医院内控管理的若干问题思考*——以白银市第二人民医院为案例

黄庆英，蔡文华，郭子伟，马 铭，许曼莉

1甘肃省白银市第二人民医院，甘肃 白银 730900；2广州易策管理咨询有限公司

医院内控管理的若干问题思考*
——以白银市第二人民医院为案例

黄庆英1，蔡文华2，郭子伟1，马 铭1，许曼莉1

1甘肃省白银市第二人民医院，甘肃 白银 730900；2广州易策管理咨询有限公司

目的:强化医务人员成本管理意识，有效降低医院开支成本，提高医院的经营效益和社会效益。方法：以白银市第二人民医院成本管理为案例，对医院内控管理过程中产生的几个问题进行分析研究。结果:医务人员成本意识明显增强，各项成本管理制度明显规范，医院运营效率明显提高。结论:加强医院内控管理，是保证医院实施成本管理的重要措施，能使医院的管理工作、经济工作发生质的飞跃。

医务人员；成本意识；医院内控管理

成本管理是医院科学管理的需要，也是医院管理的核心和基础，是未来医院管理的方向[1]，通过加强医院成本管理工作，能有效降低开支成本，提高经营效益。如何建立科学有效的内控管理机制成为医院实施成本管理的关键。建立完善的内部控制管理体系可以规范经营行为，明确经营职责，防止工作差错和舞弊，避免因职责不清互相扯皮、推诿，甚至越权行事，对确保医院会计工作的正常运行和经营管理水平的提高具有十分重要的作用[2]。

1 研究背景

白银市第二人民医院于2012年初实施绩效改革工作，改变医院薪酬制度和成本管理办法，实施直接比例法产生绩效工资和控制成本，即绩效工资直接由核算收入按绩效系数提取，成本通过比例控制的模式[3]。同时，简化优化医保服务流程，减少因医保费用超标造成不必要的损失因素。实施新的成本管理办法以来，医院各项成本支出基本控制在预期范围之内，但仍有若干关键问题亟待解决。

2 关键术语引入

2.1 KPI K P I又称关键绩效指标法(K ey P er f orman c e Indi c ator)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法。K P I的分解与选取坚持三项基本原则，即对员工有激励作用；员工有足够的控制能力；指标有较强的可测量性。

2.2 本、量、利分析 本、量、利分析，又称“盈亏平衡”分析，是“成本、业务量、结余”分析的简称，即指成本、业务量、结余三者之间的依存关系、又称CVP分析、保本分析、盈亏平衡点分析[4]。

3 主要问题分析

3.1 成本管理现状 实施绩效改革工作后，医院对成本管理采用直接比例法，将支出项目划分为药品支出、可控成本支出和非可控成本支出，其中可控成本支出包括不可收费卫生材料、低值易耗材料、水电费、消毒费、设备维修、差旅费、洗涤费、办公用品、电话费、杂支费等业务支出；非可控成本支出包括人员工资、各类补助、五险一金、设备折旧费、大型房屋维修、装修费、房屋折旧费等，对科室实施可控成本比例、百元耗材比和药品比例的控制奖惩办法，非可控成本全部由医院承担。医院成本管理实施直接比例法以来，医务人员成本意识明显增强，各核算科室可控成本总体基本在控制范围内，仅超出年计划0.34%。

3.2 存在的主要问题 1）对医疗设备仪器、批量医用耗材管理缺乏内审机制。实施绩效改革后，由于业务科室不必承担设备折旧、房屋折旧的大型折旧的支出，设备购置申请数量较改革前明显增多。2）对仪器耗材管理缺乏内控机制。在对设备耗材的领用等方面缺乏合理有效的内部控制机制，依然大进大出，造成科室成本居高不下的局面。3）缺乏专项成本的CVP分析，即本、量、利分析。医务人员在实施绩效改革后建立了基本的成本意识，但对于设备效益、单病种费用、高值医用耗材等专项成本的经营理念仍旧缺乏。

4 主要解决措施

4.1 健全完善成本核算的组织管理制度 修订完善职能部门职责。1）设立经营管理科，专职负责对医院的运营情况和各个转型成本进行分析研究；2）捋顺财务科、医疗保险科与业务科室三者之间的关系，优化强化医保工作职责和流程。修订完善固定资产管理制度。1）设置固定资产管理员一职，对医院固定资产进行专职管理，定期盘点；2）优化医疗设备、仪器、批量医用耗材、总务物资等的采购流程，明确关键环节的关键职责，建立关键环节的监督考核机制。

4.2 对新进大型设备实施单机核算 科室申报购置大型设备时，必须进行本、量、利的可行性分析，医院的相关责任部门会根据设备的申报购置信息进行分析论证。1）对新购置大型设备实施单机核算，将该大型设备的本、量、利以检查人次的可量化指标方式体现出来，同时将该K P I指标与本科室的工作业绩、绩效工资挂钩。2）对如放射科、检验科等设备检查科室实行百元医疗设备资产效率考核，将效率等级评价结果与科室绩效工资结果相关联，该指标主要反映医疗设备利用效率和医疗设备获取收益能力。

4.3 建立健全成本管理体系 1）统一明确成本核算范围，建立与科室绩效工资相关联的成本考核奖罚机制；2）对医院可控成本支出采用可控成本比例和百元消耗比的考核方法。将可控成本、出库耗材与科室核算收入相关联，透过可控成本比例和百元消耗比，充分反映科室的“盈亏平衡点”，提高资源利用率、减少资源浪费、降低医疗成本；3）对医院药品支出实行药品比例的考核方法。4）药品比例、可控成本比例和百元消耗比的月度考核结果与年度综合考核结果相关联。

4.4 建立院科二级成本谱，加强科室成本意识 建立院级成本谱，可以指导绩效指标的制定和绩效管理方向；引导职工医疗行为，多做成本低、费用少、结余多的检查和治疗项目；促进医院学科建设的发展，加强结余最多、病种最多的专业科室发展和挖掘病种少，但结余多的病种专业发展。建立核算科室成本谱，对核算科室的各项成本进行专项分析，控制高成本项目，加强高成本科室的管理，降低高成本病种的成本，并建立科学有效的成本考核指标。

4.5 实施单病种费用分析 会同医务科、医疗保险科等有关部门对临床科室不同专业的病种进行分类整理，收集各个病种费用的数据资料，统计分析各不同学科专业的各个病种费用结构，寻求相应的解决措施。

医院内部控制管理是一项长期而艰辛的大工程，只有规范成本核算办法，健全核算体系，重视对成本的分析，形成自上而下的自主管理与控制的完整体系，使有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和经济效益[5]，才能达到提高医务人员成本意识，降低医院成本，提高医院经济效益和社会效益的目的。

[1] 马文霞.公立医院成本管理存在的几个突出问题及建议[J].现代医院，2010，10（2）：122-124.

[2] 王利东.医院内控设计与绩效管理[J].现代经济信息，2011（16）：63.

[3] 陈亚光，黄二丹，程江，等.直接比例法产生科室绩效工资总量的研究与操作[J].中国医院管理杂志，32（9）：21-23.

[4] 刘文娜.浅析本、量、利分析在医院成本管理中的应用[J].中国医药指南，9（15）：157-158.

[5] 田秀清.浅谈医院成本管理方法及途径[J].会计之友，2010，2（31）：77-79.

On the IssuesofHospital InternalControlM anagem ent:in the Case of The Second Peop le'sHospitalof Baiyin

HUANG Qingying1,CAIWenhua2,GUO Ziwei1,MA Ming1,XU Manli1
1 The Second People's Hospital of Baiyin City,Baiyin 730900,China; 2 Guangzhou YiCe Management Consulting Company,LTD

Objective:To enhance costmanagement consciousness ofmedical staff,effectively reduce hospital cost,increase hospitalmanagement benefit and social benefit.Methods:By taking costmanagement of The Second People's Hospitalof Baiyin asan example,the issuesexisting in hospital internal costmanagementwere analyzed and studied.Results:Costconsciousnessofmedicalstaff increased significantly,costmanagementsystemsweremore specific,hospital operating efficiency increased obviously.Conclusion:Enhancing Hospital internal controlmanagement is importantmeasuresof ensuring the implementation of costmanagement in hospital,and it couldmake a qualitative leap in thehospitalmanagementand economy.

medicalstaff;costconsciousness;hospital internalmanagement

R979.9

A

1004-6852(2015)07-0053-02

2014-10-25

白银市科技计划项目（编号2013-2-101R）。

黄庆英（1970—），女，高级会计师。研究方向：医院财务绩效管理。