王杉 以国际标准服务中国百姓

骆瀚

2014年的最后一个月，北京大学人民医院院长王杉是在媒体高频度地曝光中度过的。几乎所有对中国医改保有持续关注的媒体都把目光聚焦在了他的身上：2014年12月5日，国内最大的由社会资本投资的非营利性综合医院——北京大学国际医院在北京昌平区开门营业了。

“说老实话，因为搞不清利弊，8年前我刚任人民医院院长时对媒体是敬而远之的，当时我甚至搞不清什么是‘主流媒体。但后来我知道媒体的关注是对大众负责，更是对我们工作的检验，大家的目的，都是服务中国的老百姓。”身量高大的王杉坐在沙发里，爽朗的声音中透着坦荡：“12年来，我个人的梦想有幸和北大的梦想重合，我的理解，‘北大国际医院的含义，就用国际标准的医疗，来为中国普通百姓服务。”

12年的建院路

说起北大国际医院的建立，王杉的思路很快回到了12年前的冬天。

2002年底，时任北京大学常务副校长、医学部主任的韩启德找到王杉，找他做主任助理。此前王杉自认为是个“老人民医院”，从1983年在人民医院外科做住院医师起，到当时主管教学的副院长，“这里的医生不是老师就是同学，是学生，手把手的关系，感情不可能不深。”20年间对于院外的任用都是婉拒的，他觉得自己只适合做医生，这次也想推掉。可韩启德直接问王杉第二天早上十点在不在医院，要找上门来和他谈事儿。

这是王杉第一次与韩启德单独见面谈话，两人就在不足10平米的小办公室中坐下，敞开了聊北大医学部的发展思路。韩启德很明确地讲了他办医院的理念：其附属医院要按国际化医、教、研相结合的标准来建设，一定要跟国际接轨。韩启德还谈到了未来的北大国际医院，认为北大有责任“建设国际一流医院，领跑中国医疗卫生体制改革”。王杉内心感动的同时也有所顾虑，不禁与韩启德开玩笑：“韩校长，我可经常逃会。我可以做主任助理的工作，但平时做手术您不要干预。”韩启德也开玩笑说：“只要你能完成工作，我才不管呢。”两人默契顿生。

这是王杉人生的一个重大的机遇。作为三人小组成员，王杉接触到了海淀医院和首钢医院的改制，学习了大量医疗机构改革的知识。而且2003年初北大国际医院投资管理公司就成立了，确立了引入社会资本的大方向后，3月26日王杉第一次列席董事会就成为执行董事，第二天就带人协调工作。虽然出身于外科大夫，但有北大领导的支持且不用管投资事宜，仅负责协调设计，王杉的心里是有底的。同时这个执行董事的身份，也给了王杉一个平台独立做医院的总体设计，有机会接触到中国最顶尖的医院管理资源，全面了解现代化医院的整体运营。

为了完成建院手续，他开始了与医疗相关部门的大量接触，从2003年3月26日到2005年4月28日，几十个图章让王杉结交了委办局方方面面的朋友。其间没有什么吃喝往来，但大家进行了深入的交流。“国际一流”怎样在中国落地谁也没有现成的方案，但王杉一直秉着真心诚意地为建医院做事的心态，从建筑到流程、信息化建设到医教研方针，营利非营利性质的设定，事无巨细地一件件落实。2004年方案的第一轮认证，王杉征求了4000多人次的意见，亲自谈了1000多人次。

2004年王杉的本职工作还是人民医院做教学副院长，一星期做三到四天手术，做完手术，下午三点到投资公司主持各种论证，每天都要谈到深夜，国际医院的流程、配置、架构，所有的问题大家都要问个为什么。2个月之后论证快结束时，他突然觉得心慌，检查后才知道不是心脏病，仅仅是疲劳导致的室性早搏。虚惊过后，44岁的王杉第一次感觉到累了。

更让他劳心的，是国际医院的审批过程不顺利。北京市发改委权限不够，国家发改委又没有审批社会资本办医项目的先例。幸运的是2004年7月19日，国务院《关于投资体制改革的决定》一出台，就把各种项目分成审批、核准、备案，国际医院可以归到北京市核准了。时任国家发改委社会发展司司长的李守信和副司长侯岩，第一时间通知王杉社会资本办医有了政策依据，并当即联合北京市发改委和卫生部、昌平区相关人员，敲定了北京大学国际医院的基本框架。2004年12月31日下午4点，当时任卫生部办公厅主任姚晓曦打电话问王杉“申报的文件签下来了！你过来拿还是走公文？”王杉毫不犹豫地回答：“当然是我来过拿！”

因为没有清晰的政策与执行细则，当时国内对社会资本办医有各样的说法，但项目正式启动后，北京市卫生局、发改委、规划委都给予了最大的支持与最优先地审批。时任北京市发改委主任的丁向阳甚至说：“王杉，这个项目真的很好，抹我脖子我都批。”对于来自各方的支持，王杉总觉得心里暖洋洋的。“今天已经有了国务院58号文件，北京市的医疗改革十八条，但我作为这些政策出台的见证者、亲历者，也为医改提出了自己的建议，我的体会是，医改其实是在改变政府和行业的职能，探索各种服务民生的可能。没有改革的勇气与创新，就没有今天的北大国际医院。”

“尤其是北京医改办的韩晓芳主任虽然不是学医的，但对整个医疗行当的规律了解得十分透彻的学者型领导，对系统的症结和对策了如指掌。医改办牵头北京医改并不意味着权力的集中，有了政策也不可能样样都落实，需要策划者大量的心血与无限的耐心。”说起12年的建院路，王杉作为项目的执行人，有数不尽的挚友与感慨。

2014年12月5日北大国际医院开业的当天下午，王杉认真地对全国政协副主席韩启德说：“韩校长，您的两句话让我干了十二年。”

8年的学习与准备

除了1800张朝阳的床位、人性化的就医环境、北京首个启用急诊停机坪，新成立的北大国际医院究竟有什么好？

王杉的回答很简单，北大国际医院的好处，其实不在规模与外观，它凝聚了王杉在北京大学人民医院8年学习与准备和8年院长任职中取得的所有管理经验与改革成果。

王杉人生的第一个拐点是1998年7月从美国德克萨斯大学医学院外科做访问学者后归国。之前他没做过任何管理工作，一心只想做名优秀的外科医生。没想到7月回国，10月正式进入领导班子，做了院长助理，分管教学并协助院长做国际交流。endprint

虽然没有经验，但王杉是个拿得起放不下的人，凡事只要做了就一定要做好。正好赶上1998年底中欧国际工商管理学院在上海举办院职业管理培训班，全程外籍专家授课，门槛颇高。当时王杉觉得刚从国外回来语言还能跟得上，自己对管理也是真的不懂，就下决心报了名。王杉在临床和行政都不耽误的情况下，每周抽出坐飞机赶去听课，接受了长达三年的系统培训。

一学之下王杉觉得眼界大开，之前在德克萨斯州大学医学院外科分子生物研究所从事肿瘤、创伤方面的分子生物学研究，只是冲着该所的负责人是美国外科医师协会主席，而且做起科研来游刃有余，但对美国医院的管理是只知其然不知其所以然。这一下面对系统且完全和国际接轨的全英文医院管理培训，王杉感到了莫大的挑战。课堂上40岁的他不断地提问题，因为他觉得提问比单纯听讲收获要大得多。课下面对庞杂的人力资源、组织管理、信息、绩效、营销等“新鲜东西”，他不但没觉得苦，反而越学越兴奋。渐渐地，王杉理解了现代医院管理的理念，更激发起做职业院长的兴趣和信心。他主动给自己加码，又去新加坡参加院长培训班，去卫生部党校听青年干部培训班，认真了解国家政策。这个阶段的学习让王杉收获很大，他突然感到，自己对医院管理这个领域，已然从仰视、环顾变为俯瞰。

8年院长8年改革

经历了SARS的重创，2006年，王杉被正式任命为北大人民医院的院长。当时人民医院的管理班子全是新人，而且刚上任2个月，国家发改委通报批评、央视新闻联播报道了“人民医院等八家大医院乱收费”的消息，一夜之间人民医院就变成了“人民币医院”，给王杉的履职带来了巨大的压力。

除了应急整改，王杉考虑的是怎样从管理上怎样使北大人民医院在历史的积淀上有根本性的突破和全新的发展。北大国际医院还在建设当中，王杉下决心让人民医院先走上与国际接轨的现代医院管理之路。

他果断引进中国国际金融公司（CICC）做管理咨询，想以此作为自己所有管理理念落地的起点。一开始王杉还抱怨过中金公司派来的人太年轻，没想到这些年轻人是投行界资深的MD（董事总经理），十几个人把医院的每个细节尽责调研，整个流程梳理得清清楚楚，让当时人民医院的整个管理团队学习了现代医院的量化管理思路。从此IBM、安永、思科、北大方正、后来的普华永道、艾森哲等世界顶尖的咨询与科技公司纷纷在不同层面介入了人民医院改革试点工作。

王杉一直有个观点，实验室里产生的数据是不能直接使用的，只有在现实中经过海量数据冲击的证明是可用的才算成功的改革。在这样的标准人民医院前后一共做了26项试点工作，其中后来被全国同行广泛称道的，是2007年9月25号启动的医疗卫生服务共同体试点。这一试点的缘起，是王杉在国际交流合作中发现，近二三十年来世界上医疗服务的热点和难点，就是各级各类医院之间有机的联系起来，使优质医疗资源的社会效益最大化。经过悉心探索与实践，如今人民医院的共同体已经有370多家，还走出国门远及越南老挝。每天协管中心都应370多家共同体的需求进行在线病历讨论与指导治疗，城市周边及边远地区的疑难病人得到了及时廉价的就地治疗。北京就有人民医院的一百多家共同休，覆盖了所有的区县和包括公、检、法、城管、交通、大学、小学、中学、幼儿园、社区中心等各个领域，且多年来从不收费。经媒体宣传与政策推广，一种与国际接轨的先进理念就这样在中国落地生根了。

各项试点工作的结果，是多年来人民医院所有的经营数据，每天晚上十二点之前，自动上传国家审计署;每天早上医院内所有感染病人的信息都一目了然，大大降低了交叉感染的可能和再感染带来的医疗成本;所有住院病人在8小时内没有得到恰当的接诊就必然会有医生被问责;医院可以全程追踪病人个体的临床医疗路径，医生的诊断一旦形成，后续最佳诊疗程序就自动生成，其便利性让医生省心;医护人员的奖金跟科室结余脱钩，医务人员只需专注于医疗服务本身……很多人民医院实现的管理水平，美国也只有六千家医院中3.4%的最好的医院才能实现。传统的各种合理的医疗制度，通过现代技术被最严格的落地执行。病人的需求、一线医生的难题也通过各种手段被一个一个彻底解决。

“所有的试点工作都是以年为计时单位，没有几个月能速成的事。结果是今年有550多个团队，其中甚至有一二百名院长的考察团到人民医院来考察，人民医院全部开放，院长们愿意呆三天还是几个月都没有问题。因为经历了海量数据的检验，人民医院的管理经验甚至是可以连锁化复制的。”王杉对改革的教训也毫不回避，“我们走过的弯路，同道们千万不要再走。”王杉心中的院长就是外部找资源，内部加强管理、建立平台。经过八年的努力，王杉已经不再谈理念，而是从实际数据上，与国外最先进的医院完全接轨。

北大人民医院的开放与坦诚赢得了社会的广泛认可。2013年底，北京大学人民医院海淀院区正式开始投入使用，作为西城区保障性住房项目昌平回龙观配套医院建设项目的回龙观院区筹建在即，集大成之作的北大国际医院终于瓜熟蒂落。

“从立项到筹建，北大国际医院历经国家两轮医疗体制改革，在国家鼓励社会资本办医的政策红利推动下，走出了一条社会资本创办非营利医院的不寻常之路”，停顿了一下，王杉接着说，“医改更本质的，是人的观念的改变。”

王杉在12年前就明确提出，从投资人角度来看，医院是长线投资项目，要想实现股东分红是妄想，医院办一个死一个，但股东的利益分配体现在与医院配套的医疗产业上。从管理者的角度看，“事实证明人民医院这样的公立医院也可以实施现代医院管理。8年前人民医院是很难做国际医院间的比较研究的，并不是因为所有制的关系，而是理念与服务体系上存在着巨大差异。用国际标准的医疗，来为中国普通百姓服务，这条路不但走得通，而且会越走越宽。”王杉说话时显得平静而从容。

王杉的这份从容似是天性。读书时不善言谈、独来独往的王杉跟病人沟通却很和谐;本科毕业前的一个夜晚，正在病房值班的王杉更是冒着生命危险，镇定地将一位正在住院的北医老教授从人民医院突发的火灾中救出。

王杉的这份从容更是后天习得，他的身后，既有“名刀”恩师、人民医院大外科主任张嘉庆的博雅、精准与沉着冷静，又有曾经被提名诺贝尔医学与生理学奖、在1910年东北大鼠疫中率领东三省防疫人员，在不到四个月时间彻底消灭百年不遇的烈性传染病的流行，拯救了千万人的生命的北大人民医院首任院长伍连德的卓绝奋斗。

本着这份从容，王杉以自己的方式走进了中国医改的大时代，而且他留学时的那个朴素的梦想——让国际上那样先进、舒适的医疗环境服务于中国普通的百姓，用人文关怀与科技进步关照到每一位病患——正一一变为现实。

责任编辑 李娜endprint