基于SWOT分析的中医院集团化发展战略研究

牛永祝 张春兰 王晓萍

甘肃省中医院经济管理处，甘肃兰州730050

基于SWOT分析的中医院集团化发展战略研究

牛永祝 张春兰 王晓萍

甘肃省中医院经济管理处，甘肃兰州730050

该文运用SWOT分析法对中医院集团化发展的优势、劣势、机会和威胁进行了全面分析，在此基础上，认为中医院应该充分认清目前所处的行业环境，积极把握发展的市场机遇，进而提出中医院集团化发展的战略。文章旨在为在激烈的行业竞争中能够持续发展的中医院提出参考意见，使其顺应医疗卫生体制改革的步伐。

SWOT分析；中医院；集团化

随着医疗卫生体制改革的步伐，医疗机构集团化发展已成为主要的改革路径之一[1]。这为中医药事业的发展提供了新的契机。如何在日趋激励的市场竞争中立于不败之地是中医院当前发展面临的重要问题。该文运用SWOT分析法分析中医院集团化发展所面临的内、外部环境，这也是对中医医疗集团发展策略科学制定的前提基础，也为中医院在激烈的行业竞争中能持续发展起到重要的参考作用。

1 概述

早在1982年美国旧金山大学管理学教授韦克里就提出了SWOT分析法，SWOT是由Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）4个英文单词缩写而成，其本质是通过综合和概括自身的内外部条件，来对自身面对的机会、优劣势、威胁进行分析的一种方法[2]。利用SWOT分析法，现代企业管理通过客观公正的评价企业的综合情况，对领导者和管理者做出正确的规划和决策是非常有利的，并制定出高效能的企业战略，使企业得以永续发展[3]。

2 内部环境

2.1 优势

2.1.1 共享核心医院先进设备，提高集团资源利用效率中医医疗集团以GS中医院的设备资源优势为纽带，实行集团成员之间检查、会诊、转诊等资源共享的互助方法，其具有大型的医疗设备，而门类齐全的医疗设备都是各临床科室根据学科专业发展所需来配置的，有些不能在成员医院进行的检查可送至GS中医院，这在一定程度上提高了资源的利用率。

2.1.2 自制制剂内部共享使用，医疗技术和管理水平帮扶提高GS中医院拥有37个品种的自制中药制剂，自制中药制剂在集团成员医疗机构内部推广使用，同时根据集团成员医疗机构之间的差异，在医疗技术和运营管理等方面分别给予辨证的帮扶管理，不断提高各医疗机构的医疗质量和管理水平，进而提高集团的社会效益和经济效益。

2.1.3 集团成员之间信息化资源共享GS中医院具有省内同类医疗机构中最先进的信息中心，依靠GS中医院现有的网络平台，建立区域医疗信息平台，优化各类医疗资源和信息，实现远程会诊和检查信息的实时传输，增强核心医院与基层医疗机构间互动，逐步明确各等级医疗机构职能，构建分级诊疗的服务体系[4]，有效落实“小病在社区、大病进医院、康复回社区”，且对缓解民众“看病贵、看病难”问题有一定程度的缓解[5]。

2.1.4 品牌效应拉动病源共享中医医疗集团核心医院GS中医院目前省属最大的三级甲等中医院，具有国家中医临床重点专科4个，且骨伤科为省级临床医学中心，在省内具有很高的知名度。加入中医医疗集团后，各成员医疗机构名称挂牌为GS中医院的分院，各医疗机构之间开展双向转诊，通过核心医院的品牌效应来发展各分院，使分院对患者的吸引力能够增加，从而实现不同级别医院之间医疗资源共享、优势互补[6]。

2.2 劣势

2.2.1 人力资源分布不均衡人才问题是中医医疗集团发展的瓶颈，高层次人才主要集中在集团核心医院GS中医院，而各分院的高级职称专业技术人员所占比例较少。分院所在地经济落后是人才匮乏的主要原因，经济落后不仅使得分院原有的大量人才外流，而且很难吸引外来人才。

2.2.2 科研实力较弱集团成立时虽然托管了某省属中医药研究院，但由于中医药研究院薄弱的基础科研能力。对此，在共同攻关的同时，集团各成员医疗机构还要加强同医药类高校的合作，形成联合攻关的科研管理机制，方能使集团形成强有力的科研后劲。

3 外部环境

3.1 机会

随着医疗卫生体制改革的步伐，国家不断加大对中医药服务的投入，切实提升中医药在医疗服务中的作用，积极推进社区卫生服务中医药服务建设，发挥中医药“简、便、验、廉”的优势，向城乡居民提供均等、可及的中医药服务，这为中医医疗集团的发展提供了良好的发展空间。

公立医院的改革为中医医疗集团的发展提供了契机，三级医院分诊制度的实行，为医疗集团的中小医疗机构增加了病源。同时在双向转诊制度的带动下，集团中小医机构的疑难病症患者被送转诊至集团核心医疗机构GS中医院进行诊治，不仅使核心医疗机构GS中医院获得了发展机遇，同时提高了集团中小医疗机构的社会效益。

随着人们健康意识的提高，治未病理念渐入人心，而慢性病的发病率居高不下，为具有养生保健特点的中医药提供了巨大的发展机遇，进而为中医医疗集团的发展提供了广阔的经营空间。

3.2 威胁

省内各家大医院在不断加强自己的核心竞争力，而综合性医院是患者就诊的首选，在一定程度上也分流了一部分患者，而基本医疗保险制度覆盖面的不断扩大和政策性降低医疗费用的措施也对中医院低价位吸引患者的方式产生了一定的冲击，再者社区卫生服务纳入基本医疗保险使得常见病的患者在社区分流。

国家鼓励社会资本办医政策的出台，民营医院和外资医院以各种人性化的服务方式吸引患者，医疗行业间的病源争夺战将愈演愈烈。

人们保健意识和法律意识的不断提高对服务水平提出了新的要求，医疗机构和医务人员将面临着巨大的压力，从而为中医医疗集团的发展提出了新的挑战。

4 发展战略

4.1 创新管理体制，打造集团品牌

集团核心医院GS中医院根据各成员医疗机构的管理模式，选派优秀的管理干部定期到成员医疗机构进行管理知识的培训和工作的实践，提高集团成员的管理水平和工作效率。突显中医医疗集团的区域优势，利用核心医院GS中医院的品牌优势，加大宣传，带动潜在病源，使集团内部病源转诊的程序和资源共享的模式更加完善。集团各成员依托核心医院的技术力量开拓本地医疗市场，核心医院病种患者分流至各成员医疗机构进行诊治，集中优势提升疑难危重症的救治能力，从而达到集团内各医疗机构双赢的目的。

4.2 提高服务质量，加强技术合作

为使集团个成员单位的医疗技术水平得到提高，核心医院的人才、技术以及设备优势能充分发挥，集团核心医院通过派驻管理和技术团队，运用以大带小、以强扶弱的管理方式，在技术、科研、管理等方面给予帮扶[7]，提高集团成员的社会效益和经济效益。同时，集团应建立基于内部的双向转诊制度，成员单位之间实行绿色通道转诊。

4.3 转换运行机制，提高运营效率

中医医疗集团实行的是托管兼并和支援帮扶的松散型运行模式，集团核心医院GS中医院对各分院的约束力强度还不够，而自身利益是各分院在执行集团决策时考虑比较多的，从而影响集团运营效率。因此，在集团基本架构已经搭建的基础上，明确按照集团改革的既定目标，参与决策医院运营中的重要人事任免、重大项目投资、大额资金使用、重大问题等事项，真正发挥理事会在集团中的核心作用[8]。同时，集团核心医院应加强与各分院在运营管理、文化建设等方面的合作与交流，优化组织结构，充分合理利用医疗资源，转换以市场为主体的运行机制，提高医疗市场应变能力。

[1]柯先明.芜湖市公立医院集团化改革实践与思考[J].中国医院管理,2012,32 (8):7-8.

[2]科特勒.营销管理[M].上海:格致出版社,2009:48.

[3]吴舂容.医院的优质服务策略[J].医院院长论坛,2006，3(1):17-31.

[4]宫芳芳,孙喜豚,胡国萍,等.我国公立医院集团发展现状及展望[J].现代医院管理,2013,11(3):4.

[5]熊季霞,陆荣强,徐爱军.新医改背景下公立医院集团模式的治理与评价[J].南京中医药大学学报：社会科学版，2013,14(3):179.

[6]张岩.辽宁省公立医院集团化现状及未来发展探讨[J].现代医院管理, 2013,11(4):15.

[7]郑志涛,孟薇,姜旭坤,等.区域中医医疗集团运行管理模式的实践与思考[J].中国医院管理,2013,33(6):20-21.

[8]万祥波,朱夫,杨扬,等.医疗集团化改革的探索与体会[J].中国卫生资源,2013,16(4)：262.

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1672-5654（2015）01（a）-0073-02

2014-09-22）

牛永祝（1984-），男，甘肃兰州人，硕士，医院管理研究实习员，主要从事医院管理工作。