标。但必须承认，一般企业的现金流预算管理仍存在很多不足，表现为:仍有部分部门和人员对现金流预算的编制和执行参与程度不高，将预算简单看作财务部门的事;现金流预算的编制和执行过程仍存在随意性，未能有效管控现金流;仍将现金流预算作为财务的局部工作，未上升到企业经营管理的重要手段和方法的高度来看待和执行;没有建立起预算管理体制，导致预算不能很好地发挥作用等等。要真正发挥现金流预算的作用，需进一步加强预算工作领导、强化预算执行机制。

2.3 存货管理尚有改进空间

一般企业的存货管理主要集中在了计划控制、归口分级控制、适时控制这三个阶段的控制上，而没有涉及到真正付款的环节。在大批量采购的情况下，企业为缓解营运资金压力而采用的赊购行为就形成了企业的应付账款。从某种意义上讲，企业应将应付账款视同于企业的营运资金进行管理。因此应该将应付账款的管理作为现金流管理的一个重要分支。

3 解决现金流管理问题的对策

针对企业现金流管理存在的主要问题，对进一步加强现金流管理，本文提出以下建议:

3.1 从战略层面加强现金流管理

3.1.1 实施符合所处阶段实际的现金流规划

企业应根据行业的发展环境和企业所处的发展阶段，结合行业和企业未来发展趋势，对现金流实施整体及长期的规划。现金流规划必须服从于企业战略大局，确保与战略意图相适应、与环境变化相协调，以保证现金流规划和企业战略具有相同的方向和目标，实现企业现金流规划的效果。

3.1.2 注重现金流筹集和支出在方式上的匹配和平衡

不同的现金支出内容，需与不同的融资策略和组合相对应。不同的发展思路，对现金流关注的重点也不相同。例如:主要靠自我积累实现发展的企业，需保持自由现金流量与对外投资之间的平衡;以合并扩张作为发展方式的企业，要保持合理的资本结构。但无论采取何种发展方式，都需关注收入和支出在方式、组合上的平衡，避免“短款长投”，控制好财务风险。

3.2 完善预算管理，强化预算的执行机制

以“全面预算管理”为核心，推进强势财务管理，实现财务管理在企业管理的核心地位。实施全方位财务控制机制，使财务控制工作渗透到公司组织管理的各个层次、生产经营业务的全过程，保证公司利益最大化。

充分发挥财务信息全面、准确的优势，采用科学的分析方法，对公司的经济活动进行分析，全面、客观地评价公司经济活动的业绩，有效控制经济流动的运行，正确预测经济活动发展的未来，深入分析经济活动中存在的问题，为公司发展出谋划策。继续深化月度预算考核、季度预算考核、年度预算考核评价制度，提高全面预算管理的水平。对预算超支情况进行总结、考核。在全体管理人员中树立预算观念。具体的说，包括以下几点:

(1)加强预算的实时控制。为使预算得到切实有效的执行，需强化对资金审批权限和审批流程的监督，提高资金的安全性、效益性。与此同时，应在管理实践中不断总结强化预算实时控制的新方法，降低公司的成本支出，通过落实预算责任以及相应的奖惩管理，建立起一套行之有效的预算控制体系，实现预算的动态管理。

(2)加强预算的反馈控制。预算的实时控制与反馈控制是两个紧密联系的过程，企业进行实时控制的目的是掌握整个预算执行的最新情况，然后需要将这些情况反馈到管理层，才能更好地发挥作用。

(3)加强预算的调整机制。在预算的实施过程中，由于预算编制自身的误差以及主客观环境的变化等.很有可能出现预算与实际情况出现较大偏差的情况，对预算进行适当的调整，是预算管理的一个重要环节。

(4)加强预算工作的领导

随着现金流预算的进一步深化，预算的范围涉及企业运作的各个方面，企业所有职能部门都参加预算的制定、执行和考核，一方面各部门参与到预算工作中来，使预算所涵盖的范围更广，使预算编制的沟通更为细致，为日后预算的实施执行打下良好的基础。但另一方面，各职能部门由于观点立场不同，就预算数据的设定、采集方法、考核机制等会有不同的想法，产生矛盾不可避免。龙腾化工过仅由财务部门编制预算、反映预算执行情况，预算的权威性不足。若让企业高层领导参与制定预算，并最终审定，以及在执行过程中予以协调，使预算能按企业设定的目标和方向执行，使不同部门的利益都服从整个企业的大局。这样制定出的预算方案才切实可行，并确保预算有较强的执行力度。

3.3 加强应付账款管理

企业为缓解营运资金压力而采用的赊购行为就形成了企业的应付账款。从某种意义上讲，企业应将应付账款视同于企业的营运资金进行管理。企业应付账款管理的主要内容是:一方面，优化货款支付过程，在合理的范围内尽量延长货款支付的时间，从而在更长时间内占用销售方的资金，缓解企业营运吸金不足的压力;另一方面，企业应更多地采用赊购方式采购企业所需的原材料等生产资料，更有效地减少企业营运资金的需求量。

(1)增进与供应商的沟通

首先，要做到对供应商的全面了解。一些企业会经常对它的供应商进行定期检查，分析出哪些供应商会要求尽快付款，哪些供应商会允许逾期付款。企业就此根据供应商不同的特点调整自己的支付速度。

再者，还要定期与供应商核对往来款项。如有不符，要查明原因并及时处理，要致力于建立和谐的供销关系和长期战略合作伙伴关系。

(2)建立严谨的应付账款管理机制

首先，要争取最优惠的信用条件。无论在下订单之前还是之后，企业都应该与供应商就信用条件达成一致。信用条件通常为行业标准，但也应该有一定的协商余地。部分谈判可能会涉及到信用期长度和价格高低之间进行权衡。如果供应商对提前支付给予一定的折扣，那么这样所获得的利益应该超过提前支付所花费的成本。

其次。建立规范的内部支付体系。如果企业能够向供应商提供一个有保障的支付体系，那么供应商就会乐于提供较长的信用期。

最后，企业不应提前支付货款。除了为照顾供应商的一些特殊情况，企业不应提前支付货款，而是充分利用所给予的信用期。因此，企业应不时地对付款进度进行检查，以确认每一笔款项都是按预定的时间进行支付的，而没有提前。

4 总结

随着产业链的日趋升级，对企业来说，融资难的问题短时间内不可能解决。如何在夹缝中求生存将任重而道远，做好现金流管理则是企业的立足之本，发展之计，壮大之源。企业要强化所有员工的现金流管理意识，适时更新现有的知识结构，强化技术支持，建立起相关制度，解决现有的现金流管理问题。进一步加强现金流管理，在高层决策者的英明领导下发展壮大，拒绝淹没于改革的洪流之中。

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