黑石集团是如何做大企业的？

黑石集团是如何做大企业的？

黑石集团（Blackstone Group）首席执行官史蒂夫·施瓦茨曼（Steve Schwarzman）将分享他做大企业的宝贵经验。

时至今日，施瓦茨曼已经在金融服务界登峰造极，但谁能想到，他最初拥有的不过是一家初创公司而已。“对于一家新企业来说，最重要的就是一定要在行动之前搞清楚你在做什么，”黑石集团联合创始人兼首席执行官施瓦茨曼说，要弄清楚“为什么别人会需要你？”

显然，施瓦茨曼找到了问题的答案。当他和彼得·彼得森（Peter Peterson）1985年离开雷曼兄弟（Lehman Brothers）时，私募股权投资还是一种全新并且颇具风险的投资形式，二人需要将个人资金投入这个新公司。12年后，当他们将黑石公开募股时，那还是全美第一个实现首次公开募股（IPO）的私募股权公司。据《纽约时报》报道，2012年，黑石集团拥有74家公司的“全部或部分股权”，雇员达到70万人，年收入1170亿美元。

下面，施瓦茨曼将分享他在金融服务行业从业四十年来在创业、雇佣员工和管理方面的宝贵经验。

招聘时，选最优秀的

当黑石早期创建附属公司网络时，招聘优秀的执行官来管理它们还是比较容易的，这是因为当时金融服务部门正在合并，大量管理人员流出，施瓦茨曼说。“如果你是个10分主管，上帝保佑你，你会获得巨大成功。如果你能吸引一群10分主管，他们会让你要风得风，要雨得雨，事事顺心，”他说。一个10分主管明白如何找出问题、设计解决方案，并开辟新的道路。

“9分主管擅长执行。他们能想出好的策略，但想不出最佳策略。满是9分主管的公司就是一家成功的公司，”他说。“8分主管，他们只会完成你吩咐他们的事情。而7分及7分以下的主管，我们从不雇佣他们，因此也不知道他们是什么样的，”他说。

遭到拒绝很难受，但你要习惯它

当施瓦茨曼和彼得森第一次为他们的私募股权募股时，他们送出了488份招股书，但最终只收到了32份积极反馈。“如此糟糕的反馈情况让我们很吃惊，”施瓦茨曼说，“创业者要能承受被拒绝的现实。坚持自己的基本思路，随机应变，继续前进。”

永远不要自满

公司刚成立时，创业者们会仔细琢磨细节。对失败的恐惧会让他们保持清醒，施瓦茨曼说，这是一件好事。但是，当公司业绩斐然时，他们往往会失去他们的远见和锋芒。

“有人总是试图做得更好，这并没错，但如果一切要由你来埋单，那一旦失败，你就是受害者。因此，你要做的就是不要自满，不要让自己成为受害者。

注意言辞

“作为一名CEO，”施瓦茨曼说，“人们对你言听计从的程度超乎你的想象，他们会放大你讲的所有内容，因此你必须格外注意自己的言辞”。

只表扬值得表扬的员工

“人们期望得到你的赞许。但你不要谁都表扬，你应该只表扬那些值得表扬的员工，对他们，你必须毫不吝啬地予以肯定，因为人们会响应你的肯定，这非常重要，”施瓦茨曼说。

人比时间重要得多

管理者很容易将员工视为可以任意支配的棋子，施瓦茨曼说。“你可能要花两年的时间完成一件你很清楚原本只需要10分钟就能搞定的事，但如果你10分钟就做完这件事，你就会打破公司里的众多界限，威胁到整个公司或公司内的核心人员，”他说。“你必须给人尊严，但同时你还得达成自己的目标，所以有时候要二者兼顾，你就必须牺牲一些时间。”

将企业的核心价值观表述清楚

“你要一刻不停地这么做。做再多也不过分。每个员工都必须清楚你的立场。”施瓦茨曼说，如果不这么做，企业就失去了灵魂。

让员工敢于批判

施瓦茨曼至今还记得一位投资者觉得被黑石卖给他的一项糟糕的投资产品弄得焦头烂额时的那种愤怒。“在那之前，从没有人在我面前大喊大叫，我家里也从没有人大声嚷嚷，可是那天，那个人在我面前咆哮……我感觉足足有一个小时那么久，但实际上才五分钟，一切都失控了。实际上，我几乎想哭了，因为他是对的。”

对施瓦茨曼来说，那次痛苦遭遇的教训很明显：他需要建立一个程序，允许公司内的其他人对投资想法进行批判，即使这个想法来自老板。“你必须营造一种让员工能够放心地进行批判和质疑的环境。”

（本栏目翻译：马洁玲、唐丽倩、李强）