从美国社区银行的演变看我国城商行转型

曾建中 黄辉

摘要：社区银行是美国金融体系的重要组成部分。笔者通过实地考察与系统研究，详细梳理了美国社区银行演化历程和发展模式，并归纳出它们的共同特点与成功经验。在此基础之上，重点考察了WELLS FARGO（富国银行）成功发展经验，并借鉴WELLS FARGO的成功经验指导我国城商行发展转型。

关键词：社区银行；城商行；转型

据ICBA网站公布：截至2012年12月末，全美国的社区银行已发展至7000多家，拥有50000多网点，占美国银行机构总数的97%，总资产占全美银行资产总额的92%，是美国金融体系的重要组成部分。这些社区银行是如何演化发展而来？它们的发展模式如何？有什么共同特点？对我国的城商行发展转型有何启发？

一、美国社区银行的演化历程与发展模式

从管制松紧的角度划分，美国社区银行的演化历程大致可分为三个阶段。第一阶段为无管制的自由发展阶段（1837～1929年），设立银行不存在严格的进入壁垒，致使短期内小规模的社区银行得到快速发展；第二阶段为严格管制时期（1930～1980年），为了应对严重的世界经济危机，美国监管当局出台了一系列限制政策，削弱了银行业竞争，相应地促进了实力较弱、规模较小、专门服务当地的社区银行快速发展；第三阶段为放松管制时期（1980年至今），随着管制逐渐放松，给大银行带来了扩张良机，而中小银行则面临严峻考验。实践证明，美国社区银行具有顽强的生命力，在新环境下进入了一个平稳经营的时期，并逐渐显示出强劲的发展势头。从社区银行的演化历程和发展模式来看，主要有以下几种：

（一）全能型社区银行发展模式。WELLS FARGO（富国银行）是全能型社区银行发展模式的典型代表，其业务领域涵盖社区银行、投资和保险、抵押贷款、专门借款、公司贷款、个人贷款和房地产贷款等，是美国最大的抵押贷款和小企业贷款发放机构，并且拥有美国最大的网上银行服务体系。自2001年以来，富国银行逐步形成了以社区银行、批发银行和富国理财为重点业务领域的发展模式，而社区银行业务则处于龙头业务地位。

（二）灵活高效型社区银行发展模式。Preferred bank（保富银行）是灵活高效型社区银行发展模式的成功范例。保富银行成立于1991年，其总资产约为20亿美元，是加州历史上初始投资规模最大的州特许银行。保富银行专注于最有吸引力的目标市场，灵活经营，为客户提供量身定做的产品和服务，其经营效率一直处于同业领先地位。

（三）专业型社区银行发展模式。成立于1990年的Colorado Federal Savings Bank（科罗拉多州联邦储蓄银行），是一家专门从事住宅抵押贷款的社区银行，是专业型社区银行发展模式的典型代表。尽管Colorado Federal Savings Bank的业务单一，但是赢利能力相当强，其效益比例（efficiency ratio）曾经一度高达744%，目前也保持在90%左右，其赢利性位居美国小银行第二位。Colorado Federal Savings Bank的成功经验在于始终以住宅抵押贷款业务作为其业务发展方向，不断总结积累住宅抵押贷款工作经验，能够采取多种措施来规避不动产行业的波动性，使其保持在住宅抵押贷款领域的领先地位。

（四）创新型银行发展模式。MBNA（美信银行）是创新型银行发展模式的典型代表。MBNA在被美国银行收购前，是美国第二大信用卡提供商，其发展模式主要源于创新市场营销模式——联名卡战略。一方面，美信银行突破传统的银行单家发卡营销模式，通过与社团、协会合作联合发卡，签订排他性合作协议，有效拓展了信用卡发放范围，发卡量和交易量快速提升。另一方面，美信银行通过与金融机构和信用合作社合作发卡途径，将众多区域银行和社区银行纳入自己的业务网络，获得了15000家银行分行及网点提供的服务，成功地解决了美信银行本身没有营业网点难题。

二、美国社区银行共同特点与成功经验

纵观美国社区银行的演化历程与发展模式，我们可以看出，美国社区银行与大中型银行相比，有以下几个明显特点：（一）低廉的收费策略。美国社区银行不仅提供了品种丰富的零售银行产品和服务，而且收费通常很低甚至不收费。例如，美国社区银行在支票账户、其他储蓄等业务的收费上，平均比大型跨州银行机构低15%以上。（二）精准的目标市场定位策略。与大银行将目标市场定位于大型集团客户不同，美国社区银行主要以周边的家庭、企业和农户为服务群体。（三）在资金吸纳与运用方面，美国社区银行的资金来源地和投放地是在同一个地区，对当地经济发展贡献较大，因而更能获得地方政府和民众的支持。（四）在客户关系维护方面，美国社区银行的中高层管理人员经常主动与客户直接接触，员工与社区居民打成一片，广泛融入社区内各项事务，真正成为社区居民企业的银行；而大银行往往只是公事公办。这一点笔者深有体会，在美国学习期间，TD-BANK的员工亲自来教室给我们办理银行开户和存款手续，并赠送该行的宣传纪念品。由此可见，其服务极其周到。（五）在贷款审批方面，美国社区银行具有地缘优势，对相关信息的获取更为便捷、直接，一般会综合考虑借款人的性格、品质、家族历史和个人可自由支配的开支等个性化因素，采取灵活高效的审批方式；而大银行通常实行集中审贷，根据一些非个性化的材料，如信用记录和财务数据等，做出是否批准贷款的判断，这样更易产生信息不对称和道德风险问题。

综上所述，美国社区银行成功发展经验主要有以下几个方面，以WELLS FARGO（富国银行）为例（笔者重点考察了该行）：

（一）找准市场定位，注重产品创新。富国银行在市场定位方面不是一味地追求大企业、大客户，而是以个人和小企业作为其主要服务对象，并根据市场变化以及个人和小企业客户的需求，不断开发新产品，为个人和小企业客户提供精细化的全方位服务。正是因为富国银行致力于社区银行的发展，使其个人和小企业客户业务在同行业中处于领先地位，并在议价能力方面较其它机构有明显的优势。独特的市场定位为富国银行带来了良好的经营业绩，自2001年以来，富国银行平均净息差高达486%，远高于美国其他三大银行。

（二）重视渠道建设，提供便捷服务。富国银行十分注重银行基础设施建设，构建了十分完备的柜台、电话、网络和ATM等服务体系，拥有美国最好的网络银行，ATM网络覆盖面在美国排名第四，共有9000多家零售分行、12000台自动柜员机。优越、便捷的服务渠道，为富国银行赢得了全美最大的存款市场份额。据统计，美国34%的家庭是富国银行的客户，富国银行收入的60%来自社区银行业务。

（三）实施联动营销战略，延伸服务链条。一般来说，营销一个新客户的成本是维护和挖掘一个老客户成本的两倍以上。鉴于此，富国银行在联动营销方面下功夫，借助自身客户管理系统和先进的营销手段，以现有客户为目标，充分挖掘现有客户的上下游资源，强化公、私客户的联动营销战略，不断延伸服务链条和范围，达到控制营销费用和降低营销成本的目的，有效促进盈利水平保持较快增长。

（四）分散贷款，有效规避信贷风险。富国银行在信贷风险规避方面始终坚持不把鸡蛋放在一个篮子里的原则，采取多种措施贷款集中风险。首先，坚持贷款投放行业的多样性，避免行业贷款集中风险；其次，坚持贷款投放区域的多样性，避免将贷款集中于某一个或少数几个区域；第三，在贷款客户和贷款额度方面，坚持“广而小”的原则，把广大中小型企业和社区居民作为重点放贷群体，并专门成立了“企业通”和“小企业银行”等机构分别发放10万美元以内和100万美元的贷款，坚持以发放小额贷款为主，避免过高的贷款集中度。

（五）遵循“以人为本，人才兴行”原则。富国银行十分尊重人才，并为优秀人才的成长提供理想的工作环境，使他们人尽其才，才尽其用。例如：富国银行建立了人才储备库，并针对每个人才的特点和优势，量身定做设计业务；再如，在留住优秀员工方面，富国银行也是采取了十分宽容的措施，能为一个优秀员工理想的城市开设办事处来达到留住人才的情况并不是其它银行都能做到的。

三、美国社区银行发展模式对我国城商行转型的启示

从美国社区银行的演化历程与发展模式来看，与我国城商行的发展有许多相似之处，其成功经验值得借鉴。

（一）坚持差异化、特色化发展战略。美国社区银行的发展经验告诉我们，小银行应该服务好小客户，通过采取差异化营销、特色化服务、精细化管理，提升小银行的核心竞争力，才能获得大发展。因此，城商行应结合自身特色和比较优势，明确自己的差异化、特色化发展定位。从我国城商行的现状来看，要坚持走“抓小放大，做大零售”的发展战略。一方面继续将战略重心转向小微企业，逐步退出大企业、大项目贷款。另一方面，将战略重心由做大对公业务转向做大零售业务。从社区银行和国内先进城商行发展经验来看，零售业务才是小银行的方向和竞争主战场。目前，零售业务是中小银行的短板。因此，城商行要尽快调整战略重心，加强对ATM、网络银行、电子银行、手机银行等渠道建设，充分利用客户管理系统资源，采取公私联动营销方式，不断提升零售业务和中间业务的市场份额。

（二）采取灵活高效的运行机制。从社区银行发展经验来看，地方银行应该发挥总部银行、法人银行决策链条短的比较优势，建立客户资源管理系统，进一步密切和客户的联系，减少放贷过程中由于信息不对称所造成的道德风险和逆向选择问题，控制经营风险。同时，利用客户管理资源系统深挖客户需求，通过综合营销、交叉营销、链式营销、联动营销等方式为客户提供全方位服务，降低营销成本，促进业务发展。因此，相比大银行，社区银行的比较优势在于灵活高效。灵活高效是指管理链条短，手续简化，办事效率高。因此，小银行要战胜大银行，必须充分发挥自己灵活高效的比较优势。有鉴于此，我国城商行目前要着手从以下方面凸显灵活高效。一是建立健全客户资源管理系统。尽快开发、完善全行客户资源管理系统，并对客户资源进行分类管理，充分收集客户相关需求信息，有效整合客户资源，最大限度挖掘客户资源和满足客户需求。二是优化业务流程。中小银行要上下统一行动，每个员工根据自己的岗位职责梳理流程，简化手续，提高效率，并对流程创新开展情况进行评比，激励全体员工提高效率。三是强化执行力。简化流程、完善

制度后，提高效率的关键在于执行。因此，城商行要大力营

造执行力文化建设，建立健全执行力评价考核体系，不断提升员工对政策的传导力和执行力。

（三）提升业务创新能力。社区银行的经验告诉我们，小银行的核心竞争力在于不断创新。为此，城商行可以从以下几个方面入手：第一，加快产品创新。针对目标客户的需求创新个性化和差异化的金融产品。为推动产品创新，可考虑建立创新重奖制度，营造全员创新的良好氛围。同时加强产品创新人才的培养和制度的建设，提高产品和业务创新效率。第二，提升资源整合能力。一方面加强内部资源整合，通过创新总行各部门、分支机构和业务条线之间的联动机制来提高运营效益。另一方面，加强外部资源整合。一是创新与同业和非银行金融机构的联盟与合作，利用双方优势，推动共同发展。二是加强客户资源的整合，提升为客户创造价值的能力。实现客户资源共享。第三，创新风险管控能力。逐步建立全程、量化、立体的全面风险管理体系，加强风险的识别、评估、预警能力，强化信贷风险的贷前、贷中、贷后的管理，提升风险精细化管理水平。

（四）构建人本化激励机制。美国社区银行发展经验告诉我们，银行不仅仅是为客户服务、为股东服务，也要为社会服务、为员工服务。为此，一要建立科学的激励机制，发挥激励机制对全行资源配置和业务发展的指挥棒作用。二要设置科学合理的考核指标，引导考核单位不断提升价值创造能力和投入产出比效率。三要从以人为本的角度进行科学考核，以实现短期与长期、内部与外部的多维平衡。

参考文献：

[1] 陈正玉社区银行的发展与借鉴，《中国金融》 201122

[2] 曾建中我国城商行发展模式转型的有效路径，《银行家 》201104

[3] 滕冲曾建中城商行发展转型路径研究：基于十二五时期的分析视角，《中国金融出版社》 2012