草街航电枢纽船闸工程项目管理模式的分析与探讨

张保利，由广君，毛海滨，张庆友，王立春，李冰黎

（中交一航局第三工程有限公司，辽宁 大连 116001）

0 引言

重庆草街航电枢纽工程是2005年国家西部开发的10大重点工程之一，其中通航船闸是目前仅次于葛洲坝的第二大单级船闸，也是交通部投资的内河上最大的船闸。工程位于重庆合川市境内草街镇附近的嘉陵江干流河段上，是嘉陵江干流自下而上规划的第二个梯级，为一项具有航运、发电、拦沙减淤、灌溉、旅游等效益的综合利用工程[1]。我公司承建的重庆嘉陵江草街航电枢纽船闸工程土建施工及金属结构安装标段工程造价5.3亿元，该工程是我公司进入水利水电领域的第一个项目，也是我公司进入西南市场的第一个项目。

项目主要采用管理型组织模式为主，正式职工保持50人左右，高峰时近70人；合作伙伴大小20多家，施工最多达2 000余人。

进入新的施工领域，面临相对陌生而又需要巨大前期投入的水利水电工程，根据公司和工程的实际情况，选取管理型项目部的方式进行项目管理。管理型项目的正常运行，主要取决于对合作队伍的管理水平，同时也受到外部环境的影响，因此，以这两方面为重点入手，最终实现项目顺利完成目标。

进入新的地域和新的领域，如何组织施工，如何完成目标，如何在新的市场立足是该项目存在的最大问题，也是目前各施工行业、各施工企业跨行业合作、跨行业发展所普遍面临的问题。随着公司规模的不断扩大，行业分工越来越细，势必大多数的项目将进入管理型组织模式，因此，在本工程中探索和应用的各项管理措施，将是本公司和同类施工企业宝贵的经验。

1 管理难点及重点

由于是新地域和新的领域，施工中面临着诸多难点[2]：

1） 现场施工条件差。与传统的港航施工相比，水利水电项目处于内河，一般在崇山峻岭、人烟稀少、交通不便之地，施工非常不利。重庆草街航电枢纽工程所在的地质条件比较特殊，其岩体是以砂质黏土岩为主的软岩，砂质黏土岩具有失水崩解，遇水易软化的特点，在重庆这种多雨天气情况下（一般在12月至次年的3月施工黄金期间，雨天每月均在15 d左右），给现场的施工生产组织带来了很大难度。

2）关键的节点工期没有退路。与传统领域相比，海上是1 d一潮，而内河施工1 a只有一潮，不论是受外界客观原因，还是主观因素造成汛期前的工期拖延，都要想方设法抢回来，必须确保安全度汛。如果在枯水期不能按期完成节点工期，达不到渡汛要求，过水之后的损失将是无法估量的。另外工程进度的滞后，也会导致工期至少后拖1 a，这些都将直接危及到项目能否正常运营。

3）工程任务量大，施工强度高。仅土石方总量就达800多万m3，混凝土总量达190多万m3，所有施工必须24 h作业，这在公司过去所干的工程中是没有过的。

4） 现场施工相对集中，干扰大，施工面狭窄，存在多个工作面穿插、交叉施工。加上高空作业、高边坡作业、爆破施工、交通路面崎岖等，重大危险源较多，安全管理及控制难度非常大。

5）质量要求高，合同上明确要求确保部优，争创国优。与传统的港航施工不同，混凝土施工均为大体积混凝土，而重庆地区气温较高，平均气温为18.0℃，最高气温达到45℃，这些对混凝土防裂都是相当不利的，需要在施工中采取多种措施防止混凝土产生裂缝。

6）工程环保要求高。工程位于嘉陵江上，人工砂石骨料加工和混凝土拌和两大系统建在村庄附近，存在粉尘、噪声、污水处理等问题，施工期间的环保要求非常高。

7）没有水利水电专用设备，缺少从事过水利水电施工的专业技术人员，这是项目组建之初所面临的最大难题。水利水电业内人士特别关注人工骨料加工和拌和两大系统的建设，我们对此却没有概念，也没有引起足够的重视。而一旦进入，才发现问题十分突出。两大系统建设是制约水利水电工程施工的关键，其所用设备的关键部件基本上需从国外进口，且要订单加工，就算有资金，也没有现货；更为突出的问题是需要上百名熟练的司操人员，这绝不是唾手可得的，管理的难度非常大。

从以上难点分析，管理的重点在于改变传统的项目管理模式，探索新形势下如何有效解决人力和物力存在的不足，实现合同要求的各项目标。

2 管理措施实施和风险控制

1）转变观念，探寻合适的项目组织模式

船闸项目中标后，公司即对该项目的组织进行研究和探讨。由于是新的领域，该工程建设的好坏，直接关系到一航局及公司能否在新领域站住脚，也直接关系到局及公司能否在重庆及西南市场站住脚；水利水电项目所用施工设备与公司传统领域施工设备不同，如果全部自行投入，需要大量资金，而从未来市场及竞争情况看，进行大规模的投入不太现实；就算购买了这些专业设备，公司也缺少相应的管理和司操人员。另外，公司没有从事过水利水电施工的专业技术人员，更加缺乏水利水电施工经验，在局内也没有可借鉴的成熟施工经验，单凭公司现有的人员和设备，以传统的组织模式进行施工，是很难按照合同要求完成的。因此，在船闸项目的组织模式上，公司转变观念，采用了管理型项目组织模式，派遣少量、精干的管理、技术人员进驻现场，对项目的进度、质量、安全进行总体控制。同时，挑选有实力、有资质的大型国有企业作为合作伙伴，相互取长补短，实现多赢。从运行情况看，该模式的选择达到了预期的目的。

2）挑选精兵强将，为项目顺利开展提供人力支持

较传统港航施工相比，重庆船闸工程任务量大，强度高，施工面广，进入新的领域，尤其是要采用新的项目组织模式，因此，必须挑选具备能很好协调各方关系能力的领导团队。公司经过慎重考虑，在项目班子的搭建上实行内部招聘，对项目部常务副经理及总工通过自愿组队、共同竞聘产生，从中挑选出真正适应和适合该项目的项目经理和班子成员。在技术人员及管理人员的选择上，公司也对比了港航传统施工与船闸施工的区别，从干过大坞的人员中挑选。从运行情况看，根据项目管理特点，有针对性地选择项目经理及班子，采用内部招聘自愿组队的方式，达到了预期的目的。

3）发挥公司总部的指导、监督、服务职能，为项目展开提供便利

重庆项目远离基地，处于新的领域和地域，很多方面与公司本埠项目部存在不同，而且采用了新的组织模式，公司要想事事关注又不太可能。因此，在该项目的管理上，公司给予项目部更大的灵活性，允许项目部“便宜行事”。由公司总部针对项目确定出总体的管理原则和要求，项目部按照公司确定的原则和要求对现场的管理负责，遇到重大问题，须向主管部门或领导汇报，具体实施情况如何，由公司安全质量监督委员会进行监督检查，以简化手续，明确程序和责任，提高办事效率。公司在对重庆项目部的分包管理及设备租赁管理上即是如此。

4）注重对合作伙伴的选择，加强管理，实现多赢

对管理型项目部而言，合作伙伴选择的适当与否，直接关系到工程的进展情况，从某种意义上说，这也关系到企业能否安全运营。重庆船闸项目工期紧，任务重，对合作伙伴的要求也更高。根据水利水电领域的施工要求，结合以往施工经验，同时为了转移工程风险，规避企业风险，公司对该项目各分项工程进行了全面分析，哪些分项公司可做，哪些做不了，做到心中有数。在此基础上，经多方咨询，在合作单位的选择上，公司挑选既有资质，又有实力，还有业绩的大型国有企业。同时，考虑拟选合作单位的企业文化、思维方式能否与公司所倡导的理念和文化相通、相容。目前，与公司在船闸项目主体施工的合作单位，基本上都是按照这些条件挑选的，其中，中水八局拥有水利水电特级资质，综合实力比较强，专业施工设备也比较齐全；川水、辽水也拥有水利水电施工一级资质，施工中我们与他们建立了良好的合作关系。

将工程分包出去，并不是“以包代管”，分包后就不管了，必须充分体现公司在项目实施中的主体地位。在确定合作方后，公司授权项目部按照工程合同条款的要求，与其进行谈判，将约定写入合同文本，并要求协作单位按照分包合同办，合同文本报公司审批。分包合同制订非常严密，对分包的数量、内容规定十分详细。由于水利水电工程工期长，根据重庆地区施工特点，春节期间是施工的黄金期。为此，合同中对主要管理人员、施工人员数量、节假日期间的施工人数均做了具体要求，对小型材料、一些机具的租赁、赔偿费用也做了详细说明，既转移了部分工程风险，也将合作伙伴与公司紧密结合在一起。

现场施工中，将合作伙伴纳入到公司正常管理中，从进度控制、安全、质量方面对合作伙伴进行管理和监控。如：定期对分包单位/协作单位进行风险评估，对项目运行情况可能带来较大风险的必须清除出场；在项目的现场管理上，按照上级要求，统一制作现场标识，安装规范的电闸箱等，属于合作伙伴或协作单位的部分，制作费用从工程款中扣除；技术和质量管理方面，将分包工程的技术管理纳入技术管理体系，所有分部分项工程施工工艺的制定必须以项目部为主，协作方必须遵照执行；项目部与分包单位双方的所有施工问题均填写业务联系单。每周的生产调度会、安全例会及每月的质量例会，分包单位负责人必须参加。

水利水电项目混凝土用量巨大（平均50余万m3/a，三公司在大连地区全年所有工程混凝土用量约30余万m3），骨料的需求比较多（按照合同要求每小时需生产骨料900 t），其核心是必须建立自己的人工骨料加工系统及混凝土拌和系统，投入比较大，仅两大系统的建设就需要8 000余万元；设备需求比较多；建成后运行管理难度大，从骨料加工系统到施工现场有近10 km。经过慎重考虑，公司积极寻找有实力的协作单位，将两大系统建设分包出去。为了确保该工程施工进度和工程质量，从建设两大系统之初，项目部聘请有资质的设计单位及国内知名专家对两大系统方案进行设计，并采取“请进来，走出去”的方式，一方面聘请专家咨询、指导，另一方面到彭水、银盘等大型水利水电工地进行实地考察、调研。两大系统建设时，坚持每周召集相关协作单位召开专题会，解决施工中出现的技术难点和问题，把握了主动性。

重庆地区的建筑市场虽比较发育，但大型起重设备、高架门机、布料机等水利水电专用设备奇缺，给施工组织带来了很大压力。项目组织前期这些主要大型设备都从外地租用，如从上海租用了4台大型履带起重机，并与之建立了良好的合作关系，保证了关键性设备的及时供应，为工程顺利开展提供了设备保障。

5）加强单位工程组织交底，做好工程的管理预控

处于新的施工领域，加上项目部管理、技术人员大多是近几年刚毕业参加工作，而工程要求要“保部优、创国优”，因此，在工程组织、技术管理上，公司给予了更多的关注，特别强调认真落实单位工程组织交底，公司牵头对工程的组织方案进行认真研究、评审，并多次派专家对该项目进行指导，与项目部共同研究，认真做好单位工程组织交底工作，对该工程技术关键、效益产出关键、安全质量重点、难点进行分析；加大对分包队伍技术及质量的监督和管理力度，按照公司的要求，对协作单位施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程和隐蔽工程验收、竣工验收等进行系统的过程控制；项目部多次聘请水利水电专家共同研究、现场指导，编制了详细的施工总进度计划及设备使用计划等，并根据现场实际情况，每隔半个月即对网络计划进行调整，对滞后的节点进行慎重的分析，利用技术手段和资源优化来补救；加强《施工组织设计》编制管理，在施工组织设计编制中，由负责项目的主办工程师亲自编写，总工把关。每个分部工程开工前，都进行了分部工程方案的编制工作，更加细致具体地编制了施工细则。在各工序开工前，都要求主办工程师编写详细的施工技术交底通知单。注重技术改进和技术创新，针对工程创优计划，公司与项目部经过参观、学习、研究，将港航施工的成功经验引入到水利水电施工，起到了很好效果。如将大片模板工艺移植到船闸项目上，改变了水利水电以往小型模板工艺，提高了工程的观感质量；根据船闸工程混凝土均为大体积混凝土，浇筑量大的具体情况，采用了自卸汽车水平运输，挖掘机垂直运输混凝土的施工工艺，极大地加快了施工进度，也节约了工程成本。

2007年4月28日，船闸工程被交通部质监总站确定为内河水运工程质量通病治理示范项目。2010年10月28日，交通运输部在重庆召开了“草街航电枢纽船闸工程质量通病治理工作总结会”。会议认为：从总体来看，船闸工程总体质量达到较好的水平，质量通病治理工作取得了明显效果，该成果对内河水运工程建设具有积极的指导、借鉴意义，全行业要通过推广该示范项目的成功经验和措施，进一步提高内河水运工程质量和耐久性（质监水函[2010]39号）。

6）加强安全控制，确保安全运营

安全决定了企业的命运。尤其在重庆船闸项目的施工中，面对如此多的重大危险源和危险点，稍有疏忽就可能危及到公司的生存发展。公司要求项目部加强现场施工管理，围绕施工中面临的交通、渡汛、高空作业、爆破等危险点，明确责任，加大投入，认真落实公司的安全责任主体及追究制度，并通过电话、巡查等形式，加大检查力度。由于现场施工作业面长、作业地点分散、紧邻高速公路、居民生活区，现场的外来人员、车辆较多，致使现场无法封闭施工，加上施工道路雨天泥泞、打滑的客观条件，项目部加大现场安全管理力度，增加专职安全、交通管理人员，在施工通道进口设立检查站，控制无关人员及车辆的进入，确保施工区域的安全。在危险路口、地段设置警示标志和防护栏杆，并加强对司机安全行车教育、加大现场检查力度，加强车辆维护、保养，从根本上控制交通安全。设立爆破安全警戒及划定爆破安全范围，加强爆破器材管理，确保现场爆破施工安全。根据重庆地区防洪抗汛特点，各汛期都结合现场情况编制了渡汛应急预案，确保安全渡汛。加强现场安全文明施工管理，确保各施工区域警示标志、个人防护、物料摆放、文明生产始终处于受控状态。针对高空作业及高边坡施工，编制了专项安全方案，在施工中严格执行，严格管理。对所有的高边坡及时进行了混凝土喷护处理，对临时性、时间较短、来不及喷护的，用密目网进行了包裹，确保了施工安全。要求协作单位在安全管理上，严格执行公司现场管理的各项制度和规定，对不按照公司要求办的予以强制执行，如替不执行要求的协作单位定做标准电闸箱，制作费用从其工程款中扣除。安全管理取得了良好效果，施工现场未发生一起安全及交通事故。

7）吃透工程文件，关注变更，注重效益

由于船闸工程为单价合同，投标期间为初设图纸，因此图纸变化大，且水利水电项目对合同响应的要求特别高，一旦发生变更即可索赔。项目部根据公司在变更索赔方面的管理要求，注重基础资料的搜集、整理，确保每完成一个分项，相应分项的工程量计算及变更的依据及时上报监理。项目部还先后两次聘请目前国内唯一一家从事水利水电咨询、管理公司的专家到项目部讲课，以增强技术及管理人员的索赔意识和技巧，同时也制订了如现场工程量签认单等形式的现场签认制度，为变更索赔打好基础。

在关注变更的同时，项目部还制订、选择先进的、经济合理的施工方案，降低成本，如混凝土施工采用了自卸汽车水平运输、挖掘机垂直运输的施工工艺；严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，严格控制节点工期，节省费用开支；坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各分包单位只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，并将超出部分按照市场价格从工程款中予以扣除；施工所需小型机具设备及小型材料均由协作单位自带，既保证工期，也降低了成本。

8）用先进的文化带队伍、干工程、树品牌

作为一航局在西南市场的一面旗帜，项目部通过制作宣传标语、标牌，建立标准化办公区、生活区，与业主、监理、当地政府等部门人员举行联谊活动，树立优秀员工形象等方式来宣传一航理念、一航文化，得到了广泛、一致的认可。在挑选合作伙伴之初，项目部就注重彼此间文化及思维方式的差异，求同存异，加强彼此间的交流沟通，相互学习，在现场标识管理上，要求协作单位必须按照合同及上级要求制作。日常生活中，注重对项目部全体职工的行为规范进行管理，注重培养他们的节约意识、自我形象保护意识以及集体、企业荣誉意识，并将这些理念和做法向协作单位延伸。在各项上级检查中，项目部均得到了好评，一航品牌也逐渐在重庆地区响起。同时，局及公司经常对项目部进行慰问和关注，项目部为每一名员工庆祝生日，每周六还组织全体员工会餐，定期安排员工休假，稳定了职工队伍；在文明工地创建上，公司将重庆项目部列为创建局优秀文明工地，坚持高起点、高要求，连年获得一航局“优秀文明工地”称号。

3 管理效果和评价

各项管理目标均获实现，质量目标方面，目前已获得“内河水运工程质量通病治理示范项目”荣誉，部优国优正在申报。

通过该项目的实施，有以下体会和评价。

1）项目部的组织模式不可能整齐划一，搞统一模式，必须因地制宜、因人（项目经理）制宜，因业主要求灵活设置。随着企业规模的不断扩大，都采用一次性项目管理不太现实，并不是因为项目经理队伍不够，主要是管理人员、技术人员、司操人员不足，项目管理的模式将越来越多元化，管理技术型项目将会越来越多。

2）抓项目管理的重点是抓人，而抓人关键的是抓项目经理，项目经理的素质至关重要，必须加大项目经理队伍的培养力度和优化选拔任用机制。项目管理的实践活动主要取决于项目经理的综合素质。

3） 实行管理型项目模式，必须培养出有实力、能长期合作的分包队伍。尤其是进入新领域，开拓新市场，最好能在投标前就寻找到合适的合作伙伴，共同组织投标，共同组织施工，共同承担风险。公司与分包单位在利益上是伙伴关系，要实现“双赢”，不是来赚谁的钱，而是必须相互依靠；在管理上必须让分包单位按照公司的规定办，不是谁来管谁；在选择上必须选择有实力的分包商和合作伙伴，这样也可规避公司的风险。

[1]中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司.重庆市嘉陵江航运开发草街航电枢纽船闸工程工程初步设计[R].2004.Power China Chengdu Engineering Co.,Ltd.Primary design of Chongqing Jialing River shipping development Caojie navigationpower junction lock project[R].2004.

[2]中交第一航务工程局有限公司.重庆市嘉陵江航运开发草街航电枢纽船闸工程土建施工及金属结构安装标段施工组织设计[R].2005.CCCC First Harbor Engineering Co.,Ltd.Construction management plan for civil construction and metal structure installation sections of Chongqing Jialing River shipping development Caojie navigation-power junction lock project[R].2005.