推行综合平衡记分卡的战略目标与实践

陈大全

平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和企业咨询顾问大卫·诺顿，共同开发的一种绩效考评和战略管理工具，其由财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个相互联系的部分组成，为每一部分设计适当的评价指标，赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。该方法平衡兼顾了战略与战术、长期与短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等多个方面，在企业业绩评价中的优越性非常明显。因此，自创建以来在国内外企业得到了广泛的应用。据统计，现在世界500强企业95%以上使用综合平衡计分卡。

当今世界正面对大数据时代的浪潮汹涌来袭，技术领域的变革，新的思维方式向管理者发出了挑战。传统企业的目标管理方式过分重视或维持短期的财务结果，而忽视了企业的长期利益，而且采用单一财务指标方式，无法对影响企业长期竞争力的重要因素，如客户、流程、人力资源等目标和指标进行衡量，这种管理方式目标的达成、质量取决于外部环境因素。如何通过企业管理方式的变革，打造“世界级制造”的企业梦、中国梦是企业管理要解决的一个重要课题。

一、江钻推行综合平衡记分卡的基本做法

江钻股份有限公司（下称江钻）是一个跨湖北、北京、上海、河北、江苏五省市，跨石油机械、天然气、精细化工三个行业的亚洲最大生产油用钻头的上市公司。江钻2009年开始导入与应用综合平衡记分卡的战略管控体系，先试点、后推广，经过摸索与实践，取得了很好的效果。

1.以实施平衡记分卡为突破口，建立起高效的战略绩效管控机制。综合平衡计分卡的实施是对传统企业管理的革命，它以“图、卡、表”为表现形式，以纵向要素和横向要素为构成，它不仅克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，而且强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标的达成有了制度上的保证。为了更好地分析所处的战略环境，江钻通过财务、客户、内部和学习与成长四个角度帮助管理者进行战略梳理和战略描述。在公司进行战略分析、明确战略定位、实现战略衔接、落实战略执行，同时使各管理层级间的功能清晰化，各部门职能清晰化，各项管理流程显性化、制度化，强化部门间的协作，实现公司管理价值链的整体优化，使战略与执行相一致、整体与局部相协调、组织与业务相融合，并逐步升华成江钻管理思想和管理文化的核心载体，系统思维、团队工作、持续改进、快速应变、沟通理解、共同学习等一系列新的理念和方法得到推广运用。这些新的管理方式把战略和运营有效地链接，形成经营管理闭环，逐步形成具有江钻特色的战略管控体系。

2.以平衡记分卡为纽带，实现化战略为行动。江钻的综合平衡记分卡推行应用是全面的，是基于战略执行为核心能力来开展的。很多企业，平衡记分卡推行之初都把“平衡记分卡”狭隘地理解为“记分卡”。为此，江钻在推进平衡记分卡过程中，始终注重加强描述和衡量战略的基础工作，紧密结合公司远景和战略，把衡量指标和行动方案整合在一起，使可衡量的指标、指标值和行动方案衡量和执行战略实现无缝对接，达到可衡量的指标、指标值和行动方案的高度分解和支撑。一是建立分级关键绩效指标体系。根据实现公司战略目标的关键成功因素，建立公司层面的关键绩效指标体系，进而制定公司级的平衡计分卡。各分子公司围绕产业发展和核心职责，根据公司框架战略执行的路径在本单位进行分解与协同的基础上制定本单位的平衡计分卡，最终形成两级平衡计分卡体系。公司关键绩效指标设置原则控制在15个左右，对HSE管理、信访维稳等专项指标，实现一票否决，不纳入经营目标设置范围。二是综合预算确定考核目标值。由于目标值是对未来绩效的期望，为保证指标值设置的科学合理，首先计算以公司全面预算为基础的绩效数据，其次根据公司平衡计分卡指标，统计整理公司历年的最佳运作信息或前三年的平均值，以作为拟定目标值参考之用，同时采用行业借鉴信息的方法来确定目标值。三是指标分档和权重设置。指标值分必保值和挑战值两档，必保目标与公司下达目标对应，挑战目标与公司规划目标对应，并对平衡计分卡四个方面的权重进行设置。如对费用中心和利润中心的财务维度占60%，客户维度20%，内部运营和学习成长维度各占10%;对成本中心的财务维度占40%，客户维度占30%，内部运营和学习成长维度各占15%。四是细化行动方案。目标及指标的实现必须有一套切实可行的行动计划作为支撑。这套行动计划能使所有指标的目标值得以实现。行动方案创造了结果，通过执行行动方案的两级分解行动计划，每项分解行动计划有具体的完成标准和时限要求，落实到人，使战略执行得以有效管理。

3.以管理工具为手段，全面推进系统思维、管理协同。建立和完善与实施平衡计分卡相配套的相关制度和支持，在平衡计分卡执行战略的过程中，主要从以下四个方面提供支持和保障。一是通过完善战略管理、目标管理、组织绩效管理制度，融合关键业务流程，促进管理创新升级，为实现从战略管理到战略协同提供了基础条件。二是注重与精益管理、流程再造、内控管理、质量管理、HSE管理等其它管理工具的应用相结合，系统思维，协同推进。在平衡计分卡的关键成功因素设计中，与公司一直关注的技术、产品、服务、流程、信息、资金、物资、人员、组织、制度、文化等管理要素有机结合起来。三是坚持以公司的战略、愿景为主线，重点抓思想的协同、目标的协同、行动和过程的协同以及价值链的协同，努力实现管理的综合协同和不断改进。四是持续抓好基础管理，为推广应用综合平衡计分卡夯实基础。将“周计划”、“月总结”的推进作为综合平衡计分卡的一项主要工作来进行改善，将具体的指标融汇分解到周计划、月计划、季度计划的管理体系中去，更细化地将公司战略目标按“年季月周”分解到每一天，将责任和压力从“公司、分子公司、班组”传递到每一个人，使战略化为行动，形成“自上而下分解，自下而上落实，双向互动成为闭环”的任务目标分解和执行体系。

通过平衡记分卡推进应用，使管理更加精细，经济效益不断提高。由于生产方式和管理方式的改变，主营业务收入增长率增长了16.75%，采购资金占用下降了3190万元，废品损失比率下降了45%，速动比率提高了1.06%。随着平衡记分卡推进应用的不断完善，还将会产生更大的管理效应和经济效益。

二、关于推广应用注意的几个问题

1.平衡计分卡的应用要不断改进和完善。推广应用平衡计分卡是一项系统性工程，技术性强，应用难度大，必须思想上重视，工作上过细。按照中外专家意见，一个企业建立平衡计分卡大约需要15-17周的时间，完善平衡计分卡大约需要2-3年的时间，建立一个完整实用的平衡计分卡大约需要3年左右的时间。因此，实施平衡计分卡要结合自身实际，吸收和借鉴平衡计分卡的理念和方法，灵活运用，本着先简后繁，逐步完善的方式循序渐进的推进，切忌教条地照搬照套。

2.正确把握平衡计分卡战略驱动和平衡关系。平衡计分卡正是通过基于战略的财务、客户、流程、学习与创新等四个维度的平衡关系以及失衡的状况，来对企业进行问题追踪和战略调整的。这种由平衡到不平衡，又到新的平衡的动态发展过程，就是一个企业不断进行自我调整、不断开拓、不断提升企业核心竞争力的过程。这正是这个新管理工具的光环之所在。

3.流程管理是推进平衡计分卡的基础。通过业务流程的重组、再造等手段，对企业的业务流程进行根本性的再思考和再设计，使企业由职能为中心的传统管理形态转变为以流程中心的流程导向型企业，以流程结果最优为目的，最终实现企业经营方式和管理方式的根本转变。还使各项分散的资源得到优化配置和组合，各项业务运行规范性大大加强，从而为实现投入与产出的最佳效能比创造条件。

4.文化支撑是推行平衡计分卡成功的保证。平衡计分卡是一种全新的管理工具，它对企业旧的传统管理方式是一次深刻的改变，这必然会带来很大冲击，没有上升到哲学和文化层面的高度是不可能实施的。只有把平衡计分卡转变成一种管理思想，形成一套思想体系，并且上升到企业管理哲学和文化层面，以此引领全员的执行力，在执行中自觉、自愿地修正错误，减少对组织命令的执行偏差，提高对组织的忠诚性和一致性，形成共同的价值观，才能获得协同所带来的战略实施奇效。只有这样，不断进行企业四项管理要素之间由平衡到不平衡，又到新的平衡至创新发展，从而极大提升企业的整体竞争力。

三、应进行的创新和探索

江钻对平衡计分卡的实践探索可以说还刚刚起步，只有不断探索，才能不断进取。为了使江钻的综合平衡计分卡管控体系更加全面、更加完善、更加有效，实现迈向世界一流企业的新征程。笔者认为江钻还可以在以下几个方面进行新的探索和创新：

1.健全综合管控体系。在分子公司实行平衡记分卡和行动计划表取得良好成效的基础上，建立部门战略地图，完善战略管理的工具，形成基于平衡记分卡的战略管控体系。

2.完善考评指标设计。按照科学发展观、正确绩效观的要求，在对各单位工作职能深入分析的基础上，完善各项考核指标，细化控制项点;同时，结合公司经营管理手册的设计，建立公司、分子公司和职能部门的经营目标和指标体系。

3.优化各指标权重的分配。在创新创优目标指标设计的基础上，可以对不同层面之间分配权重，而且要在同一层面的不同指标或同一指标内不同控制项点之间分配权重。

4.完善绩效管理。以平衡计分卡为引领，完善基于平衡记分卡的部门绩效考核体系和考核评分细则。在合理的激励作用下，发挥各级管理者和员工的积极性，保证业绩结果与奖惩挂钩。

5.加强信息化建设。运用大数据技术，建立与平衡计分卡管控体系相适应的数据信息平台，保证公司使用数据源的全面性、准确性、及时性，努力实现企业管控能力的提升和发展，助推企业科学、可持续发展。

6.加强协同和聚焦。通过树立共同的战略主题和目标，不同的部门打破原有的组织架构，与公司的战略紧密关联起来，为同一个目的而努力。将有限的资源通过讨论和沟通，以行动方案的形式聚焦到对公司长远发展真正有用的地方。

（作者单位：中石化机械公司江钻股份有限公司）