多水平导师指导行为对员工结果的影响机制*

陈 诚 文 鹏 舒晓兵

(1华中师范大学公共管理学院; 2华中师范大学经济与工商管理学院, 武汉 430079)

1 问题的提出

导师制(mentoring), 是指企业中富有经验技能的资深者(导师)与经验不足但具有发展潜力的员工(徒弟)之间建立起来的支持性发展关系(Kram, 1985)。据统计, 在全球500强企业中, 70%的企业已经实施了导师制(张正堂, 2008)。元分析结果表明, 导师指导行为对徒弟的职业结果有显著的正向促进作用(Allen, Eby, Poteet, Lentz, ＆amp;Lima, 2004)。然而, 职场中员工工作需求以及组织工作方式的变化对导师制的实践应用与理论研究提出了新的要求, 具体表现在如下两个方面：

第一, 员工在非职业结果方面的需求及障碍,凸显出传统导师指导行为仅仅关注徒弟职业结果的弊端。职业结果(career outcomes)是指与工作相关的过程与产出, 一般包括工作绩效、薪酬增长、晋升和工作满意度等, 而非职业结果(non-career outcomes)更多是指与员工生活相关的心理与行为(如幸福感、心理健康、工作-家庭平衡等) (Bianchi,Casper, ＆amp; King, 2005)。随着物质生活水平的提升以及价值观的多样化, 许多员工(尤其是新生代员工)在关注与提升自身职业结果的同时, 往往也希望获得高质量的非职业结果(李燕萍, 烜侯方,2012), 然而他们的非职业结果表现却并不如人意。例如, 曾经发生的华为公司年轻工程师自杀、富士康公司90后员工连续跳楼等事件, 正是员工心理受阻却无法有效解决的后果。那么, 作为一项旨在提升员工职业结果的培训方式, 导师制能否有助于提升员工的非职业结果呢？回顾国内外企业导师制作用的相关文献发现, 以往研究绝大多数关注于导师指导行为对徒弟职业结果的影响(Haggard, Dougherty, Turban, ＆amp; Wilbanks, 2011),而较少关注徒弟非职业成功的结果。

第二, 群体(团队)工作方式的流行, 对仅仅只关注徒弟个体成长的传统导师制提出了挑战。群体(团队)正成为当前各类组织中的流行元素(Mathieu, Maynard, Rapp, ＆amp; Gilson, 2008), 导师制的实践也正嵌入在此环境中。导师是企业中的稀缺资源, 加上每年有大量新员工进入职场, 为了最大程度地发挥导师的指导作用, 目前多数企业会倾向于构建“一对多” (one to more)的师徒关系, 即由一名导师指导多个徒弟或一个徒弟群(Higgins ＆amp; Kram, 2001)。徒弟群的出现给导师提出了新的要求：导师不仅仅要通过差异化的、个体水平的指导来提升徒弟个体的自我效能、绩效等结果; 同时, 为了强调共同的价值观、职业理念、工作方式等, 导师还需要基于徒弟群体来提供一致性的、群体导向的指导(Kaye ＆amp; Jacobson, 1995;Williams, Scandura, ＆amp; Gavin, 2009)。很显然, 个体水平的指导行为可能会塑造出一些优秀个体, 但并不一定能培养出成功的群体。那么, 在群体环境中, 导师指导行为在理论上是否是一个多水平(包括个体水平和群体水平)的概念？个体水平和群体水平的指导行为内涵是什么？两者有什么区别？它们又会对徒弟产生怎样的交互影响？然而, 以往导师制理论研究无法为这些问题提供满意的答案。

鉴于此, 本研究拟以中国企业中的师徒为研究样本, 在群体环境下探讨多水平导师指导行为对徒弟结果(包括职业结果和非职业结果)的影响机制。本研究将首先明确多水平导师指导行为的内涵与结构维度并开发其测量量表; 然后, 探讨群体水平导师指导行为对徒弟群体职业和非职业结果的影响及其作用机制; 最后, 将从群体和个体两个层面, 探讨导师指导行为对徒弟结果的跨层次影响机制。

2 国内外研究现状

2.1 导师指导行为的内涵及结构维度

Kram (1985)通过对导师和徒弟的深度访谈,认为导师指导行为主要表现为职业支持(career function)和社会心理支持(psychological function)两个结构维度。职业支持主要指导师利用丰富的经验和组织中的资源, 帮助徒弟提升工作技能并快速实现组织社会化, 具体又可以表现为以下 5种角色：赞助(sponsorship)、展露(exposure ＆amp; visibility)、教导(coaching)、保护(protection)和挑战性工作(challenging assignments)。除了职业支持外, 导师还可以为徒弟提供心理上的支持, 具体表现为以下 4种角色：角色榜样(role model)、接纳和认可(acceptance ＆amp; confirmation)、咨询(counseling)和友谊(friendship)。经过进一步的研究, Ragins和Scandura等学者在此基础上提出了导师指导行为的三维结构：职业支持(vocational support)、社会支持(social support)和角色榜样(role modeling), 即将角色榜样从社会心理功能中剥离出来(Scandura ＆amp; Ragins,1993), 该三维结构后来也得到学者的广泛应用。

2.2 导师指导行为对徒弟职业结果的影响研究

导师指导行为对徒弟的影响是最直接、最显而易见的, 因而也受到学者最多的关注。如Dreher和Ash (1990)通过对320名商学院毕业生的调查发现, 与较少指导经历的徒弟相比, 具有较多指导经历的徒弟会呈现出更快的晋升、更高的收入水平和薪酬满意度。Sosik和 Godshalk(2000)通过 204对师徒的调查发现, 徒弟感知接受的导师指导行为与工作压力显著负相关。Payne和Huffman (2005)通过对1000多名美国军人进行为期 2年的跟踪调查发现, 导师指导行为与徒弟的情感承诺和持续承诺积极正相关, 与离职意愿负相关。此外, 多篇有关导师制的元分析(meta-analysis)结果均表明, 导师通过职业支持、社会心理支持和角色榜样, 能促进徒弟职业发展和职业成功(Allen et al., 2004)。更进一步地, Allen等人(2004)的元分析结果表明, 相比徒弟的客观职业成功(薪酬水平、晋升机会等), 导师指导行为对徒弟主观职业成功(职业满意度、工作满意度、组织承诺、离职意愿等)的预测作用更大。

2.3 导师指导行为对徒弟非职业结果的影响研究

导师制受关注的初衷就是其能有效地帮助员工提升工作相关技能, 促进员工职业发展和快速社会化, 因此以往绝大多数研究关注的是徒弟职业结果, 只有极少数探讨了导师指导行为对徒弟非职业结果的影响。如 Wallace (2001)研究发现,与男性导师相比, 女性导师更有利于减少女律师的工作-非工作冲突。Kwan, Mao和Zhang (2010)通过对中国 173名徒弟调研发现, 导师提供的角色榜样与徒弟工作相关学习和个人能力发展积极正相关, 且个人能力发展中介角色榜样与工作-家庭促进之间的关系。Liu, Kwan和Mao (2012)研究发现指导行为能正向影响徒弟的工作对家庭的积极溢出(work-to-family positive spillover), 并且此关系受到人际公民行为的正向调节。

除了关注徒弟工作-家庭平衡外, 少数研究提到了导师指导行为对徒弟幸福感(well-being)会产生影响, 但均未进行实证分析。如 Haggard等(2011)指出, 导师指导行为能有效促进徒弟的个人学习、个人技能发展、个人认同和个人适应力,而上述变量都可能对师徒双方的幸福感产生积极的影响。Scandura (1998)指出, 并不是所有指导关系都是有效的, 当徒弟经历一个畸形的指导关系(dysfunctional mentoring)时, 会产生从不尊重、不喜欢、愤怒甚至到敌意不同程度的影响。徒弟的愤怒可能会表达出来, 也可能一直压抑于内心,但都会造成其心理上的沮丧。

2.4 群体水平导师指导行为相关研究

传统指导关系是一种“对子水平” (dyadic-level)结构, 即导师与徒弟之间建立的是“一对一”的指导。然而, 随着团队工作形式的流行(Mathieu et al., 2008),人们逐渐意识到指导关系不单是一对一的结构形式,可能存在“一对多”, 即一位导师指导多名徒弟的情形(Kaye ＆amp; Jacobson, 1995; Williams et al., 2009)。

事实上, 早在1995年, Kaye和Jacobson (1995)就指出一对一的指导关系不能满足现行组织发展的需求, 因为有经验的导师是有限的。进而, 他们提出了“群体导师” (group mentoring)的思想, 即一个更广泛的指导关系可以由一个高级同事和几个初级徒弟共同组成。同样地, Scandura和Pellegrini等学者也指出团队层或群体层指导关系是指导关系中的一种新形式, 并需要建立理论和实证研究(Scandura ＆amp; Pellegrini, 2007)。直至2009年, Williams等(2009)才正式提出了团队层面导师职业指导行为(team-level career mentoring)的概念,即团队领导基于整个团队成员和团队绩效而提供的技能和知识指导。与传统一对一指导关系不同的是, 团队层导师指导行为关注的重心从单个徒弟转移到整体团队成员, 其测量题项如“我们的团队领导帮助我们完成职业目标”、“我们的团队领导帮助我们安排重要的工作”。需要指出的是,虽然 Williams等(2009)首次对团队层面的导师指导行为开展了实证研究, 但其所用的测量量表还是基于传统导师指导行为量表, 即只将测量题项中的指导范围从“我”变成了“我们”。从多水平变革型领导行为概念来看, 群体水平导师指导行为和个体水平指导行为的内涵上可能也存在差异,群体水平导师指导行为关注的是整个群体, 而不是个体水平的简单聚合或范围扩大化(详细介绍见研究一)。因而也非常有必要对多水平导师指导行为(特别是群体水平导师指导行为)的内涵进一步明确并开发其测量量表。

2.5 已有研究拟待解决的问题

综上所述, 导师制在国内外企业中被广泛运用, 学术界围绕导师指导行为也进行了较广泛的探讨, 并取得了丰富的成果。但已有研究尚存在一些不足, 以下几个方面的问题有待进一步解决：第一, 缺乏多水平导师指导行为概念的提出和量表开发。第二, 缺乏多水平导师指导行为对徒弟结果的跨层次作用机制研究。第三, 较少关注导师指导行为对徒弟非职业结果的影响及作用机制。第四,缺乏来源于中国的数据样本。虽然师徒制在我国有近千年的历史, 但国内关于导师指导行为的研究非常匮乏, 截至目前为止1本研究以“企业导师制、指导行为、指导关系、指导人计划”等关键词, 在中国知网 CNKI数据库进行统计, 统计截止时间为2014年2月。, CSSCI索引的管理类期刊上发表导师指导行为相关论文不足 25篇, 且大多是定性研究(韩翼, 周洁, 孙习习, 杨百寅, 2013;魏钧, 李淼淼, 2013; 杨英, 龙立荣, 2006; 张正堂,2008), 实证研究仅 4篇(陈诚, 文鹏, 2011; 韩翼,杨百寅, 2012; 宋培林, 黄夏青, 2008; 周小虎, 刘冰洁, 吴雪娜, 贾苗苗, 2009)。而利用美国 SSCI(社会科学引文索引)数据库, 以“mentoring”为主题词进行搜索, 有400余篇企业导师制2仅指企业导师制(不包括学术导师制、青年导师制); 相关论文集中在应用心理学、管理类和商业类期刊, 如 Journal of Vocational Behavior, Career Development International,Journal of Organizational Behavior, Academy of Management Journal, Group and Organization Management, Journal of Career Development, Journal of Applied Psychology, Personnel Psychology.相关文献, 其中在《美国职业行为》杂志(Journal of Vocational Behavior)上发表的文章就多达70余篇。

3 研究构想

本研究的目标是从师徒关系中“一对多”的管理实践出发, 借鉴多水平变革型领导理论, 明确多水平(群体水平和个体水平)导师指导行为的概念内涵和测量方法, 在此基础上, 探讨多水平导师指导行为对徒弟(群)职业和非职业结果的影响及作用机制, 并构建不同水平导师指导行为的跨层次影响效应模型, 从而形成多水平导师指导行为理论基础, 为企业有效组织和实施导师制提供管理建议。本研究关注的职业结果为工作绩效, 非职业结果为主观幸福感和心理健康, 因为Bianchi等(2005)指出幸福感和心理健康是员工最重要的两种非职业结果1主观幸福感也常被用来衡量群体对于生活质量的总体评价, 因而本研究在群体层面上选取主观幸福感作为结果变量。。本研究的总体构思框架如图1所示, 具体研究内容如下：

图1 本研究构思框架

3.1 多水平导师指导行为的结构与测量

回顾以往导师制文献发现, 绝大部分研究仅仅关注导师的个体水平指导行为(individual-level mentoring)。但近年来, 越来越多的学者意识到导师在指导徒弟群体时, 会实施群体水平指导行为(group-level mentoring) (Scandura ＆amp; Pellegrini,2007; Williams et al., 2009)。前者关注徒弟个体的发展, 后者则聚焦于徒弟群体及其结果, 两者的内涵及作用均存在一定的差异。同时, 多水平效应正在领导理论领域中得到广泛的验证(Wang ＆amp;Howell, 2010; Wu, Tsui, ＆amp; Kinicki, 2010)。以变革型领导(transformational leadership)理论为例, 其最新的研究成果表明, 变革型领导会同时向下属展示个体导向(individual-focused)和群体导向(group-focused)的双层(dual-level)领导行为。个体导向变革型领导行为目标关注在个体水平上, 表现为领导根据每个员工独特的个体特征进行智能激励和能力培养, 而群体导向变革型领导行为目标关注在群体水平, 强调群体目标的重要性、培养群体共同信念和团队建设等(Nielsen ＆amp; Daniels,2012; Wang ＆amp; Howell, 2010)。其实, 在一定程度上, 导师指导行为从发展的角度可以被视为一种领导行为(Sosik ＆amp; Godshalk, 2000), 因而有学者建议可以将领导行为多水平效应的研究成果移植到导师指导行为中, 以解决传统导师指导行为仅仅关注徒弟个体的理论局限性(Williams et al.,2009)。综合上述因素, 我们认为, 导师指导行为是一个多水平的概念, 它包括个体水平指导行为和群体水平指导行为。

个体水平指导行为关注的是徒弟个体的发展,导师将根据徒弟能力和经历的不同而提供“差异化”的指导。根据以往研究, 当徒弟个体在成长过程中遇到了职业障碍或困难时, 导师会利用其丰富的经验和组织的资源, 有针对性地向徒弟提供个人职业支持。此外, 学者们也发现, 除了职业支持外, 导师还会向徒弟个体提供心理上的关怀,以增强徒弟的自我效能感, 树立良好的职业心态(Chen, Liao, ＆amp; Wen, 2014; Kram, 1985)。因此, 个体职业支持与心理关怀可能会成为个体水平指导行为的子维度。当然, 随着今后研究的不断深入,也有可能发现其他的子维度。

群体水平指导行为不是将个体水平指导行为进行简单的累加, 其是指导师针对整个徒弟群体的发展而提供的“一致性”的指导。在探讨其具体内涵时, 以往的研究给予我们一些启示。例如,Williams等(2009)提到, 当提供团队层面的职业指导时, 导师通常会向徒弟群体描述该职业的愿景, 让徒弟对职业有更明确的认识。导师也会为徒弟群体树立角色榜样, 一方面通过模仿, 能增强徒弟群体内的学习氛围, 另一方面也会提升徒弟群体对导师乃至整个群体的认同(Lankau ＆amp;Scandura, 2002)。导师还可能会对整体徒弟群体给予鼓励和表扬, 以增加徒弟们的自信心和积极情绪。即职业愿景描述、角色榜样、群体激励可能会成为群体水平指导行为的子维度。该项子研究将在上述理论分析的基础上开展探索性研究, 明确多水平导师指导行为的结构, 并开发出稳定的测量量表。

3.2 群体水平导师指导行为对徒弟群体的影响机制研究

群体工作绩效(group performance)反映的是群体成员整体的绩效水平, 本研究聚焦于任务绩效水平。本研究认为导师为徒弟群体提供的职业愿景、群体激励、角色榜样等行为能有效地促进群体绩效的提高。类似地, Wang和Howell (2010)也指出, 群体水平变革型领导行为与群体绩效正相关。主观幸福感(subject well-being, SWB), 是指人们对其生活质量所作出的整体性评价, 具体由积极情绪、消极情绪和总体生活满意度三个成分来衡量(Diener, Suh, Lucas, ＆amp; Smith, 1999)。资源保存理论指出(conservations of resources theory)(Hobfoll, 2002), 个体若拥有一些支持性资源可以减少遭遇到的压力环境。由此推理, 在一个师徒群体中, 当导师为徒弟群体提供指导时, 可以有效减少徒弟群体的工作压力(Sosik ＆amp; Godshalk,2000), 这将有利于徒弟们获得快乐、满意、感激和关爱等积极情绪的感知, 即提高整体的主观幸福感。基于此, 本研究提出：

假设 1a: 群体水平导师指导行为与徒弟群体工作绩效呈正相关。

假设 1b: 群体水平导师指导行为与徒弟群体主观幸福感呈正相关。

群体认同(group identification)强调的是群体成员对“从属于群体”的共同感知(Brewer ＆amp;Gardner, 1996)。根据社会认同理论(social identity theory), 群体认同感高的个体能够非常强烈地感受自己是群体的一员, 认同群体的观点、信念和价值观, 将群体的成功与自己的成功紧密相连。以往大量研究表明群体认同与群体绩效呈显著正相关关系(Ellemers, De Gilder, ＆amp; Haslam, 2004;Wang ＆amp; Howell, 2012)。此外, Harris和Cameron(2005) 也指出, 高群体认同的个体更容易保持一种积极的自我概念(self-concept), 这有利于员工自尊的培养。同时, 高群体认同的个体与群体成员之间人际沟通也更为密切, 这将激发员工的积极情绪。总之, 群体认同与员工心理幸福感积极正相关。

自我概念领导理论(self-concept leadership theory)指出有效的领导能将下属的自我概念与组织中的角色认定结合起来, 即当领导着重强调群体的边界时, 会提高群体成员的认同感(Lord ＆amp;Brown, 2004)。运用到指导关系中, 当导师注重徒弟群体职业愿景传递和集体激励时, 能显著增加徒弟群体对群体角色的认定, 也就是说会激发群体认同。类似地, 部分学者研究发现, 群体水平变革型领导行为与群体认同积极正相关(Wang ＆amp;Howell, 2012)。总之, 本研究认为群体水平导师指导行为能增加徒弟们的群体认同感, 进而表现出更高的绩效水平和主观幸福感。基于以上的文献分析, 我们提出如下研究假设：

假设2a：群体认同在群体水平导师指导行为与徒弟群体工作绩效关系之间起中介作用。

假设2b：群体认同在群体水平导师指导行为与徒弟群体主观幸福感关系之间起中介作用。

近年来, 无论是西方还是东方学者都认识到,在一个工作团队中, 领导对待不同团队成员是存在差异的, 如领导-成员交换关系差异化(leadermember exchange differentiation) (Liao, Liu, ＆amp; Loi,2010; 王震, 仲理峰, 2011)和差序式领导(differential leadership) (姜定宇, 张苑真, 2010)等概念的提出均源于上述思想。同样地, 本研究提出 “个体水平导师指导行为差异化”这一概念, 用于衡量一个师徒群体中, 导师对不同徒弟提供的个体水平指导行为表现出的差异程度。这个差异越大, 表示导师提供的指导行为是因人而异的。对于那些接受指导较少的徒弟而言, 他们认为导师对待每个徒弟是不公平的, 有“自己人”和“外人”之分, 容易感受到被忽视和不公平(Wang ＆amp; Howell, 2012)。在此情形下, 群体水平导师指导行为对徒弟群体认同的影响将被削弱。因此, 我们提出如下假设：

假设 3：个体水平导师指导行为差异化在群体水平导师指导行为与群体认同之间起调节作用。具体而言, 当个体水平导师指导行为差异化较大时, 群体水平导师指导行为对群体认同的影响将被削弱。

3.3 多水平导师指导行为的跨层次影响机制研究

在传统导师制研究领域, 大量研究已经表明导师为徒弟个体提供指导(如职业指导、社会心理支持等)时能帮助徒弟提高绩效水平(Allen et al.,2004)。目前, 虽尚未有实证研究将导师指导行为与徒弟心理健康(mental health)连接起来, 但本研究认为个体水平导师指导行为与徒弟心理健康积极正相关。根据社会支持理论(social support theory), 个体拥有的社会支持越多, 能越好地应对来自各种环境的挑战。大量研究表明, 社会支持与个体的社会技能、自我概念、身心健康显著正相关, 社会支持的缺乏则与焦虑、担忧、压抑、毒品使用等显著负相关(刘玉新, 张建卫, 张西超,王成全, 张杰, 2013)。导师指导行为作为一种典型的社会支持形式, 一方面为徒弟提供建议和指导等信息性支持, 提高其工作技能, 减少焦虑; 另一方面, 向徒弟提供情感、鼓励和关心等情感性支持, 使得徒弟感受到温暖、同情和信任(Hu,Wang, Yang, ＆amp; Wu, 2014)。

本研究还认为徒弟个体自我效能(self-efficacy)在个体水平导师指导行为与工作绩效和心理健康关系之间起到中介作用。自我效能是指个体在特定情景中, 是否有能力去完成某个行为的期望和信念(Bandura, 1977)。van Vianen (1999)指出影响个体自我效能的因素有以下 4种信息资源：绩效完成(个人成就), 替代经验(榜样)、语言鼓励和生理状态与回应。其中两类资源, 替代经验和语言鼓励与个体水平导师指导行为密切相关。此外,也有大量研究表明员工的自我效能与应对工作压力、减少工作-家庭冲突、提高应对技能和员工身心健康呈现显著正相关(黎琳, 刘伟, 2011)。综合看来, 当导师提供个体水平的指导行为(如个体职业指导和个性化心理关怀)时, 能帮助徒弟提高工作技能及树立自信心, 即提高徒弟的自我效能,进而能促进徒弟的工作绩效和心理健康。基于此,本研究提出以下假设：

假设4a：徒弟自我效能在个体水平导师指导行为与其工作绩效关系之间起中介作用。

假设4b：徒弟自我效能在个体水平导师指导行为与其心理健康关系之间起中介作用。

鉴于以往不同水平的领导行为研究(如 Wang＆amp; Howell, 2012), 群体层次的变量对个体层次的变量也存在跨层影响效应, 本研究认为群体水平导师指导行为和群体认同均对徒弟个体结果(工作绩效和心理健康)产生积极的影响。我们认为,虽然群体水平导师指导行为和群体认同关注的是整个徒弟群体, 但是在一个导师高度关注徒弟整体发展和认同的情形下, 徒弟个体普遍会感受到更多的关心和指导, 群体内部也呈现出更加和谐的氛围, 这都将有利于对徒弟个体产生积极的影响。此外, 基于上述理论分析, 本研究认为群体认同将中介群体水平导师指导行为与徒弟个体结果之间的关系。因此, 本研究提出以下假设：

假设5a：群体认同在群体水平导师指导行为与徒弟个体工作绩效关系之间起中介作用。

假设5b：群体认同在群体水平导师指导行为与徒弟个体心理健康关系之间起中介作用。

进一步地, 群体水平导师指导行为除了对徒弟个体结果产生直接作用外, 能否对个体水平导师指导行为的效果产生交互影响呢？为了回答上述问题, 本研究将检验群体水平导师指导行为对个体水平导师指导行为与徒弟自我效能关系之间的调节作用。当导师提供的群体水平指导行为较高时, 表明导师除了关注徒弟个人发展的同时还关注整个徒弟群体的发展, 这将有利于徒弟感受到更多的指导和关爱, 从而表现出更强烈的心理反应, 强化个体水平指导行为对自我效能的积极作用。此外, 导师提供的群体水平指导行为越多,就越有利于群体内部的沟通和良好氛围的形成,这也为徒弟自我效能感的形成过程提供了便利条件。由此, 我们提出以下假设：

假设 6：群体水平导师指导行为在个体水平导师指导行为与徒弟自我效能之间起调节作用。具体而言, 当群体水平导师指导行为较高时, 个体水平导师指导行为对徒弟自我效能的影响更为显著。

4 总结

本研究拟采用访谈法、典型案例分析法和问卷调查等方法, 编制多水平导师指导行为的量表,同时检验导师指导行为对徒弟结果的跨层次影响机制。本研究的理论意义包括三个方面：第一, 过去导师制研究仅仅只关注徒弟的职业结果, 而忽略了其与徒弟非职业结果的关系, 本研究将弥补此方面的不足, 检验导师指导行为与徒弟职业结果和非职业结果的关系; 第二, 传统导师指导行为研究主要关注“一对一”的指导, 而针对徒弟群体指导方面的研究不够。本研究将提出多水平导师指导行为这一概念, 构建并检验跨层次导师指导行为与徒弟结果关系模型; 第三, 本研究将以中国企业中的师徒为调查样本, 以弥补导师制在我国研究的相对不足, 拓宽导师制理论在西方文化外的普适性。本研究也将为企业实施导师制提供一些实践启示与帮助。通过对多水平导师指导行为的研究, 将有助于企业和导师明确群体环境下指导行为的内涵, 打造更多优秀的徒弟群体,从“红一个”到“红一片”, 并最终提升企业整体的人力资本水平。

陈诚, 文鹏. (2011). 新生代员工学习意愿与企业导师知识共享行为.经济管理, 33(10), 87–93.

韩翼, 杨百寅. (2012). 师徒关系开启徒弟职业成功之门:政治技能视角.管理世界,(6), 124–132.

韩翼, 周洁, 孙习习, 杨百寅. (2013). 师徒关系结构、作用机制及其效应.管理评论, 25(7), 54–66.

姜定宇, 张苑真. (2010). 华人差序式领导与部属效能.本土心理学研究, 33, 109–177.

黎琳, 刘伟. (2011). 自我效能感与身心健康: 近期研究述评.心理研究, 4(1), 13–17.

李燕萍, 侯烜方. (2012). 新生代员工工作价值观结构及其对工作行为的影响机理.经济管理, 34(5), 77–86.

刘玉新, 张建卫, 张西超, 王成全, 张杰. (2013). 新生代员工自杀意念的产生机理.心理科学进展, 21(7), 1150–1161.

宋培林, 黄夏青. (2008). 员工指导关系对工作满意、组织承诺和离职倾向的影响——基于中国背景的实证分析.

经济管理, 30, 62–70.

王震, 仲理峰. (2011). 领导-成员交换关系差异化研究评述与展望.心理科学进展, 19(7), 1037–1046.

魏钧, 李淼淼. (2013). 导师网络研究综述.外国经济与管理, 3(2), 63–70.

杨英, 龙立荣. (2006). 西方指导关系的理论概述.心理科学进展, 14(3), 450–455.

张正堂. (2008). 企业导师制研究探析.外国经济与管理,30(5), 35–41.

周小虎, 刘冰洁, 吴雪娜, 贾苗苗. (2009). 员工导师网络对员工职业生涯成功的影响研究.管理学报, 6(11),1486–1491.

Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., ＆amp; Lima, L.(2004). Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis.Journal of Applied Psychology,89(1), 127–136.

Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change.Psychological Review, 84(2), 191–215.

Bianchi, S. M., Casper, L. M., ＆amp; King, B. R. (2005).Work,family, health, and well-being. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.

Brewer, M. B., ＆amp; Gardner, W. (1996). Who is this 'We'?Levels of collective identity and self representations.Journal of Personality and Social Psychology, 71(1), 83–93.

Chen, C., Liao, J. Q., ＆amp; Wen, P. (2014). Why does formal mentoring matter? The mediating role of psychological safety and the moderating role of power distance orientation in the Chinese context.The International Journal of Human Resource Management, 25(8), 1112–1130.

Diener, E., Suh, E. M., Lucas, R. E., ＆amp; Smith, H. L. (1999).Subjective well-being: Three decades of progress.Psychological Bulletin, 125(2), 276–302.

Dreher, G. F., ＆amp; Ash, R. A. (1990). A comparative study of mentoring among men and women in managerial,professional, and technical positions.Journal of Applied Psychology, 75(5), 539–546.

Ellemers, N., De Gilder, D., ＆amp; Haslam, S. A. (2004).Motivating individuals and groups at work: A social identity perspective on leadership and group performance.Academy of Management Review, 29(3), 459–478.

Haggard, D. L., Dougherty, T. W., Turban, D. B., ＆amp;Wilbanks, J. E. (2011). Who is a mentor? A review of evolving definitions and implications for research.Journal of Management, 37(1), 280–304.

Harris, G. E., ＆amp; Cameron, J. E. (2005). Multiple dimensions of organizational identification and commitment as predictors of turnover intentions and psychological well-being.Canadian Journal of Behavioural Science, 37(3), 159–169.

Higgins, M. C., ＆amp; Kram, K. E. (2001). Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective.Academy of Management Review, 26(2), 264–288.

Hobfoll, S. E. (2002). Social and psychological resources and adaptation.Review of General Psychology, 6(4), 307–324.

Hu, C. Y., Wang, S., Yang, C. C., ＆amp; Wu, T. Y. (2014). When mentors feel supported: Relationships with mentoring functions and protégés' perceived organizational support.Journal of Organizational Behavior, 35(1), 22–37.

Kaye, B., ＆amp; Jacobson, B. (1995). Mentoring: A group guide.Training ＆amp; Development, 49(4), 22–27.

Kram, K. E. (1985).Mentoring at work: Developmental relationships in organizational life. Glenview, IL: Scott Foresman.

Kwan, H. K., Mao, Y. N., ＆amp; Zhang, H. N. (2010). The impact of role modeling on protégés' personal learning and work-to-family enrichment.Journal of Vocational Behavior, 77(2), 313–322.

Lankau, M. J., ＆amp; Scandura, T. A. (2002). An investigation of personal learning in mentoring relationships: Content,antecedents, and consequences.Academy of Management Journal, 45(4), 779–790.

Liao, H., Liu, D., ＆amp; Loi, R. (2010). Looking at both sides of the social exchange coin: A social cognitive perspective on the joint effects of relationship quality and differentiation on creativity.Academy of Management Journal, 53(5),1090–1109.

Liu, J., Kwan, H. K., ＆amp; Mao, Y. (2012). Mentorship quality and protégés' work-to-family positive spillover, career satisfaction and voice behavior in China.International Journal of Human Resource Management, 23(19), 4110–4128.

Lord, R. G., ＆amp; Brown, D. J. (2004).Leadership processes and follower self-identity. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.

Mathieu, J., Maynard, M. T., Rapp, T., ＆amp; Gilson, L. (2008).Team effectiveness 1997–2007: A review of recent advancements and a glimpse into the future.Journal of Management, 34(3), 410–476.

Nielsen, K., ＆amp; Daniels, K. (2012). Does shared and differentiated transformational leadership predict followers'working conditions and well-being?The Leadership Quarterly, 23(3), 383–397.

Payne, S. C., ＆amp; Huffman, A. H. (2005). A longitudinal examination of the influence of mentoring on organizational commitment and turnover.Academy of Management Journal,48(1), 158–168.

Scandura, T. A. (1998). Dysfunctional Mentoring Relationships and Outcomes.Journal of Management, 24(3), 449–467.

Scandura, T. A., ＆amp; Pellegrini, E. K. (2007). Workplace mentoring: Theoretical approaches and methodological issues. In T. D. Allen, ＆amp; L. T. Eby (Eds.),The Blackwell handbook of mentoring: A multiple perspectives approach.Malden: Blackwell Publishing.

Scandura, T. A., ＆amp; Ragins, B. R. (1993). The effects of sex and gender role orientation on mentorship in maledominated occupations.Journal of Vocational Behavior,43(3), 251–265.

Sosik, J. J., ＆amp; Godshalk, V. M. (2000). Leadership styles,mentoring functions received, and job-related stress: A conceptual model and preliminary study.Journal of Organizational Behavior, 21(4), 365–390.

van Vianen, A. E. M. (1999). Managerial self-efficacy, outcome expectancies, and work-role salience as determinants of ambition for a managerial position.Journal of Applied Social Psychology, 29(3), 639–665.

Wallace, J. E. (2001). The benefits of mentoring for female lawyers.Journal of Vocational Behavior, 58(3), 366–391.

Wang, X. H., ＆amp; Howell, J. M. (2010). Exploring the dual-level effects of transformational leadership on followers.Journal of Applied Psychology, 95(6), 1134–1144.

Wang, X. H., ＆amp; Howell, J. M. (2012). A multilevel study of transformational leadership, identification, and follower outcomes.The Leadership Quarterly, 23(5), 775–790.

Williams, E. A., Scandura, T. A., ＆amp; Gavin, M. (2009).Understanding team-level career mentoring by leaders and its effects on individual team-source learning: The effects of intra-group processes.Human Relations, 62(11), 1635–1666.

Wu, J. B., Tsui, A. S., ＆amp; Kinicki, A. J. (2010). Consequences of differentiated leadership in groups.Academy of Management Journal, 53(1), 90–106.