主动适应新常态 打造竞争新优势——访广西华银铝业有限公司总经理、党委副书记刘永刚

特约记者 马雁飞 |文

经济新常态的基础是企业新常态。企业如何抓住新常态的契机，主动适应新常态以此来带动企业的转型发展，这是每一个企业所面临的问题。对此，让我们听一听广西华银铝业有限公司总经理、党委副书记刘永刚的看法以及企业采取的措施。

在新常态下，氧化铝企业将呈现一个怎样的状态？将面临怎样的问题?如何在新常态中得生存求发展?近日，记者采访了广西华银铝业有限公司（以下简称“华银铝”）总经理、党委副书记刘永刚，结合企业自身生产经营的实际，刘永刚从氧化铝企业发展的现状、存在的问题和未来前景展望提出了看法和认识。

记者：当前，中国经济正处于一个新常态的环境，氧化铝企业在新常态下，将呈现一个怎样的状态？

刘永刚：近年来，由于我国建筑、电力和汽车等行业的快速发展，促进了我国铝产品的需求。氧化铝作为电解铝及其他铝产品生产的主要原材料之一，随着全球铝工业的飞速发展和我国建筑、电力和汽车等行业的快速发展，氧化铝的需求大幅攀升，氧化铝产能迅速扩张。目前全球氧化铝总产能达到1亿吨，其中我国氧化铝产能占全世界产能的33%，居第一位。

但氧化铝产能的迅速扩张，同样也出现了“拔苗助长”似的问题，更多氧化铝企业只追求“量”的扩张，没有意识到创新驱动及竞争力提升的重要性，最终出现了行业产能规模突增及产能利用不足的矛盾。

2007年，我国氧化铝产能仅有2600多万吨，而到了2013年已超过6200万吨，6年时间内，氧化铝产能规模增加近2.4倍。同时，氧化铝产能利用率在2008年达到84%之后呈现趋势性下滑，截止到2013年，其已回落至53%。

而到了2014年，我国氧化铝增长趋势逐渐放缓，2014年1至8月份，全国氧化铝产量3060万吨，同比增长5.4%，比上年同期回落了5个百分点。

在市场占有率中，虽然中国氧化铝市场在追求供需平衡中不断发展，但是在市场经济中，供求关系既影响价格，又受价格所作用。因此，进口氧化铝以其成本优势总能在我国国内占有一席之地，从而导致我国氧化铝市场供需不平衡，氧化铝市场供需转向过剩。加之2012年以来，我国电解铝行业基本上处于亏损运营，且这一状态在2013年愈加恶化，行业再次遭受类似2008年危机时的寒流，因而拖累氧化铝行业走向低迷，电解铝价格的暴跌也导致氧化铝价格不断下滑。

综上所述，在新常态下，我国氧化铝产能迅速扩张，同时出现了产能规模突增及产能利用不足的矛盾，增长趋势逐渐放缓，氧化铝市场供需转向过剩，产品价格逐渐下滑。

记者：氧化铝企业应该如何应对或者适应这种新环境？

刘永刚：企业要适新常态，必须从新常态的政策环境、氧化铝行业和企业处境等方面加深了解和认识。

新常态的一个重要特点是经济增速换挡回落，并且政府对这种换挡回落具有坚韧的忍耐力。相当于行车过程中的换挡爬坡，从高速挡位换到中速挡位是为了增强动力，在不踩大油门、不失速、不过速的掌控下，才能获得最经济的速度爬完漫长的缓坡。在新常态下的宏观调控，核心在于围绕7.5%的增速进行“区间调控”，而且是“创新调控”，不搞大刺激，大调整。因此，在未来很长一段时间，期待宏观经济增速加快，带动铝消费需求快速增加，几乎是不可能了。这就是新常态所处的政策环境。

其次，要了解清楚氧化铝行业和华银铝的处境。从当前来看，因经济增速换挡回落影响传导的滞后性，氧化铝行业已经进入一个微利甚至是亏损的周期，有色金属行业运行正处于调整的阵痛期。企业要充分了解行业和自身的处境，适应新常态下的新环境，做好企业战略转型升级的各项工作。

记者：面对中国经济新常态下氧化铝企业面临的压力，氧化铝企业如何走出适合自身发展的道路？

刘永刚：在当前复杂的内外部环境下，氧化铝企业要站在战术层面和战略层面寻找自己的发展方向和出路。

从战术层面讲，企业要努力提升竞争力。面对当前铝产能过剩、市场供大于求这一根本矛盾，政策淘汰不可能完全取代市场淘汰，市场淘汰落后产能必然是解决矛盾的主要手段。氧化铝企业之间的竞争不可避免，现实就是如此，而政府要做的是努力保证竞争的公平。谁能在竞争中得以生存?低成本、高质量、绿色发展等这些都是企业在竞争中胜出的关键因素，因此，企业必须努力提升自己的竞争力。

从战略层面讲，企业要加快转型升级。优化产业结构、调整经营思路，追求质量效益，这是大方向。铝企可以“一铝独大”，但这个“大”必须是超级大，大到你可以独揽市场。但是，有谁能做到这样子呢？谁都做不到，我们无法把鸡蛋放在同一个篮子里。我们必须利用新型工业化、信息化、农业现代化和城镇化“新四化”带来的新机遇，上下左右努力拓展，寻找发展的新机遇，搭建企业施展拳脚的新平台，创造经营的新空间，加快企业转型升级。

记者：就广西华银铝业来说，具体会采取哪些措施来提升自身的竞争力？

刘永刚：未来一段时期，华银铝将在董事会的总体部署下，强化管理三步走，落实创建“3-2-1”竞争力提升体系，努力打造竞争新优势。

建设好“三支队伍”，激发企业内生动力。华银铝于2007年年底建成投产，员工绝大部分为中专、技校毕业生，工作经验不足，技能水平不高，队伍建设成为企业各项工作的重中之重。着眼于企业实际，我们将把队伍建设定位在员工队伍、党员队伍和干部队伍三个方面，以“四禁止”（禁止沾毒、禁止参赌、禁止偷盗、禁止入黑）、“四遵守”（严格遵守劳动纪律，严格遵守安全及作业规程，严格遵守各项规章制度，自觉遵守职业道德、社会公德、家庭美德）、“三增长”（不断学习，增长知识；不断实践，增长技能；不断进取，增长才干）为员工行为准则，明确提出员工“哪些该做，哪些不该做”，并结合生产经营任务，开展以“五好”班组、“三带头”优秀员工竞赛活动为载体的班组建设活动；定期开展技术比武、岗位练兵活动，努力提高员工的综合能力。与此同时，还要以争当“政治素质优、岗位技能优、工作业绩优、员工评价优”“四优”党员活动为主要载体，建设思想坚定、作风过硬的党员队伍。在干部队伍建设方面，将通过干部竞聘上岗、开辟人才发展双通道等，努力使一批大学生尽快走上科级岗位，稳定骨干队伍，留住人才。

优化成本体系，提高经济效益。成本是企业管理的关键，华银铝将进一步加大成本考核力度，努力压缩各单位责任成本，按照“奖二罚一”的新机制，努力提高各单位的工作积极性。在生产经营上，我们要以“完不成任务不罢休”的毅力和决心，按照“鼓足最大干劲，完成最大产量，实现最大利润”的指导思想，向稳定生产、优化指标要效益，向市场研判、灵活买卖要效益，向设备连续稳定高效运行要效益，向争取地方支持、政策鼓励要效益，全方位、各领域、各环节深入开展节能降耗、挖潜增效，努力提高企业经济效益。

强化基础管理，打造竞争新优势。持续改进的目的是把管理工作分成循环过程，通过循环不断提高工作质量，促使管理工作规范化和条理化。过去一年多来，华银铝通过开展持续改进工作，基础管理得到进一步加强。下一步，我们将按照三级管理（公司级、分厂级、车间级）和三类评价（挖潜增效类、解决问题类、优化管理类）的管理模式，积极扩大活动的参与面，使广大干部员工通过寻找工艺短板，发现可持续改进、可节能降耗环节，采取各种措施予以改进，消除浪费，创造价值，为企业降本增效工作做出贡献。中