基于胜任力模型的辅导员绩效管理体系设计及培养路径分析

孟陈莉

（上海理工大学管理学院 上海）

一、模糊理论研究胜任力素质模型的绩效评估过程

在辅导员胜任力模型的评价体系中采用模糊理论对每项特征变量加以评价，并且将参评在对胜任力评价的结果以数值形式表达出来，减小模糊所带来的不确定性，从而实现了由定向分析想定量计算的转变。

设有集合U 和集合V，所谓从集合U 到集合V 的模糊关系，就是指集合U 与集合V 的乘积U V=｛（u,v）u U,v V｝上的一个子集合R，若（u,v） U V，则称模糊关系为R的隶属函数，简记为R（u,v），即是二元模糊关系的定义。模糊评价可以分为一级模糊综合评价和多级模糊综合评价两种。研究采用一级模糊综合评价。具体步骤如下：

（1）确定评判对象指标集U=｛U1，U2，Um｝。

（2）建立指标集的权重集合W。通过AHP 即层次分析法对每个特征指标u 赋予了相应的权重，由权重组成的集合W=｛W1，W2，Wm｝，称之为权重集。

（3）建立评价集P。在对辅导员胜任力评价过程中，参与者可能对管理者的每个指标做出不同的评价结果，这些由不同结果组成的集合就成为评价集。对每一个指标可设立5 个模糊评价的结果，计为P=｛优秀、良好、一般、较差、差｝共五种评价结果，通过被赋值为90，70，50，30，10。

（4）构造评价矩阵。在评价进行中，建立相应的信息矩阵，其中包含了每位参评者对其进行的评价，即可得到了该评价对象的信息矩阵。

（5）根据评价对象的信息矩阵R 结合权重集W 可得到相应的综合评价矩阵。

（6）确定的评定等级的加权向量V。评价等级的加权向量反映的是各个评价等级对最终结果的影响程度。

（7）根据评价综合评价矩阵G 与评价等级的加权向量V，可得到其最终的评价值。S 即为评价的结果，这个即为最终的评价结果（优秀：80 100 分；良好：60 80 分；一般：40 60 分；较差：20 40 分；很差：0 20 分）。S 越大，则表明被评价者的胜任力就越强。由上述过程可以看出，模糊评价方法实现了对胜任力的评价结果由定性分析相定量计算的转化过程。

二、软硬指标相结合的双重绩效考评体系的确立

采用辅导员双重的绩效考核体系，即采取关键业绩指标与关键胜任力指标相结合的方式进行评估，使用考核坐标图是根据波士顿矩阵模式的方法，把对辅导员业绩的考核以及对胜任力的考核转变成绩效考核的一种新尝试。

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称四象限分析法，是一种用来分析和规划组织产品组合的方法。利用波士顿矩阵分析绩效考核结果在人力资源管理中运用，将坐标图划分为四个象限，然后把胜任力素质指数和业绩结果指数的按照其数值的大小，在坐标图上标出其相应位置，然后将不同的结果做一分析运用。考评坐标图在使用中效果很好，可以直观地讲每一个人被考评后的位置明确的再涂上定位标示出来。因此，可以清晰的看到考评后的人员为之被比较准确的划分。这样，使每个人在考核完毕之后，不仅知道自己过去的品行表现和业绩表现，也使人明确知道自己今后应该发展的方向以及如何去努力。另外，考评结果同业绩工资、品行工资直接挂钩，可以产生直接的激励。坐标图还可以帮助组织及时了解目前人力资源的发展状态能否跟上了发展的需要，为用人提供有效的参考作用。此外，它还为组织在新一年中应做的培训工作提供了依据。根据坐标图，可以把绩效考核的结果分为四大区域，具体如下：

第一区域（右下）为 低业绩型 ，如果被考核者所处的落在这一区域，则应该对这部分人群给予强有力的技能培训，因为这部门人具有创造较高业绩的潜质。也可能由于受到环境、技术等各方面的影响才使得业绩水平较差。如果实在无法改变这些人的绩效，则应该对其轮岗，安排在其他不直接创业业绩的职能岗位上，同时，通过观察、试用等方式，检验他们的能力是否提升和转变，以确定他们可以被安排在适当的岗位上。

第二区域（右上）优秀型 ，这一区域中的人群属于优秀的管理者，应该给予物质激励和精神奖励，也可适当采取股权激励，可以适当给予机会参与经理层的某些决议。同时授予更多的权力，这部分是组织的骨干员工，应该特别关注这部分人群的各种表现。

第三区域（左上）高业绩型 ，这一区域的人群工作业绩非常好，但是其胜任力素质表现较差。经常有很多因业绩突出被提升至管理岗位，结果在管理岗上无法胜任的情况，这样根本无法提升整体绩效。涂过被考核者的坐标落在这一区域，建议把这些人从管理岗转至业务岗。可以给予更多的薪酬和奖励，但不需要给予太多的授权。可以评其为 业务能手 、技术标兵 优秀科技工作者等。

第四区域（左下）不适岗型 。这一区域的人，在业绩方面和胜任力方面都比较差，因此，这部分人群不适合在这一管理岗位上，如果确有员工落在这一区域，建议对其进行轮岗或者培训，并且降低待遇，安排在不太重要的岗位上，经一段时间后，仍然不能提升业绩的，则应予以辞退。

通过对以上四个区域说明，可以更加清晰的看出每一位辅导员处的一个位置坐标，针对其所落在的区域，进行有计划的绩效沟通、绩效反馈，更好地完善整个绩效管理体系的构建。

三、考核结果的运用

可以通过对业绩和胜任力素质的双重考评，从而更好的确定培养辅导员人才的标准，尤其是对于优秀辅导员的甄选。真正的绩效提升源于能力和态度的改善，态度的改善依据胜任力素质，如果胜任力素质不达标，工作绩效就很难会有起色。从某种意义上将，业绩决定了薪酬，胜任力决定了晋升。

（1）明确学校未来发展目标。战略目标是组织绩效管理的出发点和落脚点，把学校或者学生管理的战略目标分解到年度，然后通过绩效管理目标分解，落实到各个部门，在月度或者半年度的绩效考核中得以体现，在日常经营管理过程中不断宣传贯彻各级目标，使其保持一致性。

（2）宣传辅导员的胜任力素质的重要性。胜任力素质模型的建立，在人力资源管理中起着承上启下的作用，战略目标对辅导员的胜任力素质提出要求，而绩效管理以胜任力模型为依托。根据胜任力素质模型把组织的战略目标与绩效管理的实践相结合，建立各项任职体系，增强学生管理人员的各项管理能力，形成结构互补的管理团队。

（3）综合运用胜任力模型下的绩效管理的循环系统。包括绩效计划、绩效实施和辅导、绩效评估以及绩效考核结果的应用。

考核结果直接关系到辅导员晋升，如何能让所有人都感到公平公正，如果能够提升学生管理人员整体的内驱力，是十分关键的。就考核内容和标准来说，所有的考核项目及指标都可以大致分为两类，即业绩指标和胜任力素质指标。

业绩考核指标由于受主观条件和客观条件的影响变化较大，所以在应用时偏重解决薪酬的公平性，不同的业绩水平设置不同的薪酬基点，同时，按照任务的完成情况给予绩效奖金，这样，能够激励个人或者团队为获得更多的薪酬而努力。所以，业绩考核的结果主要是薪酬奖金挂钩。胜任力素质指标相对较稳定，在短时间内很难测评出其差异，其偏重于如何用好人、用对人，主要与员工的任用、提拔、岗位调整相联系。只有业绩与胜任力两者互补，进行双重考评，才能更好把握两者结果与过程、长期与短期、显在与潜在 的关系。

四、辅导员培养路径的提升方式

1.职业发展设计

通过对辅导员个人胜任力评估，以及对他们显然岗位的胜任情况分析，从而设计出个人特征与组织需要匹配的职业生涯发展规划，达到人岗匹配的完美结合，实现个人与组织的双赢。

（1）职业目标的确定。为每个辅导员设计切实可行的职业目标，使之与学校的战略目标相一致，这样即明确了组织的发展目标，又明确了个人的发展目标，管理层不但能做好自己的职业生涯规划，同时，也能在一定程度上帮助下属制定个人的职业发展规划

（2）职业生涯设计及实施。职业生涯设计与实施是指一系列已设计出来的，可以帮助个人达到职业生涯目标的活动，其中主要内容有：提升现有工作竞争力、扩大工作参与度、技能开发、潜能开发等。

（3）职业生涯评价。学校可以修正对辅导员的认识和判断。通过反馈与修正，纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差，实现个人职业生涯的长远发展。

2.培训体系设计

在基于胜任力模型的基础上，通过自评和他评相结合的方式收集培训需求信息，以通过培训来提升员工的胜任力水平。通过培训体系的建立于提升，不断提高辅导员胜任力。培训体系的建立是完善胜任力考核的主要途径，同时，在胜任力模型下分析培训需求，选择培训类型以及对培训课程的分析，都更加有针对性。

1.陈万思,赵曙明.人力资源总监胜任力模型研究.管理学报,2010,7(9).

2.张东红,石金涛.领导者胜任力素质理论综述研究.现代管理科学,2010,(9).

3.Robert .S.Kaplan, David P.Noton .The Blanced Score card:Measures That Drive Perforance.Harvard Business Review,January-Febbruary 1992..