组织创新管理能力成熟度模型研究

姚丽

摘要：以欧盟创新管理标准中的创新管理体系框架和最佳业务实践为依据，利用CMMI模型为工具，构建了组织创新管理能力成熟度模型，该模型体现了前沿性、国际性和可操作性的特点，为组织创新管理能力评估和提升提供理论模型和实践指导。

关键词：欧盟创新管理标准；CMMI模型；创新管理能力成熟度模型；组织创新管理能力评估；创新领导力及战略；创新驱动器；创新管理流程；创意

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-2101（2015）01-0078-06

我国经济处在发展转型期，创新驱动战略上升为国家战略。然而，现阶段中国企业创新管理能力普遍偏低，主要体现在创新的成功通常仅依赖于组织的某个英雄式的人物，创新只是为了完成组织某个特定任务的一个偶然的事件，难以持续。如何才能保证组织创新的持续性，不断提升组织的创新能力是亟待破解的问题。构建一个基于国际通用的最佳创新实践的创新管理能力成熟度模型，对于我国组织评估和提升自身创新能力具有重要的理论意义和实践意义。

国内外学者的创新成熟度模型普遍存在的不足是模型的构成要素缺乏科学的细化，实践指导性和可操作性不强；创新评价要素多来源于知识管理和项目管理，但知识管理和项目管理不同于创新管理，更和国际通用的创新管理体系构成要素具有一定的偏差。

本研究以最新的欧盟创新管理标准为创新管理能力构成要素，以卡内基梅隆大学的软件工程学院（SEI）于2010年发布的CMMI（Capability Maturity Model Integration）V1.3模型为工具，构建了新的组织创新管理能力成熟度模型。本研究弥补了现有创新能力模型不够细化的弱点，通过细化的创新管理能力控制点构建了新的创新能力成熟度模型，该模型体现了前沿性、国际性和可操作性的特点。

一、国内外创新成熟度模型相关研究

（一）国外创新管理能力成熟度模型研究

伊斯曼（Essmann）的创新管理成熟度模型是被学者引用最多的创新管理能力成熟度模型，该模型将CMM（Capability Maturity Models）模型引入到创新管理能力成熟度模型的构建中。其创建的模型的成熟度分为五个等级，即临时性创新、已定义的创新、支持性创新、整合创新和协同创新。[1] [2]曼（Mann）在其组织创新能力的研究中将组织的创新能力发展过程分为五个阶段，即播种阶段、优胜阶段、管理阶段、战略阶段和冒险阶段。[3]蒂斯（Tse）以苹果公司案例和CMM模型构建了创新能力成熟度模型，该模型分为五个等级，即离散级、已建立级、战略级、优化级和适应级。[4]

（二）国内创新管理能力成熟度模型研究

赵林捷和汤书昆基于CMM成熟度模型，构建了一个包括发展模型、分析模型和评估模型等三个模型在内的技术创新管理成熟度模型（IMMM）。[5]张洁在分析高新技术企业自主创新能力构成的基础上，借鉴CMM模型，构建了自主创新管理成熟度评估模型及提升模型。[6]陈玉和与俞其慧依据CMM模型创建了五级技术创新成熟度模型。[7]秦德智和胡宏借鉴CMM模型，基于我国大多数企业技术创新能力的发展过程，构建6个等级的技术创新能力成熟度，在此基础上构建了技术创新能力成熟度评价指标体系，运用模糊数学评价技术创新能力成熟度等级。[8]王立然等借鉴CMM模型创建了四级企业创新方法成熟度模型。[9]

（三）国内外创新能力成熟度模型研究评价

1. 现有研究不足。第一，创新能力成熟度模型还相对简单，对于企业创新管理的改善和评估的实践在理论上还缺乏足够的支撑，模型需要细化。第二，创新能力成熟度模型中指标多来源于知识管理和项目管理，与组织实际的创新管理实践有所脱节，同时也缺乏一个国际性的视角来获取创新管理领域的最佳业务实践。第三，现有创新能力成熟度模型的研究多集中于技术创新成熟度研究，而融合技术创新和管理创新于一体的创新管理能力成熟度模型的研究还相对较少。第四，目前国内学者对创新能力成熟度模型研究一般基于CMM模型，但（SEI）在CMM模型的基础上发布了CMMI模型，CMMI模型较CMM模型有较大发展。

2. 本研究的理论和实践贡献。第一，本研究在前期学者对创新管理能力成熟度模型的探索性研究的基础上，对创新管理能力成熟度模型进行深化和细化研究，为企业创新管理实践提供切实可行的理论模型。第二，本研究依据欧盟创新管理标准构建创新管理成熟度模型的过程区域和实践，克服了理论与实践的差异性，保证模型中的创新实践的针对性和国际性。第三，本研究的成熟度模型以新的CMMI V1.3模型为工具构建。与其他研究在创新成熟度模型的基础上构建评估模型和改善模型不同，与其他研究构建成熟度模型、分析模型和改进模型不同，本研究只构建基于CMMI的创新管理能力成熟度模型，组织创新管理流程的评估和改善活动都基于此模型。

二、基于欧盟创新管理标准的创新管理能力成熟度模型

（一）创新管理能力成熟度模型构建工具——从CMM模型到CMMI模型

克罗斯比（Crosby）在其质量管理成熟网格中详细描述了组织质量实践的五个阶段。[10]同时他还发现戴明循环在企业的成功实施需要采用不同的阶段的系统方法，使之实现持续改进。[11]汉弗莱（Humphrey）将改进的流程整合到阶段性的模型中。卡内基梅隆大学的软件工程学院SEI将汉弗莱的流程成熟框架发展成软件能力成熟度模型，即CMM模型，CMM模型聚焦于组织流程的改善。2010年11月SEI将CMM模型升级到CMMI模型，该版本包含三个模型，即CMMI采购模型、CMMI开发模型和CMMI服务模型，CMMI各个模型是帮助组织改善其流程的最佳实践的集合。[12] [13] [14]CMMI框架由CMMI模型本身、培训和评估三个部分组成。CMMI框架见图1。endprint

（二）欧盟创新管理体系标准

2013年5月，欧洲标准化协会颁布了创新管理标准。[15]一个创新管理体系包括为生成创新所需的所有活动，主要内容包括：组织所处的环境、创新领导力和战略、为获取创新成功所做的规划、创新驱动器/驱动因素、创新管理流程、创新管理体系绩效评估和创新管理体系改进等构成要素。欧盟创新管理的概念模型如图2所示。

（三）基于欧盟创新管理标准的创新管理能力成熟度模型构建

本研究依据欧盟创新管理标准中提到的创新管理理论模型和最佳业务实践，以CMMI模型为工具构建组织创新管理能力成熟度模型。

1. 基于欧盟创新管理标准的创新管理能力成熟度模型过程域及特殊实践。欧盟创新管理标准是国际通用的创新管理最佳业务实践的集合，本研究依据其控制点构建创新管理能力成熟度模型的创新管理过程域及相应的特殊实践，见表1。

2. 基于欧盟创新管理标准的创新管理能力成熟度模型的核心过程域。本研究模型的核心过程域由三个关键组件构成，即创新领导力及战略、创新驱动器/驱动因素和创新管理流程。本研究着重对这三个过程的目标和具体活动进行详细阐述。三个过程域的关系如图3所示。

（1）创新领导力及战略。创新领导力和战略是组织为组织创新管理流程的顺利实施提供战略方向和资源保证。该过程域的特殊目标和特殊实践如下：

特殊目标1：为创新管理流程实施提供战略方向。

特殊实践1.1：制定创新战略。

组织应该制定创新战略，该创新战略应该包括：组织的创新能力和资源；创新对组织、每个区域或单位来讲意味着什么；定义区分创新和日常业务的标准；组织应该聚焦于哪种类型的创新（即产品、服务、流程、组织和/或业务模式的创新）；组织应该聚焦于新鲜事物的层次；推动创新的有关人力资源的政策；无形资产和知识产权的政策；合作的政策，包括从外部获取和与第三方合作的方式来获得创意。

特殊目标2：通过高层承诺，提供组织创新所需的各种资源。

特殊实践2.1：制定高层承诺的内容。

高层管理者应该通过下述方式展示遵守创新管理体系的领导力和承诺：保证为创新管理体系而建立起创新愿景、战略、政策和目标；培育支持创新的文化；保证将创新管理体系整合到组织的业务流程中；为创新管理体系的实现提供所需的资源保证（人力和财力）；将有效的创新管理和对创新管理体系的遵从的重要性话题，在整个组织的层面进行沟通交流；保证创新管理体系达到预期成果；为人们投身于有效的创新管理体系指明方向和提供保证；促进创新管理体系能获得持续改进；支持其他相关管理角色在他们能力范围内为创新管理体系做贡献。

特殊目标3：培育有利于组织创新的文化。

特殊实践3.1：建立创新文化。

高层管理者可以通过如下举措促进并支持创新的文化的建立。第一，对于创意的支持：为开发新的创意提供时间和物质激励。创建积极的工作环境鼓励展示各种创意，对于成功的创意开发奖励系统，教授组织成员如何分享和提升他们各自的创意。第二，沟通：在员工中支持开放和坦诚地交换各自创意和解决方案。第三，鼓励开放与合作：对于创新来讲，贯穿组织内部和外部的利益相关者的合作是必要的。一个创新友好的组织鼓励合作，构建相互尊重和提供交流的各种方法。第五，冲突意识：某种层次的冲突可以促进争论和创造力产生，这对创新流程是很重要的。组织应该采用积极的管理方式进行冲突管理，冲突应该被视为激发潜在创新的源泉。第六，为失败提供容忍空间：组织应该认可创新伴随某种不确定性，由此也会产生某些风险。创新友好组织聚焦于对失败方面的学习，谨慎地采用负面惩罚的手段。

（2）创新驱动器/驱动因素。组织应该培育提升创新能力的驱动因素，为创新管理流程的有效实施提供动力。

特殊目标1：培育组织创新驱动器/驱动因素。

特殊实践1.1：定义组织的创新角色和职责。

致力于创新的组织设立专门的组织机构、团队或成员从事组织创新工作，并规定相应的职责。组织创新人员的一般常规的创新管理职责包括：保证有效益和有效率的创新管理；开发创新运营规划；发起和驱动创新流程；明确每个创新项目的职责，在必要时，可以包括将内部专家识别出的不能胜任的工作的特殊任务、项目外包给外部的专家；确保创新项目的协作；向高级管理层汇报进展和绩效。

特殊实践1.2：确定构建创新体系所需资源。组织应该决定和提供为创新管理体系的建立、实施、维护和持续改进所需的资源（即人力资源、设备、设施和预算）。

特殊实践1.3：保证人员具有履行创新职能的相关能力。确定共同工作的人员应该具有必要的技能；保证这些人员通过适当的基本教育、培训和实践具有胜任工作的能力；采取行动获得必要的技能，并且评估采取的行动的有效性；要求持续改进技能和能力从而提升创新绩效。

特殊实践1.4：创新管理意识培育。在组织控制下进行工作的人员应该意识到并受如下因素的激励：创新对于组织的重要性、创新愿景和战略对创立有效的创新管理体系的贡献的重要性（包括改善创新绩效后所获得的种种收益）。

特殊实践1.5：建立创新管理沟通渠道。组织应该建立与创新管理体系相关的内部和外部沟通的各种渠道。考虑哪些方面、什么时间和谁以及通过谁来进行沟通，还要考虑各种沟通渠道所需的资源和后续的反馈。

特殊实践1.6：将创新管理信息文件化。组织的创新管理体系应该包括组织的文件形式留存的信息，这不仅对创建有效的创新管理体系是必要的，同时也是其表现的证据。该文件应适时被创建、识别、分享、更新、留存、控制和保护。

特殊实践1.7：战略人力资源管理。组织应该培育战略人力资源，具体活动包括：培育创造力、对知识的学习与传播；进行工作设计，允许提出不同见解、质疑和开放式互动；鼓励开放式互动、彼此信任、多元化和容忍；为保证鼓励员工创新提供相应流程；适时鼓励人员参与和展示组织创新流程；允许人员从管理层处获取相关信息。endprint

特殊实践1.8：知识产权和知识管理。组织应该对知识产权进行管理，具体活动包括：建立侵犯第三方知识产权及由此造成严重后果（许可和诉讼费用）的意识；建立知识产权管理的岗位责任；保证与知识产权相关的运作、风险的管理/控制的自由；在必要的时候提供培训。

（3）创新管理流程。创新管理流程是组织创新管理能力的核心和关键。欧盟创新能力标准将组织的创新流程划分为：框架和直觉的产生、创意管理、创新项目开发、结果的保护和利用以及市场推广等几个部分（见图4）。

特殊目标1：确保高质量地实施创新管理流程，并对其绩效进行评估和改进。

特殊实践1.1：对创意进行管理。创意管理包括对新创意的生成、捕捉、评估和选择。在创意管理阶段应区分个人创造（Individual creativity）还是组织创造（organisational creativity）。

创意管理的具体活动包括：确定创意产生的范围；收集、评估和选择创意的频率；应该收集的创意的源头；在知识资本价值较高的情况下，组织应在新的创意在组织内部被分享之前进行系统化的保护；制定评估与选择创意的方法和标准。

特殊实践1.2：创新项目开发。对于一个组织确认为是好的创意，接下来的工作是将该创意付诸实施，即创建一个创新项目，通对该创新项目的实施，将创意转化成创新结果。创新项目开发具体活动包括：确立创新项目的阶段目标和期望的结果；明确各成员所需承担的任务；为创新项目提供资源保证；确立创新项目要求的里程碑，包括开始和结束的日期；对创新项目进行正式的检查，为一个项目阶段到下一个项目阶段或者项目结束所取得的进展打分，并为未来的项目获取相应的知识；制定降低创新项目风险的战略；促进创新的工具和技术的应用。

特殊实践1.3：对创新活动结果的保护和利用。对创新结果的保护和利用主要体现在应该在创新项目中使用最佳的保护方案；遵循制定的应用机制和协议。

特殊实践1.4：将创新结果引入市场。将创新结果引入市场，是由创意到创新的最终目标。将创新结果引入市场包括如下步骤：目标市场知识产权环境识别；市场开发和销售计划；市场引入和扩张的资金和组织资源的安全；建立生产、供应链、客户支持、反馈和所需相关训练的培训。

特殊目标2：对创新流程结果的评估。

特殊实践2.1：对财务指标和非财务指标的评估。组织应该建立创新结果评估指标。创新结果的评估指标包括财务指标和非财务指标，见表2。

三、创新管理能力成熟度评估与创新管理能力提升

（一）创新管理能力成熟度评估标准

本研究对创新管理能力的三大核心过程域，即创新管理领导力和战略、创新管理驱动器/驱动因素和创新管理流程分别采用五级成熟度进行评估。

1. 创新管理领导力和战略成熟度等级。（1）创新管理领导力和战略成熟度等级1（初始级）。处于创新管理领导力和战略成熟度等级1的组织具有如下特征：组织没有建立创新的愿景及相应的创新战略和创新目标。组织高层对创新活动的支持是偶然的，组织没有建立合适的创新文化用来提供一个稳定的环境支持其创新管理流程。组织没有明确哪些人员对创新活动负责，同时也没有赋予相应的权利。

（2）创新管理领导力和战略成熟度等级2（已管理级）。处于创新管理领导力和战略成熟度等级2的组织具有如下特征：组织制定了创新的愿景及相应的创新战略和创新目标；组织高层明确对创新活动给予的支持；创立了适于组织创新活动的创新文化；组织中有专人（或团队）从事创新管理工作，并明确了其职责和权利。组织愿景、战略和创新目标的制定是在组织内外部资源共同努力下制定的，从而能保证创新管理的方向的正确性。组织的利益相关者参与创新管理领导力相关活动的制定。定期对组织创新愿景、战略和目标进行评估和修正。组织的创新愿景、战略和目标和创新文化等与创新领导力相关的信息应通过各种渠道被组织的利益相关者知晓。

（3）创新管理领导力和战略成熟度等级3（已定义级）。处于创新管理领导力和战略成熟度等级3的组织具有如下特征：创新战略和目标、创新文化、创新管理高层承诺和创新管理专职人员（团队）等已经使用标准表述方法和工具加以描述，并且被组织利益相关者很好地理解。组织建立起创新管理领导力相关的标准流程，并对其创新战略、创新文化等定期修正。

（4）创新管理领导力和战略成熟度等级4（数量化已管理级）。处于创新管理领导力和战略成熟度等级4的组织具有如下特征：组织具有量化的创新目标，组织高层应对创新管理提供资源保证、保证创新沟通机制、对创新管理活动的贡献进行的支持等承诺量化，对于量化的数据进行统计分析。

（5）创新管理领导力和战略成熟度等级5（优化级）。处于创新管理领导力和战略成熟度等级5的组织具有如下特征：创新战略和目标、创新文化、创新管理高层承诺和创新管理专职人员（团队）等获得持续改进。

2. 创新管理驱动器/驱动因素成熟度等级。（1）创新管理驱动器/驱动因素成熟度等级1（初始级）。处于创新管理驱动器/驱动因素成熟度等级1的组织具有如下特征：没有定义组织的创新角色和职责。组织没有决定和提供为创新管理体系的建立、实施、维护和持续改进所需的资源。组织人员不具备创新的能力和意识。组织没有建立起创新信息沟通渠道。组织的创新信息的搜集是零散的、未文件化的。组织没有进行战略人力资源管理。组织没有对知识产权和知识进行管理；没有建立创新的合作机制。

（2）创新管理驱动器/驱动因素成熟度等级2（已管理级）。处于创新管理驱动器/驱动因素成熟度等级2的组织具有如下特征：已定义组织的创新角色和职责。组织已为创新管理体系的建立、实施、维护和持续改进所需的资源。组织人员已具备创新的能力和意识。组织已建立起创新信息沟通渠道。组织的创新信息已文件化。组织进行战略人力资源管理。组织已经对知识产权和知识进行管理。组织已经建立创新的合作机制。上述流程已经被监督、控制和检查以及依据其流程描述被评估。endprint

（3）创新管理驱动器/驱动因素成熟度等级3（已定义级）。处于创新管理驱动器/驱动因素成熟度等级3的组织具有如下特征：创新管理驱动器/驱动因素成熟度等级2中涉及的流程被很好地描述和理解，用标准、程序、工具和方法加以描述。

（4）创新管理驱动器/驱动因素成熟度等级4（数量化已管理级）。处于创新管理驱动器/驱动因素成熟度等级4的组织具有如下特征：成熟度等级4，组织或项目监理质量和流程绩效的量化目标，使用量化的目标作为标准来管理项目。

（5）创新管理驱动器/驱动因素成熟度等级5（优化级）。处于创新管理驱动器/驱动因素成熟度等级5的组织具有如下特征：组织获得持续改进基于对组织业务目标和绩效需求的数量化的理解，组织利用量化的方法去理解流程内在的差异和导致流程产出的影响因素。

3. 创新管理流程成熟度等级。（1）创新管理流程成熟度等级1（初始级）。处于创新管理流程成熟度等级1的组织具有如下特征：组织没有创新管理流程，创新活动通常是临时的和混乱的。组织通常不会提供一个稳定的环境来支持其创新管理流程。组织的创新成功往往依靠CEO或其他关键人物的能力，而没有一个通过被验证的创新管理流程保证创新的持续性。创新活动通常超出计划的预算和时间表。组织的创新成功不能重复。

（2）创新管理流程成熟度等级2（已管理级）。处于创新管理流程成熟度等级2的组织具有如下特征：创新管理流程已规划并依据政策执行。创新项目的执行人员具有足够的能力和资源获取可控的产出。利益相关者参与创新流程的规划和实施。创新管理流程被监督、控制和检查，并依据其创新管理流程描述被评估。创新工作产出状况运用可视化进行管理，工作产出和服务满足创新管理流程描述、标准和程序。

（3）创新管理流程成熟度等级3（已定义级）。处于创新管理流程成熟度等级2的组织具有如下特征：创新管理流程被很好地描述和理解，并用标准、程序、工具和方法加以描述。组织建立整套标准流程并进行持续改进。标准化的创新管理流程被用来建立组织内的创新活动连贯性。创新项目通过遵循组织整套的标准创新管理流程来实施。一个已定义的创新管理流程清晰地表述流程目的、输入信息、进入标准、活动、角色、测量、确认步骤、输出信息和退出标准。

（4）创新管理流程成熟度等级4成熟度（数量化已管理级）。处于创新管理流程成熟度等级2的组织具有如下特征：创新管理的质量和流程绩效的目标已量化，已量化的创新管理流程绩效目标作为标准来管理创新项目。量化的创新管理流程绩效目标基于客户、最终用户、组织和流程实施者的需求。使用令人满意的术语使员工理解创新管理质量和创新流程绩效，创新管理质量和创新流程绩效在创新项目的整个周期中被管理。创新管理流程绩效体现出的可预测性。创新项目绩效和创新管理流程使用统计的和其他量化工具加以控制，可预测的结果基于对细致的创新管理流程数据的统计分析。

（5）创新管理流程成熟度等级5成熟度（优化级）。处于创新管理流程成熟度等级5的组织具有如下特征：组织利用量化的方法去发现创新管理流程内在的差异和导致流程产出的影响因素。组织聚焦在通过增加的和创新的流程和技术进步来持续改进创新管理流程绩效。组织的创新质量和创新管理流程绩效目标已建立，对于变化的创新目标和组织创新绩效进行修正，并以此作为管理创新管理流程改善的标准。使用统计的和其他量化技术测量创新管理流程改善的影响，并同组织创新质量和创新管理流程目标做比较。组织通过对数据进行分析识别创新管理流程绩效的缺陷或差距，利用找到的差距来改善组织创新管理流程。

（二）创新管理能力提升

组织通过上述成熟度标准，对创新领导力、创新驱动器/驱动因素和创新管理流程等过程域进行评估后，对于评估的结果可以通过雷达图的方式展现，从而找出组织创新管理能力的优势与劣势，进而不断提升组织的创新管理能力。组织创新管理能力生熟度评估雷达图如图5所示。

以该图为例，该图显示组织的创新环境分析、创新领导力和战略领域处于较高成熟度等级，但创新管理流程、创新驱动因素和创新管理技术的成熟度等级较低。该评估结果表明，组织高层对组织创新的重视，组织对组织创新的内外部环境进行了分析，并明确了利益相关者对组织创新的期望，在此基础上制订了组织的创新战略，对组织创新活动赋予强有力的支持。但在创新管理运作层面上还较欠缺，组织应加强员工的创新意识，提升员工创新能力，重视知识产权保护，培育创新合作和沟通机制，充分利用创新工具，加强创意管理、创新项目管理和对创意的保护等工作。

参考文献：

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[13]CMMI Product Team. CMMI@ for Acquisition，Version 1.3，Improving processes for acquiring better products and services，Technical Report，CMU/SEI-2010-TR-032，ESC-TR-2010-0322010，2010.

[14]CMMI Product Team，CMMI@ for Services，Version 1.3，Improving processes for providing better services，Technical Report CMU/SEI-2010-TR-034，ESC-TR-2010-034，2010.

[15]PD CEN/TS 16555-1[S]. Innovation Management，The European Committee for Standardization （CEN），2013.

责任编辑、校对：张增强endprint

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责任编辑、校对：张增强endprint

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[15]PD CEN/TS 16555-1[S]. Innovation Management，The European Committee for Standardization （CEN），2013.

责任编辑、校对：张增强endprint