油气管道隧道工程项目管理模式应用

金作良，郑贤斌

1.中国石油管道建设项目经理部，北京100101

2.中国石油天然气股份有限公司天然气与管道分公司，北京100007

油气管道隧道工程项目管理模式应用

金作良1，郑贤斌2

1.中国石油管道建设项目经理部，北京100101

2.中国石油天然气股份有限公司天然气与管道分公司，北京100007

鉴于集中建设的隧道数量多和隧道施工的高风险性，中国石油管道建设项目经理部作为建设单位，从中缅油气管道工程开始，采用了将多条隧道划分成一个标段来招标EPC承包商的“业主+PMC+监理+EPC承包商”的项目管理模式。文章结合中缅油气管道工程、西三线东段工程的隧道项目管理实践，介绍了这种管理模式在油气管道工程隧道群项目中的应用。这是中国石油管道建设项目管理的一种新尝试，它充分发挥了各级管理者的优势，形成了管理合力，在工程投资控制、计划完成时间和质量、安全等方面都取得了较好的成效。

项目管理模式；油气管道；隧道群

0 引言

根据国家能源发展规划，从现在开始到2035年，我国必须立足于绿色增长，追求可持续发展。天然气在一次能源结构中所占的比例还需要进一步提升，到2015年，该比例将提升到8%，管道作为天然气运输最安全、最便捷、最经济的方式，也再次迎来了建设高潮。管道建设项目覆盖全国，途经的地形地貌比较复杂，在南部和西南部山区，隧道作为管道穿越山体最安全、最环保的施工方式得到了普遍应用。其中，中缅油气管道工程的64座山体隧道分布在云南和贵州山区，西气东输三线东段项目51条山体隧道分布在江西和福建山区，中贵线和兰成线穿越大巴山区段也采用了隧道穿越方式。油气管道穿越山体隧道具有分布范围广、隧道断面小、施工周期紧的特点，加之隧道所经过的地区地质情况复杂、施工风险大等因素，对隧道工程的管理直接关系到能否安全按期完工。以往，大多采用单条隧道直接招标选择施工承包商的模式，鉴于集中建设的隧道数量多且隧道施工风险性高，中国石油管道建设项目经理部作为建设单位，从中缅油气管道工程开始，采用了将多条隧道划分成一个标段，招标选择EPC承包商的“业主+PMC+监理+EPC承包商”的管理模式。这是中国石油管道建设一种新的尝试，充分发挥了各级管理者的优势，形成了管理合力，在工程投资控制、计划完成时间和质量安全等方面都取得了一定的成效。本文结合中缅油气管道工程、西三线东段工程的隧道项目管理实践，介绍“业主+PMC+监理+EPC总承包”模式在油气管道工程隧道群项目中的应用。

1 典型隧道穿越项目概况

1.1 中缅油气管道工程

中缅油气管道作为我国的西南能源通道，自缅甸入境后先后经过云南、贵州、广西等省区，沿途经过多处高山，山区段植被覆盖较好，为充分保护管道沿线生态资源，中缅油气管道工程设计了山体隧道穿越共64座，其中油、气管道共用隧道55座、天然气单管隧道9座、通车隧道2座。在油气管道项目建设中有如此多的隧道工程集中施工尚属首次。64座隧道分布在云南、贵州两省23个县市，战线长达1 700 km以上，所经地域具有大杂居、小聚居、多民族特点，外协工作难度大，管理跨度大，生态环境较脆弱。隧道经过的不良地质较多，主要包括岩溶、断层、破碎带等，施工风险大。

1.2 西气东输三线东段工程

西气东输三线东段是我国又一条新的能源通道工程，管道途经江西、福建两省，所经地区为赣闽山区和福建沿海经济发达区，沿线植被覆盖率高达61%以上。全线设置山体隧道51座，分布在江西、福建两省的12个县市。隧道所经地区存在断层、破碎带及富水等地质风险。

2 隧道穿越项目管理模式实践

建设单位根据隧道工程的特点，结合以往隧道施工管理过程中出现的问题，在中缅油气管道工程和西气东输三线东段工程中，对所有隧道项目按照行政管理区域和隧道工程量进行标段划分，招标选择EPC承包商，采取“业主+PMC+监理+EPC总承包”的模式实施管理工作。中缅油气管道工程隧道穿越项目划分为6个隧道EPC标段，西三线东段工程隧道穿越项目划分为4个隧道EPC标段，各标段包括的隧道数量一般在10条左右。

2.1 “业主+PMC+监理+EPC”模式管理流程

（1）项目管理总体框架（见图1）。业主主要工作集中在总体协调和工程管理方面；PMC作为业主的代表和延伸，主要负责项目的全面管理工作；项目实施则由EPC总承包商承担，充分调动EPC承包商的主观能动性；日常的监理工作由监理承包商承担，PMC通过监理落实管理要求。

图1 项目总体管理构架

（2）各方职责及管理程序。业主主要负责对项目执行计划和最终结果的确认，并对项目管理施工过程进行监督管理；PMC项目部接受业主的指令，并反馈指令执行情况，对项目实施监督、协调和控制，报告项目管理动态；监理对EPC承包商的施工进行过程监督，并实施过程结果验收，协助业主、PMC确认审批事宜；EPC接收PMC、监理的指令，负责工程设计、采购和施工管理工作，组织现场施工，并反馈指令执行情况。

2.2 “业主+PMC+监理+EPC”模式管理体系

2.2.1 建立完善的项目管理组织机构

（1）项目管理组织机构。建设单位按照矩阵式项目管理机构模型成立现场项目部，负责所辖项目的整体管理工作，项目部设综合办公室、工程管理部、QHSE部和外协部。根据合同约定成立隧道PMC项目部，作为业主项目部工程管理的延伸，负责隧道群设计、施工的项目管理工作。各标段监理单位成立现场监理部，按照隧道PMC项目部的要求负责隧道施工的现场监理工作。各EPC承包商成立隧道EPC项目部，在业主、PMC项目部和施工监理部的管理下，负责隧道的设计、施工等管理工作。

（2）质量安全专项管理组织机构。建设单位现场项目部成立质量安全管理领导小组。按照统一管理要求，PMC项目部、监理部和EPC项目部均成立质量安全管理领导小组，各级管理机构的一把手任组长，领导小组负责整个隧道工程的质量安全管理工作。按照相关规定和合同约定，明确各自的管理责任，确保质量安全管理责任得到落实。

2.2.2 制订完善的管理程序和管理制度

（1）确定项目管理的各项管理目标。按照招标文件和合同约定，制订隧道工程质量、安全、环保、投资、工期和职业卫生各项管理目标，各承包商对管理目标进行细化分解，落实到责任单位和责任人。同时，按照合同文件和建设单位相关文件的要求，制订针对PMC项目部、监理部和EPC承包商的安全管理奖惩制度，实行安全责任一票制，若当月发生安全事故，停止当月的工程量计量，并且按照合同责任单位进行违约处罚；制订针对EPC承包商的质量管理奖惩制度，若当月发生质量事故，根据质量事故的严重程度，减少计量，直至不予计量，并进行违约处罚。

（2）建立文件报审制度。明确各方管理责任主体需要编制的管理文件名录，规定文件报审的流程、审批权限和时限要求。建立监理、PMC项目部和业主项目部分级审查、审批施工部署、施工组织设计、QHSE管理文件及专项方案制度。进一步落实管理责任，提升文件审查的质量和效率。对存在重大质量安全风险隐患的方案，建立专家审查制度，在中缅油气管道工程隧道穿越项目中，针对博南山隧道变形段的处理方案前后组织多次专家论证，保证了安全完成该隧道变形段的施工。

（3）完善质量安全管理制度。明确设备材料进场、隐蔽工程验收、工序报验和质量验收程序。设备材料质量管理明确用于工程的设备材料首先由EPC组织施工单位进行验收，合格后报监理验收审查，监理验收合格后方可使用；对于需要复验的材料，EPC承包商选择的试验室需要经过监理的审查确认。针对工程施工质量，重点做好施工过程监督、施工质量检验确认、不符合项动态管理和过程评审等四个方面工作。PMC项目部对工程施工过程实施监督管理，并协调不符合项的落实。施工监理负责首批检验的全过程跟踪管理，首批检验时，施工监理应详细记录施工过程工艺参数，并确认首批生产结果，形成首批检验报告，报PMC项目部备案。检验批、分项、分部工程完工后，或下道工序施工前，必须经施工监理检查确认，未经施工监理检查确认合格，施工分包商不得进入下道工序作业。过程监督采用巡视检查方法，现场监理编制质量确认单，进行现场巡视检查，确认施工过程是否符合要求，当不符合要求时，进行拍照，并下发不符合通知单。建立不符合项的动态管理制度，将不符合项管理纳入日常的管理过程中。

（4）建立风险管理程序。划定风险管理范围（见图2），按照质量、进度、安全、环保、投资等不同管理要求，分层级做好风险管理工作。根据确定性与不确定性风险区划分模型。项目风险管理的主要内容有：风险管理计划、风险管理制度、已识别风险清单、项目实施过程中的风险应对计划、项目风险管理评价与考核。根据风险可能造成的损失确定风险等级。

（5）建立信息管理流程和管理制度。明确信息管理的范围包括会议，指令，通知，日、周、月报等，并作为日常信息管理的重点；搭建电话、传真及网络信息管理平台。制订会议制度，日、周、月报管理制度，定期对信息管理情况进行审核。

采用上述管理模式，在完善组织机构和制度建设的基础上，通过加强过程管控等手段，中缅油气管道工程的64座隧道和西三线东段工程的51条隧道均按计划贯通，工程质量受控，没有发生安全环保事故。

图2 风险管理范围

3 “业主+PMC+监理+EPC”模式的优点

3.1 充分发挥各级管理职能，降低隧道工程管理风险

PMC作为业主的代表和延伸，主要负责项目的全面管理工作，依靠自身丰富的大型建设项目管理经验和能力对管道隧道建设进行日常项目管理，弥补了业主在大型隧道工程项目管理经验方面及隧道专业人员的不足，管道项目部可以精简项目管理机构、减少配备隧道专业技术和管理人员。具体的项目实施则由EPC总承包商承担，日常的监理工作由监理承包商承担，PMC主要做好对监理承包商的管理工作。这种做法使管道建设项目部能有更多的精力致力于管道建设全局及合同、资金等重大事项的管理，有利于提高管道建设整体水平。同时，PMC运用多年积累的专家资源，积极发挥专业咨询作用。

3.2 有利于统一管理标准，提高管理效果

采用上述管理模式，建设单位采用统一的标准、统一的体系模式对不同的施工承包商进行统一的管理，使施工管理水平、施工效果得到有效提高。同时，根据隧道所在位置，对渣场、伴行路、施工便道的使用均可以集约化管理，有利于控制工程投资。

3.3 减少了合同数量，降低了招标工作量和建设单位的协调跨度

“业主+PMC+监理+EPC”管理模式，有效降低了建设单位的合同数量，合同关系相对简单，建设单位项目部重点做好PMC的管理工作，监理和EPC承包商的管理分层级实施，建设单位的管理跨度较过去的管理模式大幅度缩减。

4 结束语

“业主+PMC+监理+EPC”管理模式适用于大型建设项目管理，适合油气管道主体工程及隧道工程数量相对较多的项目，建设单位委托PMC开展隧道群项目管理工作，能充分发挥PMC的专业管理优势，降低建设单位管理的跨度。同时，隧道群项目采用EPC总承包模式，多条隧道组成一个EPC标段，也有利于吸引国内大型隧道施工企业参与投标，EPC总承包商的管理水平比较高，在施工管理、施工技术和施工质量安全保障方面具有较强的实力。而且采用“业主+PMC+监理+EPC”管理模式，有利于在隧道的设计和施工过程中实现较大程度的标准化、统一化管理，起到对各施工项目部的施工过程进行一体化有效管理和控制的作用。

Application of Management Model of Tunnel Program in Oil and Gas Pipeline Engineering

Jin Zuoliang1，Zheng Xianbin2
1.China Pipeline Construction Administration Department，Beijing 100101，China
2.PetroChina Nature Gas&Pipeline Company，Beijing 100007，China

In consideration of lots of tunnels needed to build and high security risks in tunnel construction，Pipeline Construction Administration Department astheproprietor adoptstheproject management model of“Proprietor+PMC+Supervision+EPC”starting from China-Myanmar Oil and Gas Pipeline Project，which concentrates several tunnels into one bidding section.The applications of this kind of project management model to tunnel-group program in oil and gas pipeline engineering are introduced combined with the tunnel program management practice of China-Myanmar Oil and Gas Pipeline Project and East Section Sub-project of West to East Gas Pipeline Project.This is an innovative application in China petroleum pipeline construction project management，which exploits advantages of managers at various ranks to the full and pools efforts to manage project.The results in project investment control，schedule control，quality and safety are good.

project management model；oiland gas pipelines；tunnel-group

图片报道：中缅管道隧-桥相连过山河

10.3969/j.issn.1001-2206.2015.02.021

金作良（1969-），男，河南鹿邑人，高级工程师，毕业于西安交通大学暖通专业及北京科技大学高级管理人员工商管理专业，硕士，现主要从事油气管道项目建设体系建设、质量安全环保管理、标准管理工作。

2015-02-09