尚客优：寻找大多数

陈志强

当你坐在机场，一边翻看这本杂志，一边用苹果手机的App预订出差地的酒店时。你也许没有意识到，在平行的时间里，在城市另一端的火车站中，同样有一个正准备出差的业务员，也在通过他的华为手机查询着到达城市的酒店信息。

不同的是，当你在查询框里输入“7天”、“如家”时，火车站里那位业务员输入的却是一个你没有听过的名字：“尚客优”。当然，你更不能想象的是，这家你从来都没有见过的酒店，已经在中国十大经济型酒店中排到了第六位，门店数超过1057家。

寻找一家近乎与7天、如家当量，但似乎却又并不存在于这个世界的连锁酒店，让这次采访有了一种探秘的感觉。那么，它究竟存在于哪里？

到三四线去

申音曾说，中国的互联网被割裂成了两部分，它既存在于精英的ThinkPad笔记本里，也存在于草根的MTK山寨机中。

被割裂的互联网其实来源于被割裂的社会阶层，一部分是所谓的中产、白领、精英，包括我们自己。我们以为自己代表了这个商业世界，但其实我们并不是这个世界的主流。主流在人头攒动的火车站里，在学生、农民和普通职员的人群里，在靠卖二线国产品牌和山寨手机发财的那些不起眼的群体里。

2009年，当7天、如家们还在一二线城市疯狂扩张时，刚刚创立的尚客优把目光投向了三四线的县城市场。按尚客优集团创始人马英尧的话说，商务人士平时出差都搜索北上广的酒店，他们不关注三四线城市，自然看不到尚客优酒店。

到三四线城市去，既是为了避开与7天、如家的直接竞争，更是一次寻找主流、寻找“大多数”的过程。在创办尚客优之前，马英尧经常到县城出差，想要在携程上订酒店时，却发现大部分县城酒店都不参与携程的联销体系。而那些可以预订的酒店，看看点评，住宿条件差，服务也不好，价格甚至还高于二线城市。

马英尧用了整整一年时间，亲自开车到三四线城市做市场调研，跑了全国200多座县级城市。他发现，当经济型酒店在一二线城市趋于饱和时，在另一个世界里，它才刚刚萌芽。很多县城迄今为止都没有一家连锁酒店，这将是一个广阔的市场。

如家酒店集团CEO孙坚却认为，中国过去的经济型酒店发展得太快了，快速扩张达到饱和，未来将难以大幅盈利。似乎是为了印证他的观点，2010～2013年，如家的净利润分别为：3.595亿元、3.515亿元、亏损2687.5万元、1.962亿元，整体趋于下降。

站在不同的位置，两个人看见的是不一样的市场，得到的也是迥异的结果。当尚客优进入河北省时，整个河北一共才只有40多家连锁酒店，尚客优很快就做到了100家，成为河北第一。与之对应的另一个数字是，如家仅在上海一地就有超过250家酒店。饱和与空白，都是相对的。

麦肯锡将中国视为多个国家的集合，它把800多个中国城市划分为22个城市群，而不是一个单一的市场。由于中国消费者的层次多样，购买力水平亦各不相同。真正的“大多数”反而不在那些核心城市里，而是游离于精英们的视线之外。然而，它的需求却又是真实存在的，那条延伸的长尾里蕴藏着比一二线城市更大的市场。

在许多小城里，卖的饼干不是“奥利奥”，而是“粤丽奥”;“益大”代替了“益达”口香糖;方便面也由“康师傅”变成了“康帅傅”。马英尧曾在跑市场时就见过山寨一条街，没做生意的时候，他和精英们一样，非常鄙视这种。然而，最后他发现，这些企业都发展得很好，因为它们满足了县城里大多数人的巨大需求。

一组可供参考的数据是，2010～2013年，如家每间可供房收入逐年下降，分别为164元、152元、144元、142元，每间房每天利润还不到10元。尚客优酒店每间可供房收入120元，但因为三四线城市成本更低，利润自然要比如家高出不少。

究竟是做二八的“二”，还是做长尾的“尾”？这与消费者、竞争对手等因素息息相关，尚客优的选择没有对错之说，但却是适合当时市场情况的。现在，一二线城市与三四线城市的隔阂正趋于消失，各种资金流、人流在两个市场的交互日趋频繁，在这样的背景下，尚客优如果还是不被人熟识，那就有问题了。

经济型酒店的加法

一二线城市竞争日趋激烈，7天、如家也在觊觎三四线城市，但无论是通过并购布局，还是渠道下沉，结果都不尽如人意。

原因很简单，马英尧分析道，一二线城市的消费者对经济型酒店的诉求是干净、舒适、性价比高。但到了县城，这里的消费群体大多是个体经营主、非精英人群，他们预订经济型酒店是为了接待业务伙伴、大学同学、上级领导。如果你告诉他们，我的房间虽然很小、装修也不漂亮，但床很棒、很干净，为了环保，我们也没有准备一次性洗漱用品，甚至没有火柴。他们恨不得把鞋扔你脸上，因为他们无法理解这种消费理念。

中国人讲究体面，即使是经济型酒店，如果不能照顾好体面，在中国就卖不好。这种微妙的心态，或许不是精英们能体会得到的。但正是这些看起来卑微而又敏感的自尊与欲望，影响了“大多数”人群的消费方向。

举一个更容易理解的例子，宝马在中国加长成功了，奥迪加长也成功了，高傲的奔驰最后也不得不推出加长车型。经济型酒店在国外追求的是性价比，但到了中国也得加长，怎么加呢？就是做得更体面。

当经济型酒店都在做减法，变着花样比拼谁更省时，尚客优却在一直在做加法。如家的洗手盆是一个柱盆，而尚客优则是在一块大理石台面上，摆放的台上盆，一眼看去尽显高档。瓷砖、卫浴、地板、洁具也都要比如家的好，再适当添加一点壁纸，尚客优实践着最漂亮经济型酒店的梦想。

把酒店做漂亮的确照顾到了“大多数”人群的体面需求，但增加的成本怎么消化？

马英尧算了一笔账，首先，把房间做小并不能节约多少钱。一间经济型酒店的套内面积是16～18平方米，再小也不会低于12平方米，去掉6平方米可以节约30%的租金成本，大约每天20元钱。房间虽小，但装修最贵的东西一样也不能少，一个卫生间无论大小都要6000～8000元，少一点墙面和地板的粉刷也少不了多少钱。这些固定成本投入除以8年折旧，再除以365天，算下来，每天也省不了多少钱。但对于消费者而言，有多少人愿意少花三四十元，住一个小三分之一的房间？

“我非常不理解为什么有的酒店会用日光灯管，一个日光灯20元，还经常坏，而买一个吸顶灯50元，多出的30元折旧到3年里，平均每天也才两分钱，但这给消费者带来的品质感是不一样的。如果我们花80元，买一个更有造型，更有艺术感的灯，消费者肯定会更喜欢，这样算下来的折旧费还多不到1毛钱。”不得不说，这个老板太懂用户，也太会算账了。

尚客优加的不只是品质感。为了照顾那些经常错过饭点，在三四线城市又不容易找到餐厅的典型用户，尚客优开了一家24小时营业的面吧，一个电磁炉一口锅，前台服务员就可以简单操作。

在其他经济型酒店，如果你不想到大堂里那个毫无私密性的凹字型沙发区域会谈，就只能正襟危坐地在如家的红床单上“坐谈”了。尚客优撤掉了这种凹型沙发，在大堂的黄金位置摆上几张可以自由移动和组合的小桌子和沙发，做成了一个可供会谈的咖啡吧。

这家咖啡吧还可以对外营业，从功能上看，是多了一个会谈区;而从收益上说，是多了一家咖啡吧，但成本并没有增加多少。如果大堂足够大的话，还可以把面吧，甚至早餐区域也设在这里，以满足咖啡、会谈、用餐的全部需求，这些都可以由前台服务员来做。把三个不同的功能区域集中在一起，三笔装修费可以装出一个堪比星巴克环境的大堂。既节约了面积，又增加了营业收入，更重要的是，消费者还觉得很上档次。

把酒店做漂亮，其实考验着尚客优的用户调研是否准确。在用户接受的范围内，增加一点投资会带来意想不到的市场回报。但如果用户不需要，那就成了过度和没必要的投资。把增加的费用折旧到足够长的时间是很低，但这种一次性投入会占用大量的现金流。所以把握好度很重要，每项花费都应该紧紧围绕酒店的定位和消费者的需要，不要过度投资。

To B or not to B

To B or not to B，是直营还是加盟？曾经不是一个问题。投资人给连锁企业估值时，看的都是直营店的财务情况，加盟店数量再多也不能贡献总部财务。所以在过去，当7天、如家享受着风投追捧的同时，只做加盟的尚客优却屡屡遭遇资本的拒绝。

如今，从降低成本、提高利润的角度考虑，每一家酒店都在扩大特许经营的比例。华住（原汉庭）2013年净利润为2.799亿元，835家加盟店贡献的利润就达到5.5亿元，平均每家加盟店年贡献利润达到65.9万元。如果不是这些加盟店，华住2013年反而会亏损两亿多元。

对加盟商而言，他们是连接品牌与用户的关键节点。在财务数据上，他们已经成为了“大多数”，在直营加盟比例上，他们也将成为“大多数”。但更多的时候，他们却只是被当成了财报里那一笔重要的利润来源。

无论是对用户还是对加盟商，尚客优对待大多数的方法都是完全不同的。

在一二线城市，经济型酒店的加盟商往往是企业主、投资人，他们接受过商业规则的洗礼，更看重投资回报。但到了县城，加盟商往往是当地的小物业主，或者夫妻店的两口子，除了赚钱，他们还要考虑“我的亲戚都在这里，我要加盟一个酒店，是高级一点的这家有面子，还是简陋一点的那家有面子？”

更有意思的是，看上去更漂亮的尚客优，每间房的平均投资成本约5万元，而如家大约是6万元。原因在于，在房间装修上，尚客优是撮合若干供应商和加盟商交易，然后收取供应商管理费;而如家的房间是卖给加盟商的。在管理费和加盟费上，尚客优也比如家更低。“有如家的好处就是，我们只要比它品质好一点、价格低一点就可以了。”马英尧丝毫不担心，反而十分欢迎如家、7天的三四线攻略。

在其他酒店着力于C端，做消费者市场的时候，尚客优把更多的精力放在了B端，竭力照顾好加盟商的诉求。

所有的连锁酒店发展加盟商的过程，都是“加盟商联系总部→总部转给区域拓展经理→拓展经理和加盟商签订合同→总部备案”。而尚客优却不同，在加盟商联系总部后，总部会派人去当地看物业，反馈情况。接下来还要请加盟商到公司来见面，先见工程部的高级副总裁，再见运营事业部CEO，再见发展部的高级副总裁，在交流过程中了解他们的信息，收集他们的欲望。

在尚客优，沟通就是连接总部与加盟商的中枢神经，每时每刻都在进行，而不像其他连锁酒店加盟商的模式，由拓展经理夹在中间，让公司和加盟商完全脱离。因此尚客优的产品更新换代非常快，一旦在加盟商那里收集来的数据中发现共同点，就可以立即进行升级更新。

其实，在发展之初，尚客优也是按照7天、如家的风格来装修的，但消费者住过之后，立刻就有意见从加盟商那里反馈过来：消费者觉得，在县城里招待客户，这样的档次太低了，很没有面子，尚客优也因此损失了一批协议客户。

尚客优把加盟商变成了粉丝，他们会不断告诉尚客优“你的酒店哪里不行，需要改”，或者“你的酒店看上去比较高档，所以消费者愿意来。”

不管正在看杂志的你是否承认，被认为代表“主流”的我们和实际上代表“大多数”的他们，其实生活在两个不同的世界。要从“大多数”里寻找商机，就需要走出自己的洞穴，去了解他们的心理、情感、行为特征，真正与他们心灵相通。

我们需要进入世界500强的中国企业，需要中国的苹果，中国的IBM。但是，我们更需要服务于“大多数”的大众产业。和那些星光熠熠的塔尖企业相比，它们是相对沉默的塔基企业，但却正是它们筑起了中国商业最坚实的基础。

每个品牌商都会考虑到加盟商的诉求，只是侧重点不同。尚客优对于加盟商所做的事情，其他品牌商也会做，加盟商上的优势不足以成为可持续的核心竞争力。反而是前文讲的增加盈利项目，一人多用，节约人力，这是尚客优的盈利亮点，是源于对用户需求的准确把握，这才是尚客优的核心竞争力。

[编辑 陈俊伶]

E-mail：cjl@chinacbr.com