基于企业生命周期的酒店业成本管理模式探讨

郑州工业应用技术学院管理学院 焦 瑞

一、引言

随着国际交往越来越频繁，中国开放程度越来越高，众多世界著名的酒店企业进军中国，希望能分得一杯羹，这加剧了国内酒店业的竞争程度。与跨国酒店企业相比，国内酒店企业管理落后，利润率低。当前酒店业需要巨额投入，但酒店企业供过于求，延长了投资回收时间，减少了利润。此外，复杂多变的内外部环境也极大地影响了酒店企业的管理。近年来，酒店企业为了求取生存并发展壮大，想方设法运用一切促销工具，增加销量，尤其是大规模的星级酒店企业，致力于树立自身的优质品牌，取得顾客的忠诚。对于顾客来说，他们将注意力放在酒店企业的内在服务上，包括房间整洁程度、服务员的服务素质、房间价格。由此，酒店业为了招徕顾客而大打价格战。然而，盲目的价格竞争致使价格降低，总利润却并未增加，甚至减少，由此形成不良循环。因此，国内酒店企业要重新探索新的路径来求生存和发展。

二、酒店业成本管理存在的问题

（一）成本管理理念滞后

（1）成本管理内容与对象不完整。传统成本管理模式只重视短期利益，借助原料价格的减少、员工薪酬的降低、减少有关支出，实现一时的成本降低，但是忽略了酒店企业的环境变动，没有形成核心能力，更没有构建高效的成本管理方式，因此成本管理内容不完整。同时，传统成本管理模式仅仅关注内部的服务，未能对酒店企业的供货和促销给予重视。

（2）成本管理出现短视，轻视财务管理应有的作用。未能充分考虑酒店企业的长远发展战略，不利于酒店企业的有序发展。目前，大多数酒店企业的财务主管不是领导层，未能有效处理各单位的联系，更难以管控成本。此外，财务主管无权管理采购部门，造成财务部难以适时掌握市场状况，高效的管控成本就成了空谈。

（3）成本管理指标缺乏科学、合理性。传统的成本管控体系，仅使用单一的成本管控办法，只关注财务层面，未重视雇员满意率、顾客满意率等指标，这是违背科学性的。成本管理旨在减少成本，却难以给出必要的信息以供决策之用，更难以全面反映全部价值链的成本情况，这有可能致使决策适当。

（二）成本估测单独进行 酒店企业将管控成本的责任进行区分，并将成本控制的任务分配给各部门，同时各部门有权自行管控成本。各单位乃至全体雇员都知晓成本知识，有主动管控成本的观念，都认为自己有责任管控成本。尽管目的很好，但是会造成缺乏交流，难以共享信息，最终阻碍酒店企业目标的达成。

（三）成本控制体制不健全 所有公司在成立之初构建的体制都是完美的，然而，公司在不断发展，管理制度却比较滞后，体制随后就产生了各种不足。管理层只顾自己的利益，当发生情况时，想方设法推脱。

三、酒店业生命周期成本管理模式探究

（一）酒店业价值链分析

（1）酒店企业内部价值链分析。酒店企业的内部价值链活动包含前台服务、后台服务、公共关系、持续监控；辅助活动包含基础设施、产品技术研发、人力资源管理、采购。各项活动包含直接、非直接的生产价值活动和品质保障。这些活动都致力于顾客满意度，也是酒店企业形成核心能力的关键措施。内部活动创造的价值在于此活动能够创造机会以供此后的活动继续创造价值与减少成本。如图1所示：

图1 酒店业内部价值链

（2）酒店业外部价值链分析。酒店企业要想获取核心能力，另外一个关键因素是掌握外部价值链。外部价值链的组成部门存在密切的经济联系，彼此为基础又相互制衡，各组成部分的变化，都会导致公司利润发生变化。外部价值连通常包含供应者、竞争者、顾客。如图2所示：

图2 酒店业外部价值链

（二）酒店业生命周期成本管理模式分析

（1）导入期酒店企业成本管理方式。

一是认真分析投资风险，事先管控好成本，选择恰当的投资时点，尽最大可能规避风险。因为导入期，市场极不稳定，投入大，成本高，酒店企业的财务风险和运营风险都很大，所以酒店企业要小心开拓市场，减少资本成本，以增加市场份额为己任。此外，酒店企业要在确保顾客满意的前提下，尽可能减少成本，同时评估投资项目的发展能力和盈利能力，由此来避免酒店企业随大流造成的高昂成本。

二是全面考察进入战略成本。在导入期进行市场调查，制定合适的进入策略，权衡成本和收益，这是公司高效的管控成本的开端。进入市场的途径包括：提供与众不同的服务，实施差异化战略；以当前的技术为基础，努力提升服务品质；沿着同行的路，迅速打开市场。

三是构建全面的价值链系统。酒店企业的内部价值链活动与辅助活动是利润的源泉。构建全面的价值链有助于形成公司的核心能力。链中成员是否得到合理的组织和高效的管理，在很大程度上决定了公司的壮大。引入期，酒店企业应当将成本作为重中之重，假如无法维持每个部门恰当的联系，将不利于建设高效的决策制度，将导致公司没有清晰的战略，浪费巨额资源。而构建有效地组织架构与健全的内部管理制度，可以及时掌握市场行情，推动公司的进一步发展。

（2）成长期酒店企业企业成本管理模式。

一是成本拓展战略。在成长期，酒店企业发展迅速，市场份额不断增大，成本投入也随着猛增，要想有效地控制成本，公司必须拓展管控的成本的种类，以前仅仅重视生产成本，现在要重视生产运营成本。这就需要酒店企业完整的把握公司价值链的所有组成部分，以生产为中心，向前后两个方向拓展成本分析的范围。前向涉及营销，后向涉及技术研发。此战略要权衡投入与产出，确保利润的稳步增加，推动公司的壮大。

服务创新。服务是酒店企业的核心产品，服务创新包括语言、员工、过程、组织等方面的创新。服务语言创新是指酒店企业内部早已构建了服务语言系统，但随着外部环境的变化，就需要对语言进行变革以适应变化。服务员工创新是指员工面对消费者，其一言一行都会影响服务的品质与消费者的评价，因此，酒店企业要选聘优秀的员工来更好地满足客户的需求。服务过程创新是指多样化的服务和消费过程会对顾客满意产生影响。服务组织创新是指各部门选择适合自身的组织结构，而不是只用一个组织结构。需要注意的是，创新必须建立在合理的成本基础上，如果一味进行创新，可能会出现得不偿失的情况。

高效营销。世界经济危机对酒店企业业产生了很大的冲击，再加上酒店企业众多，竞争异常惨烈，因此要大力开展营销活动。在营销时不但要重视营销的效益，还要重视公司总体利润的增加，因此要特别重视营销成本。营销不单单是销售部的责任，其他部门都要全力合作，共同实现高效营销。

开展新业务。在成长期，要避免产能过剩，就必须开拓新业务，开发新市场，这样才能在竞争中占据优势，达成公司价值最大化的目标。为此，需要做好市场调查，准确预测市场需求，然后据此合理分配资源，以利于进入新市场；明晰风险和收益，尽可能以最小的风险获取最大的利益。

二是成本规避战略。要想真正落实成本规避，就必须建设高效的公司内部价值链，完善增值作业，消除非增值作业，认真比较成本管控与价值生产。公司要想完成运营目标，就必须构造健全的内部价值链，增加产量，降低相应的作业成本，从整体角度来考察公司的价值链。

（3）成熟期酒店企业企业成本管理模式。

一是外部价值链整合。当公司进入成熟期，非增值作业日益减少，此时进行成本管控效果不大。此时公司遭遇发展瓶颈，应依靠新的战略来确保公司稳步壮大，而外部价值链整合正好提供了好的机会。处于成熟期的公司常常向前后两个方向进行整合，涵盖公司供货、制造、售卖各个方面，这样能有效整合公司的资源，增强公司的核心能力。对酒店企业来说，往往向供货者整合。供货者包含食材供货者、玩乐设施提供者。对此进行有效地整合，能够充分运用闲置的资金来推动酒店企业的发展，增强核心能力。

二是规模成本战略。处于成熟阶段的公司市场份额相对稳定，且拥有规范统一的标准，财力雄厚。因为隔行如隔山，转入别的行业，往往要重新开始，由于不熟悉情况，潜在的风险很大，因此酒店企业倾向于追求规模经济。在一定限度内，随着规模的增大，平均成本会减少，由此会实现利润的增加。通常，管理成本与公司大小负相关，此战略也是处于成熟阶段的公司偏爱的成本战略。

（4）衰退期酒店企业企业成本管理模式。

一是快速撤出市场。在衰退阶段，公司的成本管控应放在由于撤出市场而引发的成本，尽可能减少撤出成本。之所以要快速撤出市场，有多个原因：首先，酒店企业在成熟阶段进行的价值链整合，已然获得了规模效应，尽管此时有利于管控成本，然而进行价值链整合需要大量的现金支持，因为整合需要购买较多的基础实施，如果投入的现金难以收回的话，就会对公司产生很大的压力，导致其风险增加。此外，整合后的价值链的运转耗资很多，需要公司给予不断地资金支持，否则就会使得辛辛苦苦整合起来的价值链破裂。其次，外部环境的恶化。当公司处于衰退期，市场需求迅速减少，大量公司退出该市场，公司的市场份额也会急剧下滑，如果此时公司没有好的办法改变糟糕的状况，那么退出市场将是最好的选择。二是转移成本战略。通常撤出市场是最后的选择，如果公司的衰退不是由市场需求造成的，而是由于竞争对手的打击，那么公司就要全面分析和竞争对手的差距，找出产生差距的因素，然后有针对性的采取有效措施赶超竞争者。

［1］于富生、张敏：《价值链会计探究——基于时空维度的会计管理框架重构》，中国人民学出版社2008年版。

［2］葛家澍：《会计大典一成本会计》，中国财政经济出版社1999年版。