“走出去”的中国企业

在即将跨入对外直接投资元年之时，冷静下来全面分析和判断中国对外直接投资的实际状况和所面临的对内对外形势。在认识到所取得成绩的同时，中国企业更应清醒和深刻地认识到“走出去”过程中存在的问题和教训。

记得英国众多企业被美国“大牌”超越时，美国总统罗斯福在1910年时写过这样一段话：“现在英国杂志上的广告给人们的感觉就是，一个典型的英国人，会在英格索尔（Ingersoll）闹钟的闹铃中醒来，用吉利（Gillette）的刀片刮胡子，用凡士林（vaseline）发型水打理头发，穿上箭牌（Arrow）的衬衫，跑到楼下吃桂格燕麦片（Quaker），搭配加州无瓜果，再来上一杯麦斯威尔咖啡（MaxweⅡ），然后搭乘西屋有轨电车（Westinghouse）到办公室，坐奥迪斯（Otis）电梯进到办公室，陪伴他一整天工作的是Walden牌钢笔和爱迪生电灯泡（Edlson）的灯光。”

那么想象一下，中国的企业品牌若干年后，在美国报刊杂志广告上，会不会出现一段这样的文字：一个典型的美国人，早上起来打开TCL的电视，观看中央电视台九套（CCTV-9）的英语新闻，用霸王洗发水沐浴，穿着三枪内衣、七匹狼的衬衫，到楼下用格兰仕面包机烤好利来面包，吃南方黑芝麻糊，然后开着比亚迪去上班，一整天都用联想的笔记本电脑，办公室装的是海尔空调，喝的是娃哈哈非常可乐。

如今，不仅是塑造品牌，中国经济增长的新动力也已着眼于海外，本刊综合整理了几家国内知名企业海外投资路径，以期对将要和正在“走出去”的中国企业有所借鉴。

华为：跨境整合是一项高风险工作

2011年底，华为总裁任正非发文《一江春水向东流》，虽然在多数人看来，文章的主题是交接班，正如文章副标题指出的那样——为轮值CEO鸣锣开道，但也有不少业内人士指出，这篇文章可以看作是第二篇《华为的冬天》，让已经与世界第一咫尺之遥的华为人更清醒地看到危机与挑战。

“经济越来越不可控，如果金融危机进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？”任正非在最近的这篇文章中发出一连串的疑问。

国际化程度有限是华为成功躲过2000年IT泡沫的重要原因，但也正是那一场危机，让华为趁机在国际市场站稳脚跟。如今，因为国际化程度高达80%，华为的发展已经与国际经济的波动息息相关。

“2000年的时候，我们管理层知道有危机，但感觉跟华为没有特别密切的关系，到2008年发生经济危机的时候，我们就无比紧张，世界上的每件事，甚至是地震、水灾都有可能跟我们有关，这是我们走出去带来的必然结果。”华为副董事长郭平表示。

华为的海外发展之路分为三个阶段：走出去、国际化和全球化。而当年华为决定国际化的最初原因，是为了活下去。

据了解，1998年的时候，国内电信运营商正在酝酿第一次重组，几个运营商都在忙内部重组，“谁都不订货，我们的产品和设备卖不出去，所以逼迫我们往外走，找市场。这是我们最早走出去的内在动力。”郭平说。

真正开始走出去的时候，海外之路的困难和复杂远超当初的想象。

“刚走出去的时候，我们是‘两眼一抹黑。”郭平说，那种感觉类似于把人空投到了某一个地方，必须要从了解市场和客户开始做好充分调研，要知道市场在哪儿，客户是谁，然后等待和把握时机。

1998年前后，正是国际设备市场竞争最激烈的时候，不过由于2000年的IT泡沫不期而至，西方设备商开始收缩战线，并逐渐退出一些边缘市场，但运营商对设备的需求还在，华为就迅速弥补了这个空缺，海外市场逐渐开花。

据了解，华为的海外之路起步于俄罗斯，多年都是颗粒无收，但华为的第一批海外员工在俄罗斯坚持了6年，终于迎来了第一单生意——一笔价值仅有16美元的合同。如今，华为在俄罗斯的年收入规模已经达到204L美元以上。

走出去的第二阶段是“国际化”。任正非曾经表示，在全球电信投资里，大约30%在北美，30%在欧洲，面对巨大的市场，如果不尽快使产品实现覆盖全球的目标，那就是投资的浪费、机会的浪费。

通过英国电信的标准认证是华为突破欧洲的第一步，从此，华为开始按照国际规则和国际标准参与国际市场的竞争。据介绍，虽然华为的三大竞争对手爱立信、西门子和阿尔卡特朗讯都是传统的欧洲企业，但到目前为止，华为实现了在欧洲市场三分天下有其一。

为了推进国际化进程，华为在内部通过薪酬考核和提拔向海外员工倾斜的政策，保证在海外工作人员的薪酬待遇远远高于留在国内的人员，同时在文化制度上，赋予一线更多决策权，这也就是任正非在内部讲话中提出的“让听得见炮火的人来决策”。

从2009年开始，华为进入海外之路的第三个阶段：全球化。这是一个全球化配置资源的阶段，华为在全球各个主要地方进行人力中心建设，依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显著体现是，华为海外本地化人员已经超过了70%。华为也以此为标准，成为真正的全球员工组成的全球化企业。

以2010年的日本地震为例，华为与所有在日本经营的外资公司一样，面临着艰难的抉择，是否要离开？华为最终决定，将后方服务从东京撤到大阪，包括任正非在内的公司高管，也飞赴日本打气。

这个决定，让华为在震后成为最快恢复服务的企业之一。尽管日本电信市场相当封闭，但这一年间，华为在日本的产品销量又提高了一倍。“因为我们更像一个本地公司，如果你地震的时候跑了，之后就很难再回来了，这也是我们走出去过程中的一个经验。”郭平说。

对很多公司来说，国际化的一个重要标志就是并购。过去几年时间里，虽然华为在北美市场的并购因为美国政府的阻挠而未能实现，但华为一直在低调进行一些小规模的并购。除了从赛门铁克手中以5亿多美元收购了华赛49%的股权以强化企业业务之外，华为在欧洲、英国、比利时、以色列和中东都在进行一些并购。endprint

尽管外界认为，随着华为收入规模的扩大，大规模并购将成为华为实现继续增长的重要手段。但到目前为止，华为只做一些小规模的收购，特别重视业务的跨境整合，因为这对所有企业来说是一项高风险的工作。

TCL：曾经太乐观

提及中国企业海外并购，作为家电第一波出海者，李东生这个名字是绕不过去的。而此时他的底气已与10年前有天壤之别，2003年，TCL进行跨国并购之前，销售额是280亿元，如今10年过去，销售额达到1000亿元，增长了将近3倍。

“中国过去两三年大的跨国并购项目不断在发生。回想来看，10年前TCL做这个决定的时候，确实是需要很多的决心和勇气，TCL是中国企业国际化、跨国并购的一个先行者。基本上是摸着石头过河，磕磕绊绊，摔跟头也是不可避免的。”李东生表示。

在他的职业生涯中，2004年无疑是最为浓墨重彩的一年。当年1月，中国高层访法，TCL收购法国汤姆逊的签约仪式就设在法国总理府。一个年轻的发展迅猛的中国公司收购世界500强企业，引发业内轰动，被认为是中国制造业全球化扩张的标志。

在收购汤姆逊的签约仪式上，当时的法国电讯董事长牵线，将想要卖掉手机业务的阿尔卡特介绍给李东生，并问他“看看你有没有兴趣把他们也买了”。

“谈了3个月就签了。”李东生回忆道。当时，47岁的他雄心勃勃。他坦言，当时是TCL通讯最红火的时候，2003年在国内赚了12亿元，国内手机市场品牌第一。一切都风生水起。

对于为何发起这两桩并购案，李东生曾表示：“因为我们在欧美市场还是空白的，通过收购品牌、渠道和客户能够帮助TcL迅速进入欧美两个主流市场。”

然而，TCL为这两桩并购案交上了巨额学费，第二年集团陷于亏损漩涡，直到2006年，TCL巨亏已达19亿元，公司股票由此被戴上sT的帽子。为了渡过难关，电工业务、楼宇业务等非核心业务被相继出售。

如今回头看轰动一时的两大并购案，李东生不能说没有教训。他表示：“从这个时点来看，当时做这个决定的时候有点过于乐观，对困难估计不足，对并购当中需要的资源投入也是估计不足。我们两个并购项目都体现出一个特点，前期遭遇了比较大的困难和挑战，后期慢慢再走出来。”

“我们想不到彩电从CRT转换到LCD那么快速。”李东生表示，汤姆逊当时在cRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，虽然LCD正在兴起，但TCL认为LCD应该至少还有五六年才能取代CRT。

然而事情的发展出乎意料。2005年，欧洲市场快速转向平板，当年下半年问题暴露出来，2006年LCD已经占去欧洲市场约七八成份额。

“对产业技术和市场转型的判断失误，是造成彩电业务并购前期困难的一个最重要的因素。”他举例称，卖CRT电视像卖萝卜白菜，卖LCD像卖海鲜。当时由于技术准备不足，所以产品就会延误，设计就晚了3个月，交货再晚3个月，供应链的速度又3个月，9个月后，海鲜就变成咸鱼了，最后这个损失是巨大的。

但对于阿尔卡特并购案，他又有别样的遗憾——“3个月就签约太仓促”。

2004年1月法国总理府上牵上线，3个月后，与阿尔卡特联手的合资公司T&A成立，其中TCL出资5500万欧元，阿尔卡特出资4500万欧元，阿尔卡特将专利技术、渠道技术免费算进来。对此，李东生介绍称，专利至少值24L欧元。

“我心中暗自窃喜，绝对值。”李东生坦承，由于当时看起来得益很大，所以很快做了决定要干。

但合资公司烧钱太快。“2004年8月份并购的，第二年5月份赔的钱比我们预算大得多，1亿欧元年初就烧完了，所以就马上和对方谈二次重组，不注入资金，这个企业就没法活下去了。”随后在2005年5月，TCL通讯通过资本重组实现全资控股T&A，并将其和国内业务合并进行整合，境况才日渐好转。

就这样，这两桩2004年的收购案让李东生在2005年过得并不安生。

国际化的步子曾经几乎扼住TCL扩张的咽喉，但10年过去，目前海外市场已经良性运转。

“2009年到2014年，我们销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度比国内销售收入增长大一些。整体1000亿，海外销售收入占48%，而2009年只有三分之一。特别是手机业务，海外这一块成长非常快。”李东生介绍，“预估海外销售收入明年将超过50%。”

如果以收购彩电巨头汤姆逊作为原点，TCL的国际化之路已经走了十年，已然成为中国企业走出去进行海外收购的一个缩影。

对于正在走出去的中国企业，李东生交过的巨额学费显然极具参考价值。他表示：“首先，对于跨国并购，每一个企业要根据自身的发展战略和能力来做出分析和判断，战略上要想明白，这个事情是不是你应该做的，你是不是能够做。其次要坚韧，国际化不可能一蹴而就，一开始我自己把这个事情想得很容易，如果我知道那么艰难，当时的准备会更加充分一些，会采用更加安全的方式。”

总结：10年以来，中国企业走出国门的步伐越来越大。据拉斯汉姆全球咨询公司测算，2004年中国企业海外并购额达到70亿美元。对比日前社科院发布的一个数据：2013年中国企业跨国并购实际交易总额为50248美元，那么与10年前相比，增幅已高达617%。

在即将跨入对外直接投资元年之时，冷静下来全面分析和判断中国对外直接投资的实际状况和所面临的对内对外形势，在认识到所取得成绩的同时，更应清醒和深刻地认识到“走出去”过程中存在的问题和教训。对于中国企业而言，不仅要做好“走出去”的心理准备，更要扎实做好各项工作准备。

（本刊编辑综合整理）endprint