生命周期的战略支点

彭信之

虽然人类历史上还没有哪个组织能永远存续下去，但是组织的生命周期可以通过恰当方式得以延长。针对如何让组织摆脱生命周期的束缚，保持饥饿感以重拾活力，管理大师彼得·德鲁克早在上个世纪就给出了以下四个战略建议：

使命是饥饿感的催化剂

组织是为了共同的目标而凝聚在一起，充分调动组织内外资源实现目标的社团。企业要给自己定下一个很高的目标，而不是浅尝辄止。对这个所谓的高目标更准确的表达就是企业的使命。

关于这一点，我们可以向非营利组织学到更多，一家非营利组织动辄有超过其员工100倍的志愿者，他们愿意提供高质量的服务却不收取任何报酬，令很多人疑惑的是：这些不领薪酬的人到底想要什么呢？难道他们的本职工作不能满足他们？是什么让他们坚持在这里工作？

答案很简单：非营利组织有一个明确的使命，这个明确的使命能够推动组织的各项工作顺利开展。

与企业组织员工的契约约束不同，非赢利组织的志愿者随时可以离开，使命是凝聚志愿者的最强粘合剂。比如美国救世军的使命宣言是：“让酗酒者、罪犯和流浪者等社会弃儿成为社会公民”;美国大自然保护协会的使命是：“通过保护代表地球生物多样性的动物、植物和自然群落赖以生存的陆地和水域，来实现对这些动物、植物和自然群落的保护。”

使命让非营利组织本身产生饥饿感，开始努力为了实现这个使命而奋斗，对于志愿者来说，有意义的成就正是来自这里，那种对使命愿景的渴望所造成的饥饿感能够令他们对工作投入极大热情。

非营利组织在建立使命、凝聚人心方面显然比企业做得更好，对于企业而言也必须要有明确的企业使命，这个使命应是有感召力的，有吸引力的，能让员工可以从这里感受到自己工作的价值，感受到工作的饥饿感，而不是把股东权益、利润做为唯一的目标。同时，企业也可以从这里找到自己存在的理由和对这个世界的意义。

舍弃过去，立足未来

我们每天在做什么？是解决不断出现的问题，还是思考和创造企业的明天？

虽然很多人不愿意承认，但实际工作中，我们往往被层出不穷的问题所包围，以至于每天都把注意力放在了解决问题上。

关注过去的组织不会有饥饿感，因为无数的成功和荣誉摆在面前。以雅虎和微软为例，这两家企业早期都是基于新发现而进行创新，然后让创新产品化。这个过程他们都发展得很快。但是，当这些最初的发现与创新变成固化的产品后，他们的饥饿感开始慢慢消失了。当企业不再渴望超越和再次创新时，他们几乎是没有动力的。于是，曾经的新兴企业染上了大企业病，雅虎有些走不动了，而微软这两年也归于沉寂。成熟产品带来的丰厚利润让企业的饥饿感消失，它们停止继续寻找新机会和创新产品，让整个组织去维护主营业务，主营业务因此变得固化，而固化之后就是僵化。

时过境迁，在不同的时代，成功的标准有所不同。对于企业来说，真正决定绩效的是未来的机会而不是过去的成就。

重视机会，培养客户思维

创新是艰辛的，但是只要重视机会，饥饿感就会随即产生并有可能将机会转化为成果，从而比解决旧问题更有生产性。在企业经营方面，成功的组织不会迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。

2005年，一家国营机床厂发现，中西技术差距主要体现为运动控制系统这项核心技术以及高端轴承，而这项技术从发明那天开始，就被西方国家以法律的形式禁止对中国等社会主义国家输出。运动控制系统作为一个部件，以“黑盒子”的形式安装在机床上，中国人即使买来机床也无法破解其技术秘密。

对于机床厂来说，这无疑是一次突破的机会。虽然风险巨大，困难重重，但对这项技术的强烈渴望让他们开始尝试各种各样的方法，包括模仿、反向研发、在德国成立研发中心等。虽然这些尝试都曾遭遇失败，但强烈的饥饿感让他们从没放弃。2012年，控制系统终于开发成功。

困难始终存在，但是对未来的渴望会让组织充满饥饿感，会让组织努力排除万难并将困难转化为成果。

保持饥饿感的组织像雷达一样搜寻着机会，但是组织的机会只能来自企业的外部。如德鲁克所说，企业只是成本中心，成果全部存在于企业的外部顾客那里。只有通过顾客，成本才有转化为利润的机会。

在腾讯公司调研期间，我曾询问什么是互联网思维，腾讯人却很明确地回答：不知道。事实上，他们从不关心概念本身，而是热切关注“客户还有哪些需求没有被满足”，因为客户需求正意味着机会。正是源于这种理念，腾讯决定以14亿元补贴滴滴打车，使得微信支付在短短80天内从2000万元上升到了1亿元。对腾讯来说，让消费者习惯用微信支付的机会才是最重要的事情。互联网企业的商机类似于跑马圈地——圈住了客户就意味着将赢得机会。

重视机会需要企业建立外部导向战略思维，以顾客的视角来思考问题，需要回答的问题是：第一，我们的顾客是谁？第二，顾客的需要和偏好是什么？第三，何种方式可满足这种需要和偏好？第四，最适合于这种方式的产品和服务是什么？第五，提供这些产品和服务的投入要素是什么？第六，使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？

饥饿感构建于组织优势之上

研究数据显示，一个人从优秀到卓越以及从不及格到及格，两个过程所花的精力和投入没有太大差别。事实上，对于个人来说，能取得多大成就从来不在于克服了多少与生俱来的弱点，而在于在多大程度地充分发挥自身的优势。对于组织来说也是这样。任何组织都有自己的优势，机会只有建立在优势的基础上才能称之为机会，否则就只能说是陷阱。

2003年，当柯达走向破产的边缘时，彭安东加入柯达。在他的领导下，整个团队不断审视柯达的核心竞争力，进行各种各样的讨论和辩论。最后他们发现柯达最大的优势不是某项产品，而是它在三门学科上的交叉优势：材料科学、数码影像科学和沉淀方法。在这三个行业中，柯达的技术不仅都是当之无愧的世界领导者，也是唯一在这三个领域都处于领先地位的企业。当发现了这些优势后，柯达找到了适合自己的饥饿感，开始围绕这些核心业务开发和拓展柯达现有技术。

当我们比较富士和柯达时会发现，富士属于主动转型，基于其在胶卷时代积累的高端技术，延伸进入医疗生命科学、印刷等领域，成为一家跨行业的、以尖端技术为核心的多元化公司。而柯达则属于被动转型，经过破产保护，得以摆脱各种债务，实现了业务和债务的多重切割，迅速变身为一家“小而美”的公司，专注于商业印刷、包装印刷、功能印刷与专业服务市场。

如今，胶片时代全球双雄各自经历了变革起落，焕然新生：富士做加法，走多元化道路，日益风生水起;柯达做减法，变身小而精，摒弃短期的高利润业务。二者看似迥异的路径选择，本质上却有着相似的基因：两者都看到数码行业利润微薄，都对技术执著迷恋，转型也都是从各自技术优势出发，坚持技术领先，以技术创新作为核心竞争力。