惠普创始人的慈善继承者

徐会坛

作为惠普创始人之子，他没有继承商业或仅仅是财富，他选择了家族基金会，他在尽最大努力做到最好

沃尔特·休利特（Walter B. Hewlett）是惠普公司共同创始人、前董事长威廉·休利特（William R. Hewlett）的长子。

他最喜欢的一本书是IBM创始人之子小托马斯·约翰·沃森（Thomas J. Watson Jr.）的回忆录《父子公司》（The Story of Father， Son and Company）。“书中讲的父与子的关系对我来说非常有意思，因为我的爸爸也是个强者。”他说。

他至今记得1970年与父亲的一席对话。

那年，他25岁，对未来充满想象，但也深感迷茫。有一天，他的父亲突然问他：“说说吧，沃尔特，对你来说最重要的东西是什么？”

“我想认识多些人，和他们交往，向他们学习……”他随口给出了一个在今天的他看来“愚蠢”的答案。紧接着，他反问父亲：“那你呢，最重要的是什么？”

他的父亲没有马上回答，想了一会之后，才说道：“我想，最重要的莫过于把能做的事情做到最好。”

“这句话极好地反映了他的个性，我一辈子都忘不了。”沃尔特告诉慈传媒《中国慈善家》，“他时刻提醒我，要找到自己能做的事情并尽最大努力去做。”

结果是，他后来既没有接掌父亲在惠普的位置，也没有延续父亲在商界的成功，而是继承并超越了父亲人生中的另一项事业：慈善。 从父亲那里继承家族基金会

1939年初，沃尔特的父亲威廉·休利特和斯坦福大学时的同窗挚友戴维·帕卡德（David Packard）一起，在加利福尼亚州帕洛阿尔托（Palo Alto）一间只能容纳一辆汽车的车库里，共同创立了后来被公认为美国“硅谷精神”象征的惠普公司（Hewlett-Packard Development Company，简称HP）。

尽管公司创立后的第一本账册显示，威廉·休利特的每月工资仅有50美元，但是早在1950年代，他就意识到发展迅速的惠普将让他成为一个很富有的人。“我们正坐在火箭的尖尖上。”他曾说。

1960年代中期，威廉·休利特的身价就已经超过了1亿美元。然而，他并不打算把财产都留给子女，因为担心不劳而获的巨大财富会让他们走上歧途。1966年，他和第一任妻子弗洛拉·拉姆森（Flora Lamson）共同创立了威廉与弗洛拉·休利特基金会（The William and Flora Hewlett Foundation，简称休利特基金会）。

休利特基金会成为了威廉·休利特财富的主要承载地，后来它拥有的资产量曾一度比洛克菲勒基金会还大，是美国历史上最大的慈善基金会之一。它主要关注四个方向的慈善项目，分别是教育、艺术、人口和环保。

在它资助的慈善项目中，2001年麻省理工学院的“开放课程”（Open Course Ware，简称OCW）值得一提。通过该计划，麻省理工学院将其所有的大学课程材料放上网，让全世界免费自由学习。这被视作2012年在全球兴起的“大规模开放式网络课程”（Massive Open Online Courses，简称MOOC）的先驱。

休利特基金会刚创建时，21岁的沃尔特就成为继他父母之后的第三位理事。但是，在很长一段时间里，他并没有发挥重要作用，主要是在必要的时候签下一个名字。直到上世纪九十年代末，他的父亲罹患中风后，他才走上前台，开始主持大局，而他那时早已经两鬓斑白。 2014年12月1日，沃尔特在北京接受了慈传媒《中国慈善家》的专访。他此番中国行的目的，是以休利特基金会董事长的身份，专程来参加能源基金会中国第二天在钓鱼台国宾馆举行的十五周年庆典活动。

休利特基金会2001年起加入资助能源基金会中国，支持它在中国的可持续发展项目。“2001年的时候，我们为能源基金会中国提供了3500万美元的资金，支持它未来七年在中国的可持续城市项目，包括推动绿色交通系统的设计和建设等。”沃尔特说。

2005年，能源基金会中国支持的中国第一条快速公交线（Bus Rapid Transit，简称BRT）在北京正式运营。沃尔特介绍说，现在中国的十几个城市已经建成了总共数千公里的快速公交线，这很大地提升了中国的城市公共交通系统的便捷度。

就此，他在接受采访时举的一个“反例”引得哄堂大笑。他说：“今天上午，我们八个街区坐车坐了半个小时，但是如果这中间有一条快速公交线的话，可能五分钟我们就到了。”

2008年起，休利特基金会对能源基金会中国的资助额度提高到了年度1000万美元。

沃尔特透露，如今休利特基金会的总资产达88亿美元，2014年共资助慈善项目765个，总资助额为3.92亿美元。 创立纯粹的家族基金会

上世纪九十年代初，沃尔特向他父亲提出了一个建议，希望能够另外建立一个新的基金会。 “休利特基金会的董事会成员中虽然有家族成员，但是，它并不是一个家族基金会。”他向慈传媒《中国慈善家》解释。

从1981年开始，休利特基金会董事会中的家族成员就没有占过多数，而且，它的章程规定，董事会中的家族成员不能超过4人。“我的父亲希望基金会成为一个专业的基金会，不希望它带有过分强烈的个人或家族色彩。”沃尔特说。

然而，如何能够在家族中世代传承慈善传统，让家族的年轻一代在进入基金会董事会之前就得到很好的锻炼，以便日后能在基金会的决策过程中发挥创始人家族成员应有的作用，而不是抱怨基金会资助的项目非其兴趣所在？

沃尔特早早就意识到了这个问题，担心随着时间的推移，从他父亲那里发源下来的家族慈善传统会日渐式微，最终难以为继。他认为，再另外专门创建一个家族基金会作为家族后代都能参与其中的慈善平台和慈善“训练场”，不失为一个解决之道。

然而，他父亲拒绝了他的建议，不担心类似问题的出现。

沃尔特没有就此打消念头。1997年，他父亲严重中风以至于失去了自理能力后，他决定再次提出自己的想法。这一次，他以休利特基金会董事长的身份，在基金会董事会议上，和其他董事们共同商讨。

董事会最终接受了他的理由，同意从他父亲承诺捐赠给基金会的遗产中拿出2%，建立另外一个独立运作的基金会。第二年，以沃尔特的母亲名字命名的弗洛拉家族基金会（The Flora Family Foundation）正式成立。

“当年我父亲的资产的2%是多少钱，我忘记了，但是，弗洛拉家族基金会目前的资产大概是1亿美元。”沃尔特说。

据他介绍，弗洛拉基金会的运作围绕两大机构展开，一个是家族委员会（The Family Council），一个是基金会的轮值董事会（The Rotating Board of Directors）。

其中，休利特家族的所有后代，以及他们的配偶，都是家族委员会的成员。无论年龄大小、辈分高低，他们都拥有一笔相同额度的慈善基金，可以完全根据个人意愿去资助感兴趣的世界各地的慈善项目。这部分支出约占弗洛拉家族基金会预算的一半。对于每个家族委员会成员额度内的慈善资助，弗洛拉家族基金会一概赋权且不设边界，但如果某个成员要为自己特别偏好的项目申请额外资金支持，就需要经过一整套严格的申请流程，和社会上非营利机构进行筹款时所要做的一样。

家族委员会的所有成员都有机会轮值为弗洛拉基金会董事会的董事，平等参与家族整体慈善项目的决策和管理。董事会的董事长和主席则分别由两位家族以外的专业人士担任，负责统筹和管理基金会的日常运作。目前，弗洛拉家族基金会长期资助的家族整体慈善项目有两个，一个是致力减缓全球吸热气体排放的“气候保护计划”，一个是旨在缩小发展中国家贫富差距的“鸿沟计划”。

每年，分散在世界各地的休利特家族成员都会回到美国参加一年一度的家族委员会聚会，一起分享生活、慈善，民主商议家族基金会有关议题，共同度过一段轻松愉快的天伦之乐。

2001年，威廉·休利特病逝后，弗洛拉家族基金会拨出专款，继续长期支持他生前一些以个人名义资助的慈善项目。

随后，沃尔特还带领休利特家族加入了GPC（Global Philanthropists Circle，全球慈善家圈）。GPC由美国洛克菲勒家族第四代佩姬·杜拉尼（Peggy Dulany）与其父亲小洛克菲勒（John D. Rockefeller Jr.）共同创立，着力于凝聚全球顶级政商家族力量，探讨“战略慈善”话题，促进不同国家不同地区的慈善交流。

“休利特家族创立了一套凝聚家族成员、训练家族下一代参与慈善的好模式，他们把这套模式在GPC进行了分享，”GPC高级总监安娜·吉恩（Anna Ginn）告诉慈传媒《中国慈善家》，“我们已经有三个家族成员在各自的家族中学习建立了类似的家族慈善模式。”