中国工业化进程中的人力资源开发实践——山西振东集团的“炼人”模式①

● 薛继东 孙利虎 宋瑞卿

中国工业化进程中的人力资源开发实践——山西振东集团的“炼人”模式①

● 薛继东 孙利虎 宋瑞卿

内容摘要本文以“培养管理者工业文明精神、塑造员工独立人格”为出发点，通过对山西振东集团“炼人”案例进行深入剖析，提出具有中国特色的人力资源开发具有以下三个特征：第一，以管理者与员工“双轮驱动”为原动力；第二，以炼规范、炼能力、炼灵魂“三位一体”为主要内容；第三，体现了“中魂”与“西制”的制衡过程。本文还指出了局限性和未来发展方向。

关 键 词工业化进程 人力资源开发 实践 模式

薛继东，山西财经大学工商管理学院，副教授、管理学博士。电子邮箱：xuejidong1234@163.com。

孙利虎，山西财经大学工商管理学院，讲师、管理学博士。

宋瑞卿，山西财经大学工商管理学院，教授、院长。

本文受国家自然科学基金“中国非国有企业薪酬、盈利与吸纳农业劳动力研究”（71373149）资助。

制约中国企业成长和发展的核心问题是什么呢？就大多数企业而言，主要是管理不到位。很多企业为了解决管理不到位的问题，积极学习西方先进的管理理论和经验，将先进成熟的西方管理工具和方法导入企业管理中，但结果却不尽如人意。为什么西方的管理理论在中国企业不能落地生花？本文认为，这可能是中国的人化因素不能满足西方管理理论的适用条件所致。在我国由农业国向工业国转化的过程中，虽然物化的因素通过引进吸收适应了工业化要求，但人化的因素却没有得以同步，因为具备人化的因素不是一蹴而就的事，这一人化的因素就是工业化所必需的工业文明精神，即严谨、认真、敬业、专业。企业不同层次的管理者由于缺乏这样的工业文明精神，导致不能很好地履行其应尽的管理职责，管理思想和行为都跟不上。另外，由于我国没有经历像西方文艺复兴那样的思想解放运动，人们对人文主义缺乏正确深刻的认识和体验，也不会很好地行使自己的独立人格权利。这体现为员工独立人格意识不强，缺乏整体观和责任观。在工作中，员工往往表现为随意性强，缺乏基本的规则意识，不习惯遵守职业规范，难以自主。

早在1983年，时任国家经委常务副主任袁宝华同志就提出了“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的“十六字方针”。这一方针为当时以及后来的企业管理者明确了思路，把中国的企业管理引向了既要接受历史传承、又要提炼创新，既要引进学习、又要结合国情和不丧失自我的道路（王雪莉等，2011）。即走中国式管理之路。但这在执行过程中又产生了另外一个困惑：现实中的管理实践错综复杂，“博采众长、融合提炼”后，是否还能“以我为主”，实现“自成一家”目标呢？

王利平等（2011）提出，企业管理可以粗略地划分为两类问题：社会性问题和技术性问题，也可更简化地称为“人”的问题和“事”的问题。他们通过对我国各行业有代表性的近40家大型成功企业的案例研究，将这些中国式管理的基本特征表述为“中魂西制”。“中魂”侧重概括管理中社会性的、“人”的问题，；“西制”侧重表达管理中技术性的、“事”的问题。西方人力资源管理理论的前提假设是“人是具有工业文明精神和独立人格的。”而这一前提假设在中国往往得不到满足，在中国工业化进程中，企业不可避免地会面临大量农民工向产业工人的转变问题。企业如何实施有效的人力资源开发以很好地塑造农民工的行为和灵魂，使其适应企业发展需要呢？这是很多中国企业亟待解决的问题。

本文以下部分将呈现山西振东集团（以下简称“振东集团”）的“炼人”为核心的人力资源开发模式，该模式较成功地解决了“培养管理者工业文明精神、塑造员工独立人格”的问题。

一、振东集团“炼人”的思路

中国企业要突破经营困境或主动寻求提升，最终都必须通过有效的人力资源管理才能得以实现（苏中兴，2009）。而中国企业人力资源管理工作应该如何着手呢？一种观点认为，人力资源管理事关员工的全方位发展，应该将人力资源管理的重点放在对员工的要求是否全面完善上。每出台一项人力资源管理政策，都力求全面系统，并充分借鉴国内外先进的人力资源管理成果。另一种观点则认为，人的转变是一个循序渐进的过程，人力资源管理如果在初期就要体现系统先进性，则难免因曲高和寡而得不到员工的认同和支持，人力资源管理制度极易形同虚设，最终不了了之。主张将人力资源管理的重点放在逐项突破上。每出台一项人力资源管理政策，都力求简单可行，讲求实效，这样可以很好地调动员工参与的积极性和持续性，做到有部署、有执行、有考核、有反馈。这种人力资源管理着重强调其管理手段的操作便利性，但企业发展的先进性要求没有得到体现。振东集团的人力资源管理实践巧妙地将以上两种观点融合，体现了系统先进性和操作便利性的统一。我们将其形象地概括为“全面”、“精简”炼人。

1.“全面”炼人

振东集团的“全面”炼人体现在“炼人”的内容上。“炼人”的内容包括“三炼”：炼规范、炼能力、炼灵魂。

中国人具有一定的随意性，缺乏基本的规则意识，不习惯遵守行为规范；再加上传统企业的员工大多是由农民工变成产业工人，也不知道什么是职业规范，所以炼规范就很重要。

同时为了与振东业务的发展相适应，客观要求提升员工的学习能力、思考能力、表达能力、执行能力等综合能力，炼能力也必须齐头并进。

如果没有员工思想境界的提升，炼规范和炼能力只能成为员工的被动行为，只能停留在表面工作上，很难有质的提升。炼灵魂在净化员工心灵的同时，促使员工站在更高的视野上审视企业炼规范和炼能力的重要意义，并指导员工的每一种思想和每一次行动都有意识地从企业整体利益出发，提升效率和效果。

振东集团“炼人”的内容体现了人力资源管理的系统先进性，即对员工进行规范、能力、灵魂的全方位修炼，炼规范、炼能力、炼灵魂这“三炼”齐头并进。

2.“精简”炼人

振东集团的“精简”炼人体现在“炼人”的做法上。“全面”炼人的同时，对员工的每项修炼都抓住一项操作性重点予以突破，带动员工整体素质的提升。

炼规范从日常行为规范和工作行为规范入手。日常行为规范靠点点滴滴提醒、提示，按照提示去做，逐渐形成习惯；工作行为规范靠工作流程等工具。规范的执行靠强有力的制度保障，其中处罚起着强大的威慑作用。炼规范以“早计划、晚汇报”为操作性重点。

炼能力是一个系统体系，既要提升员工学习能力、思考能力等内隐性能力，更要提升员工的沟通能力、执行能力等外显性能力，必须通过员工亲自去体会和感悟才能取得实效。炼能力以“轮讲轮训”为操作性重点。

炼灵魂其实从新员工入职就开始了。每一位新员工入职几乎都会被公司派去“扶贫济困”，这一活动既能让员工感到百姓生活的艰难，又能让他们感到公司的伟大，灵魂能受到洗礼和震撼，能体会到公司对人性、对生命的关怀。其实诸如这种精神层面的洗礼，不仅仅涵盖新员工，对老员工的锤炼更多更深刻。炼灵魂以“民主生活会”为操作性重点。

振东集团“精简”炼人，体现了人力资源开发的可操作性，使员工更好地了解自己、寻找差距、学习别人。

二、振东集团“炼人”的途径

1.“早计划、晚汇报”炼规范

“早计划、晚汇报”在很多企业都推行过，但执行效果千差万别。有的企业虽然规定“早计划、晚汇报”，但由于疏于检查监督，没坚持几天就不了了之，走了过场；有的企业虽然一直坚持“早计划、晚汇报”，但由于计划和汇报的内容空洞或者与工作任务不能很好地对接，不仅不能促进工作规范化，反而增加了员工的工作负担，浪费了时间和精力，事倍功半；有的企业 “早计划、晚汇报”活动能与工作任务紧密关联，而且能不折不扣地坚持执行下去，但由于早计划和晚汇报只停留在口头上，缺乏书面依据，所以“早计划、晚汇报”充其量只能起到督促员工履行好岗位职责的作用，对于企业整体管理水平的提高无济于事。振东集团的“早计划、晚汇报”的做法克服了以上弊端。

振东集团的每一位员工，每天早上都要细化一次当日工作，并将所拟定的当日工作计划发给他的直接上级。而一天的工作结束时，则要对当天的工作进行总结，工作成果也要发给自己的直接上级。要求全员早计划8：00前完成，晚总结17：00后完成。

“早计划、晚汇报”制度的长期落实，旨在使员工形成规范的工作习惯。但是员工的“早计划、晚汇报”应该涉及哪些方面的内容，计划和总结到何种程度，早计划和晚汇报制度执行的好坏如何评判，与绩效如何挂钩等问题，成为“早计划、晚汇报”这项制度是否能炼好员工规范的关键。振东集团按照执行需要构建了内在协调的组织制度链，先后形成了管理流程规范、三色工作程序清单、表格制作规范标准等规定和办法，为员工提供了规范养成的可行路径和工作指引，有利于员工基础素质的提升。

“早计划、晚汇报”的意义不仅仅是要求每位员工每天坚持去做，更重要的是这项制度的执行能指导和改进员工未来的工作。如何才能使“早计划、晚汇报”制度的执行不断改善员工的工作行为并能形成习惯呢？振东集团制定了工作日志制度，要求全员每天将“早计划、晚汇报”的执行情况记录在工作日志上。日志的考核内容包括：组织纪律性、工作计划完成情况、指令执行情况、业务知识学习、日常行为规范、卫生环境、纠正措施落实情况、临时完成任务情况等。工作日志有统一的表格，包括填写日期、工作纪录、感想与体会、大事记以及每周、月工作总结。工作日志的表格要求须逐日填写，字迹工整，内容详实具体；上级对下级在例会前评审完毕；月会后经理收集上交总部；存档三年。工作工作日志制度不仅可以提高员工的工作计划、控制、分析和总结能力，减少失误，增强素质，高效、轻松工作，而且作为每位员工每月、每季考评升级的评估依据，是“早计划、晚汇报”制度得以落实的有效补充和抓手，前后呼应，紧密衔接。

2.“轮讲轮训”炼能力

传统意义上的员工培训指讲授者对员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程（凌文铨、李林彤，2007）。培训者和受训者一般为两类主体，培训者一般为专家或权威人士，受训者一般抱着被动接受的态度。这种培训对于培训者和受训者而言都将培训作为任务来完成，不能很好地激发参与者内在动机和积极性。

振东集团的“轮讲轮训”打破了培训者和受训者的界限。在整个培训过程中，每个人同时承担两种角色：既是培训主体，又是培训客体；既是培训内容的创造者，也是培训内容的接受者。“轮讲”强调每个人都有机会成为讲授者和老师，给别人传授自己在某方面的独到见解、知识或技能，都有公平的机会使员工得到展示和锻炼，更好地满足员工的尊重需要和成长发展需要；“轮训”强调对培训主题或培训内容予以分类，针对不同员工的能力和知识需要施以相应的培训，确保培训惠及每一位员工。“轮讲轮训”将“轮讲”与“轮训”紧密结合，自动激发员工的潜力，使参与的每个人都会本能地换位思考：假定自己是培训者，应该讲什么和如何讲，才能使受训者有收获，能主动参与和建言献策；假定自己是受训者，又应该从哪些角度和话题切入，介入有意义的讨论和交流，更好地改善心智模式和提升系统思考能力。

振东集团将“轮讲轮训”当做大事、要事早安排，通过规定法定日使其惯例化。振东集团的“轮讲轮训”分为两种模式：内部学习模式和横向论坛模式。内部学习模式反映的是部门内部的轮讲轮训活动，每周三下午是部门轮训日。横向论坛模式是指振东集团针对各类人群在工作中普遍存在的问题定期举办高管论坛、经理论坛、员工论坛及研究生论坛等主题论坛。如每季的最后一个周六是高管论坛日，每月第三个周六分别是经理论坛日和员工论坛日，每年单数月的第二个周六是研究生论坛日等。

“轮讲轮训”旨在改善员工的心智模式，提升系统思考、沟通交流、解决问题的能力。如何才能使员工的讲授水平和能力提升，如何激励素质能力高的员工，如何使员工素质能力提升与企业经营管理紧密结合，是“轮讲轮训”制度得以落实的关键。振东集团陆续出台导师带培制、全员培训制、案理编复、内部职称制、商学院制等制度推动和保障“炼能力”的成效。

导师带培制是振东在实践中解决问题、培养下属的有效制度。为了有效执行，制定了《导师制工作条例》，明确了主要原则、导师带培的主要内容、导师带培的考核办法、考核内容、导师津贴等具体细节。每位导师必须选择一名或两名培养对象进行带培，受导者的培养时间不少于2年；所有经理级以上管理人员（含经理）均可为导师，每位导师所选择的培养对象应比其职务低一级或两级；导师必须通过沟通共同讨论确定符合受导者实际的发展目标。导师带培对非营销类培养对象采取“五个一”的带培方式，即“每周一沟通、每案一剖析、每理一探讨、每事一交流、每会一活动”；对营销类培养对象从“学习、培训、思想、生活、沟通、费用、五开、业务”八个方面进行。导师按要求每月给受导者设置作业，认真批阅后报人力资源委员会。人力资源委员会根据导师的带培记录、受导者对导师的评价、受导者的目标达成效果对导师每季进行一次考评，并在年终进行年度终评。按照培养目标达成情况，获“高级导师”、“中级导师”、“初级导师”称号，并给予相应的津贴。

全员培训制为员工提升能力提供培训机会。每一位员工都有接受培训的任务，一方面在公司内部接受本系统或其他系统领导或专家的培训，另一方面要定期走出企业，到外界接受管理或行业知识的培训。每周六为振东法定的“全员学习日”，每月第一个周六是振东法定的“经管培训日”，通过专家讲座、观看光碟等形式对全体管理人员就“观念、素质、技能”等方面进行培训，同时对本月的工作进行详细总结，对下月工作进行全面部署安排。同时，振东积极利用外部优势资源，定期选派管理人员到高校和专业培训结构进行学习深造，并先后与国内数所一流高校建立了长期稳定地培训合作项目，为员工素质提升服务。

为了推动员工自主学习，振东集团将员工个体学习过程巧妙地用案理编复制度予以体现。“案理编复”中的“案”即企业案例，“理”即管理哲理故事。由员工编写企业案例和管理哲理故事，集团主管部门每周从员工提交的“案”“理”中分别遴选其一作为“每周一案”和“每周一理”，再由员工对“每周一案”和“每周一理”进行剖析，将点评结果予以回复，集团主管部门对员工的点评予以筛选。振东企业内刊《振东视野》设有“案理剖析”专栏，对优秀的案理和回复予以刊登，并在绩效考评中有相应的加分机制。

振东推行内部职称制，参评对象为全体员工，每年进行一次综合考评。内部职称具体分为两种：培训职称和岗位职称。其中培训职称分为教授、讲师两大序列，在每一序列下面又分为一、二、三个等级；岗位职称根据集团组织结构和职能设置，分为管理、行政、技术、营销若干序列，每个序列又为高、中、初三个等级。职称评级方法讲究科学、民主、客观公正的原则，按照民主评议、理论考试、技能测评、职称答辩、领导审核这一程序依次进行。内部职称制，不仅能刺激学历高的员工更好地发挥能力，也给学历低但有能力的人提供了上升空间。

振东集团实行商学院制，于2012年2月11日成立了振东商学院，采取院系模式与企业经营管理对接。公司全员都是振东商学院中的一份子。董事长亲任院长，管理层是老师，员工是学生。根据职能分工，振东商学院共设十三个系，分别为营销系、中药材系、科研系、食品系、康护系、制药生产系、商业系、工程系、行政系、物料系、人力资源系、财务系、审计系，并分设教研室，制定培训方案和学习制度，并组建师资队伍，确定研究课题和论文发表。把“时时用心、事事求知、天天进步”的学习理念贯穿于每一位员工的生活、工作之中，营造“在工作中学习，在学习中进步”的良好氛围。

3.“民主生活会”炼灵魂

随着经济社会发展和网络信息化，人们的生活虽然越来越丰富，但适应环境的难度却不断增大，导致情感越来越脆弱，总是喜欢听别人的夸奖。这种现象在政、商两界普遍存在。振东集团上下广泛开展的民主生活会，用实践检验了毛泽东时代开展“批评与自我批评”的合理性和科学性。

从2005年起，振东集团将每年的三月份定为民主生活会主题月，上自集团总部，下至各个子公司，各级党组织都要分批召开民主生活会。十年来，振东集团民主生活动在发展中完善，在完善中提高，民主讨论，集思广议，让企业形成了共识，凝聚了人心，尝到了甜头。十年来，振东集团每年用一个月时间，在18个子公司，38个驻外机构，3个科研院所，5000多名员工中召开民主生活会300多场。

民主生活会旨在通过批评与自我批评引领企业发展。为了让企业上下直言不讳，净化灵魂，既深刻剖析自己，又真诚地帮助别人找出差距，分析透原因，并帮助制定出整改措施，振东集团在《民主生活会工作条例》中进一步在参加人员、会议组织流程、注意事项、奖罚方面明确了民主生活会制度的执行细节。

每个民主生活会的参会人员范围采用上浮两级和下沉两级的原则。例如，经理级人员的民主生活会须有上级高管、下级主管和员工参加。民主生活会的内容分为两部分：一部分是对上一年民主生活会找出的差距进行回顾和总结。重点讨论哪些差距得到改进，采取了哪些措施，效果如何；哪些差距未得到改进，原因是什么。要求参会人员认真总结，客观评价，不歪曲事实，不遮遮掩掩。另一部分是开展本年度的民主生活会。活动具体分为四个环节：自找差距、他批帮助、领导点评和个人总结。第一环节是自找差距，即从觉悟、责任、学习、培训、沟通、自律、执行、协作、廉洁、业务十个方面认真剖析差距、原因及改进措施。自评环节本着自批诚恳、不避重就轻、不解释开脱、不偏离主题的原则。第二环节是他批帮助，是整个民主生活会的高潮和亮点。即与会人员深揭猛批，揭丑露底，一针见血，爱心帮助，本着公平公正、他批到位、不包庇袒护、不顾及情面、不打击报复的原则。第三个环节是领导点评，针对自找差距和他批环节暴露出的问题进行全面总结，并提出建议或要求。第四个环节是个人总结，深刻认识来自他人对自己的点评，并虚心接受别人提出的问题，认真总结和反省。

为了鼓励参会人员在民主生活会上勇于发言，敢于批评，振东集团推行奖罚机制：积极带头批评者现场奖励200元，问题尖锐且不雷同者现场奖励300元，合理化建议具有创新性、操作性者现场奖励500元，一条意见也提不出来的罚款500元。奖罚催生了激励，大家在发表意见时更加积极踊跃。

三、以“融人“保障“炼人”

振东集团的“炼”人行动都是在员工本职工作之外进行，因此增加了很多学习任务和心理负担。 “炼”人也是一个痛苦的过程，只有炼到痛处才可能脱胎换骨，不痛不能称其为“炼”。令人不解的是：“炼”人一味要求员工加倍努力和付出，但为什么振东数千名员工却甘愿接受被“炼”呢？如果光“炼”人不“融”人，不从满足员工多层次需要的角度出发，员工无疑会有“人为刀俎、我为鱼肉”之感，久而久之，企业就会失去吸引力而自取灭亡。

振东何以“融”人？经过调查发现，振东的薪酬福利等物质待遇在当地企业中具有比较优势。但振东吸引人们的因素远远不止于此，更多地表现在集体层面和个体层面的精神报酬上。集体层面的精神报酬源于振东的形象和声誉，带给员工的是自豪感、认同感、责任感和归属感，个体层面的精神报酬源于振东的体制，带给员工的是存在感、公平感和成就感。精神报酬很难量化和复制，具有独特性和不可替代性。为了获得这些精神层报酬，员工甘愿先忍“炼”人之痛，久而久之，被“炼”成为一种习惯，不知不觉中得到脱胎换骨。振东“融”人的法宝与董事长李安平的的家国情怀的领导人格魅力有很大关系。这可以具体概括为：名以清修、利以义制、绩以勤勉、汇通天下”的“新晋商理念。

1.名以清修

“名以清修”突出反映了振东的财富观：既要学会创造财富，也要学会分享财富；既要学会聚财，也要学会散财。

振东1992年成立时介入的是石油贸易行业，到了2001年因国家政策原因不得不转产。当时，山西的煤炭行业正处于“只要选择了它，就会一本万利”的阶段，只要有点经济实力的人都会毫不犹豫地涉足。但是李安平认为，煤炭行业是靠对环境的掠夺性破坏为代价获取财富的，这是违背他的财富观的。在他心目中，财富一定是通过合理的生产经营创造并不断积累起来的，他首先要思考的问题是能为社会贡献什么，而不是能从社会获得什么。他毅然决然地选择盘活当地濒临破产的医药企业，进入了制药领域。振东二次创业的选择，充分体现了李安平不急功近利、安于清心修炼的本色。另外，从振东集团成立以来，累计投入社会公益慈善事业资金超亿元，受助人数上万人次。公益慈善不仅是李安平身体力行的人格情怀，更是他对财富分享的具体体现，将财富放在能发挥最大效用的地方。

李安平创造财富的精神和强烈的社会责任感，潜移默化地影响着他身边的人。而企业广泛播撒的爱在赢得了周围百姓的感激和爱戴之余，也增强了员工对于企业的自豪感和认同感，企业凝聚力大大加强，企业“炼”人得到了员工的认可。

2.利以义制

利以义制突出反映了振东的人际观。李安平在创立振东时，就树立了“诚信”的经营观，指出振东的诚信理念是：一握振东手，永远是朋友。并要求员工待亲朋同事要以诚相待、以心换心、互进共勉；待合作伙伴要利以义制、以诚相交、和谐共赢；待消费者要换位思考、以诚相对、信赖恒久。

2003年，振东制药刚刚通过GMP认证，由于员工素质参差不齐，李安平亲抓质量管理。一天，李安平在跟员工聊天时获悉，有几批产品检验指标均符合规定，但颜色不一样。仔细询问后才知道，这是生产所用的中药材因季节不同导致产生色差，属正常现象。但李安平坚持认为：“药品就是要做到零缺陷，即使是细微的颜色差异也不能放过，因为药品质量连着两条命，一是患者，二是企业。”180万元的药品就这样被销毁。2012年震惊全国的毒胶囊事件中，很多全国知名药企都不能幸免，而振东集团的胶囊类药物却能经得起多方检验部门的考验，没有任何质量问题。

类似的诚信事例不胜枚举。领导的守信、仁义，不仅惠及顾客、经销商、供应商、政府和家乡人民，更惠及每一位振东员工，并产生典型示范效应予以广泛扩散。可以想到，每一位振东员工都以诚实守信为人际准则，员工每天都被和谐的氛围所包围，振东这个大家庭给员工带来了无与伦比的快乐和享受。

3.绩以勤勉

绩以勤勉突出反映了振东的知行观。李安平认为，企业之所以在管理水平上分出高下，并不完全在于管理者的智商和水平，而更多在于其是否用心、是否投入。只有“勤勉”——不懈地学习、钻研、琢磨，才会将看起来很难的管理工作理出头绪，理清思路，找到方法，在需要艰苦努力的勤勉中获得看起来简单的结果。

2003年，振东制药的经营开始步上正规。但是新的问题摆在面前：当时唯一的产品“岩舒”（复方苦参注射液）如何打开市场？当时正逢非典肆虐。普通人都是躲在家里不敢出来，惶惶不安。李安平却带领一支业务小分队，从山西出发，在全国进行市场开发，而且还是专跑别人避之不及的医院。在“非典”最为严重的3个月里，李安平冒着巨大的风险在全国各地建立起2000多个药品销售点，初步形成了振东制药的销售网络，奠定了振东发展的基础。

振东的发展史，就是李安平为首的团队的奋斗史。实践表明：只要实处着手、勤学善思、用心留意，总是能找到好的思路和办法。振东的知行观直观明确，员工更容易通过勤勉钻研得到认可，通过用心投入予以职业化。

4.汇通天下

汇通天下突出反映了振东的战略观。在西医西药占据着绝对话语权的全球医药产品市场上，中国的中医药品及其相关产品在全球市场上的地位微乎其微。而中医药作为中国历史文化遗留中的珍贵资源，其市场价值和对人类健康事业的价值亟待开发。李安平在创办振东制药时，就以开放的胸襟谋求发展的大格局而不是小利益。身为医药行业中的企业，振东满怀自我担当的责任感和企业发展的使命感，致力于传承和发展中医文化和中药价值，塑造中医药国际品牌。

振东“汇通天下”的战略观，反映了振东高追求的“精品意识“以及放眼全球的远见卓识。振东的“精品意识”为员工自我价值的实现提供了坚实保障和推力，受其熏陶，振东员工有益于培育精英主义追求，创造更大的发展空间。

四、振东集团“炼人”的启示

1.具有中国特色的人力资源开发以管理者与员工“双轮驱动”为原动力

西方人力资源管理体系从人力资源管理职能视角出发，强调“人尽其才，事得其人，人事相宜”（Wright & Boswell，2002），突出管理者作为人力资源管理主体的重要责任，对管理者提出的要求较高，必须在识人与涉事上寻求优化平衡，最终达到人力资源的有效运用。对于员工也是人力资源管理的主体这一观点，则鲜有提及。于是将人力资源管理水平提升重心放在管理者的水平提升上，员工的职业生涯发展也容易受制于组织人力资源管理水平。

振东“炼人”，强调管理者和员工都是人力资源管理的主体，明确管理者和员工是目标和利益共同体，只有双方联合起来，将共同智慧集中于塑造人、培养人，才能履行好各自的职责。管理者不仅要做足人岗匹配的功夫，更要将主要精力集中于员工素质提升上，使现有人力资本不断产生增值（赵曙明，2012）。更重要的是，人力资源管理将塑造人、培养人作为核心，自然而然激发了员工的主体意识，直接将员工的成长目标与组织人力资源管理的目标合二为一。振东集团虽然一年中三分之一的时间专门用于员工学习、研讨、脑力激荡，但是却丝毫不影响正常经营与生产。原因就在于振东的人力资源管理实现了“双轮驱动”，即管理者和员工都是人力资源管理的原动力，这种共生力量能极大地提升企业效率和企业活力。

2.具有中国特色的人力资源开发以炼规范、炼能力、炼灵魂“三位一体”为主要内容

西方人力资源管理对于员工素质问题，更多地采用员工胜任力模型予以呈现，具体包括知识、技能、自我形象、社会性动机、特质、思维模式、心理定势以及思考、感知和行动的方式等许多方面（Sandberg，2000）。虽然上述员工胜任力特征可以衡量，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价员工目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度，但是就如何进一步弥补差距和改进员工的素质问题，却没有纳入组织人力资源管理体系中。从这个意义上讲，胜任力模型充其量只能发现员工素质问题，却不能很好地为解决员工素质问题服务。

振东“炼人”体现了“全面”和“精简”的特征。一方面明确员工素质是规范、能力、灵魂“三位一体”，那个方面都不可或缺，突出全面的特点。对员工进行规范、能力、灵魂的全方位修炼，炼规范、炼能力、炼灵魂这“三炼”齐头并进。另一方面，对于提升员工素质问题，明确要站在员工知与行的角度，所采取的措施尽可能既具有针对性，还简单易操作，突出精简的特点。炼规范、炼能力、炼灵魂这三方面都找出了一项与日常工作紧密结合的可操作性重点举措，并围绕重点形成相应的组织协调机制，以点带面，进而嵌入到组织整体人力资源管理体系中，使组织和员工都能为员工素质革命发力。

3.具有中国特色的人力资源开发是“中魂”和“西制”的制衡过程

振东集团“炼人”的表象背后，体现了李安平对“中魂”和“西制”关系的制衡智慧。李安平带领振东的发展史，不折不扣地体现了“名以清修、利以义制、绩以勤勉、汇通天下”的“新晋商精神”。这十六个字精炼了企业的财富观、人际观、知行观、战略观，具有鲜明的中国传统思想色彩。振东的财富观不限于创造和获取，更强调创造和分享并重；振东的人际观不主张利益驱动，更突出舍生取义；振东的知行观排斥急功近利，奉行知行合一；振东的战略观跳出自我思维，追求精英主义。这就是振东“中魂”的核心内容。

如何将振东“中魂”的核心内容根植于员工的内心深处，从而自觉地影响员工的工作态度和指导员工的工作行为呢？要塑造员工的思想，单凭空口说教无济于事，必须通过实实在在的行动才能潜移默化，于是展开了“炼规范、炼能力、炼灵魂”的“三炼”员工运动。为了将“三炼”员工运动持续下去，最终在员工心目中固化振东“中魂”，吸收西方制度激励约束功能的理性元素，逐步形成既相互促进又相互补充的组织协调机制，使“三炼”员工运动有章可循、有法能效、有据可查。

从表象看，振东借鉴了西方管理体制的先进经验，以目标分解和制度固化的途径实施管理，是“西制”的体现（王利平，2011）。但从实质看，“中魂西制”中的“西制”与纯粹的“西制”是完全不同的。纯粹的“西制”以企业的财务目标为根本出发点，虽然也提及员工成长的必要性，但是毕竟只是实现企业财务目标的间接手段而已。而“中魂西制”中的“西制”以员工成长为根本出发点，认为实现企业的财务目标只是最终形成的必然结果而已。这与纯粹的“西制”是完全不同的逻辑。

我们看到，不少中国企业在引进西方先进的管理经验时，不仅企业没有实现预期的发展目标，反而大不如前。究其原因，一方面可能是企业的“中魂”没有确立或没有得到组织上下的广泛认同，另一方面可能只是拿来主义的“西制”，因为照搬西方的制度体系造成了水土不服，殊不知“西制”背后的目标和意义指向必须与“中魂”具有相容性，才能发挥其应有的价值。在“中魂西制”的人力资源管理中，“中魂”和“西制”之间不是简单整合关系，而是互动耦合关系。

五、研究的局限性与未来发展方向

本文的局限性表现在：第一，本文是以“培养管理者的工业文明精神、塑造员工的独立人格意识”为出发点的。“炼人”模式对当前的人员素质和企业发展阶段具有一定适用性，但随着社会进步和人员素质的整体提升，本文的观点可能不再具有适用性。第二，本文的观点和做法对于传统企业，尤其是劳动密集型企业具有一定的借鉴价值，对于高新技术企业、互联网企业等新型企业在借鉴这些做法时需要慎重。

目前，新生代员工已经成为中国企业的主力军（李燕萍等，2012）。 新生代员工给企业带来了创新思维、满腔激情的同时，也给企业带来了诸多管理的挑战，集中表现在对企业的“忠诚度”普遍不高、集体意识较弱以及承受挫折能力不足等（张芬，2014）。如何吸引、留住、激励新生代员工，成为未来人力资源开发和管理的重要课题。“炼人”模式中以管理者与员工“双轮驱动”为原动力这一特点仍然重要，重在强调员工主动参与。而以炼规范、炼能力、炼灵魂“三位一体”为主要内容这一特点则有待商榷，需要通过设计挑战性和趣味性的工作、推行全面报酬、沟通互动达成共识等方式引导员工积极参与到素质革命中。如何实现“中魂”与“西制”的制衡，还需要开展广泛深入细致的企业管理调查研究，总结成功人力资源管理规律，将成功经验提炼、上升为理论，构建中国式人力资源管理的理论体系。

注 释

①本文是山西财经大学工商管理学院院长宋瑞卿教授主持的“振东管理模式”项目的阶段性成果。本文参考和借鉴了该项目系列成果。 该系列成果载在《企业管理》2014年第8、9、10、12期和2015年第2期，题目分别为《简单的力量——振东基础管理模式探析》、《振东管理模式之文化篇：亦侠亦商，以文化人》、《振东管理模式之社会责任篇：意在天下，心系苍生》、《企业优秀的基因》、《振东管理模式之战略篇：行空的天马》。在此致谢！

参考文献

1. 李飞、薛镭：《我们应该研究中国式管理的什么》，载《管理世界》，2009年第12期，第25-30页。

2. 李燕萍、杨婷、潘亚娟、徐嘉：《包容性领导的构建与实施—基于新生代员工管理视角》，载《中国人力资源开发》，2012年第3期，第31-35页。

3. 凌文铨、李林彤：《企业培训中员工的学习动机与学习策略的探讨》，载《心理科学》， 2007年第6期，第1474-1476页。

4. 苏中兴：《重新审视资源基础理论——以人力资源为例》，载《经济管理》，2009年第7期，第182-186页。

5. 王利平：《中魂西制》，载《管理学家：实践版》，2011年第1期，第23-26页。

6. 王利平、胡新欣、周燕、苏雪梅：《文化浸润：中国企业管理的历史传承》，机械工业出版社，2011年版。

7. 王雪莉、赵纯均、杨斌：《西风东渐：西方管理对中国企业的影响》，机械工业出版社，2011年版。

8. 张芬：《传统领导权威对新生代员工群体的消极影响及对策》，载《中外管理》，2014年第3期，第53-54页。

9. 赵曙明：《员工素质、协作性、积极性与绩效的关系：三种资本整合的视角》，载《管理世界》，2012年第10期，第178-179页。

■责编/徐世勇 Tel: 010-88383907 E-mail: xusy2014@126.com

10. Sandberg J. Understanding human competence at work: An interpretative approach. Academy of Management Journal, 2000 (43): 9-25.

11. Wright P M, Boswell W R. Desegregating HRM: A review and synthesis of micro and macro human resource management research. Journal of Management, 2002, 28 (3): 247-276.

Exploring Human Resource Development Practice in the Industrialization Process in China——Analysis on the Mode of Refining Employees in Zhendong Group of Shanxi Province

Xue Jidong, Sun Lihu and Song Ruiqing
(School of Business Administration, Shanxi University of Finance and Economics)

Abstract:Based on the problem of "training the manager industrial civilization spirit, shaping the staff independent personality", this article adopted case analysis on the mode of refining employees in Zhendong Group of Shanxi province, and put forward that the human resources development with chinese characteristics has the following three characteristics: First, the manager and the employee are both the driving forces of human resource management ; Second, the staff are comprehensively practiced in the specification, ability and soul; In the third, it is important to balance the “Chinese Spirituality and Western Practices” relationship for chinese enterprise management. This article also points out the limitations and the future development direction.

Key Words:Industrialization Process; Human Resource Development; Practice; Mode