加强预算执行管理提高资金使用效益

李贞淑

（延边大学财务处，吉林 延吉 133002）

从企业战略管理的角度看，好的企业管理等于好的战略制定加好的战略执行。预算管理可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调，可以整合企业集团及其各个分部的目标，通过预算的编制、实施和修正，可以促使企业战略更好地“落地”，为企业目标的实现提供合理保证。20 世纪20 年代的美国通用电器、杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。

1 全面预算管理的概念

全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策计划目标及资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的一种企业内部管理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段。预算管理的起点是企业的未来的发展战略，核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。

2 全面预算管理基本功能和作用

2.1 全面预算管理的基本功能

1）确定目标。编制预算，实质上是根据企业的经营目标与发展规划制定近期（预算期）各项活动的具体目标，通过目标的建立，引导企业的各项活动按规定的轨道运行。

2）整合资源。通过预算编制，可以使企业围绕着既定的目标有效地整合资金、技术、物资、市场渠道等各种资源，以取得最大的经济效益。

3）沟通信息。预算管理过程，是企业各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为企业内部各种管理信息的沟通提供了正式和有效地途径，有助于上下互动、左右协调，提高企业的运作效率。

4）评价业绩。各项预算数据提供了评价部门和员工实绩的客观标准。通过预算与实绩的差异分析，还有助于发现经营和管理的薄弱环节，从而改进未来工作。

2.2 企业全面预算管理的作用

全面预算管理除了以上四方面的基本功能外，在市场经济条件下，企业的全面预算管理还能发挥以下重要作用：

1）有助于现代企业管理制度的建设。预算不等于单纯的预测或计划，预算管理也不是数据的简单罗列，而是与公司的治理结构相适应，通过企业内部的各个管理层次的权利和责任安排，以及相应的利益分配来实施的管理机制。

2）有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现在企业战略管理的重要形式。通过预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗的目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保企业的核心竞争能力的提升。

3）有助于现代财务管理方式的实现。实施预算管理，使企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。全面预算把现金流量、利润、投资收益率等指标作为管理的出发点与归宿，强调价值管理和动态控制，为财务管理目标的实现奠定了基础。同时，实行全面预算管理，将成本控制和财务预算有机地结合起来，由孤立单项的从企业内部降低费用支出，转向通过市场化的方式和资源共享的方式来降低费用支出，树立了成本控制的新理念。

4）有助于强化内部控制和提高管理效率

在企业实施分权管理的条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善规制管理，强化了内部控制。全面预算已成为内部控制的重要手段和依据。

5）有助于企业集团资源的整合。集团公司一般由若干相对独立的二级核算单位组成（可以是子公司、分公司等），集团公司管理的核心就是将集团内的各个二级核算单位及内部的各个层级、各个单位和各位员工联结起来，围绕着集团公司的总体目标而运作。整和难是集团公司的一个共性，上下级之间以及二级经营单位之间相互扯皮，互相掣肘是普遍存在的现象。实行全面预算管理可以有效地消除集团公司内部组织机构松散，实现各层级各单位各成员的有机整合。

6）预算为员工的绩效评估提供了一个标准、工具或指南。预算确立后，管理者就需要承担与预算绩效相关的责任，通过特定期间的实际结果与预算目标或标准的比较，可以评估管理者的绩效。例如，通过成本定额与实际成本的比较、销售上的投入与产出的比率分析等。绩效评估使得企业能通过多种方式奖励、激励员工，从而提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。

3 以强化预算执行管理为抓手，不断提高资金使用效益，充分发挥预算管理职能作用

加强日常管理，制度建设到位。在细化落实上级各项制度规定的基础上，研究修订基层预算单位财务核算管理办法，制定下发实有资金监控管理实施办法，提高资金使用的安全性和规范性。同时，将预算管理理念融入制度建设之中，在制定全系统国有资产管理、公务接待、会议费、差旅费等相关制度办法时，遵循“无预算不得支出”的硬性要求，杜绝超预算或超标准支出，保证了资金使用的合理性和有效性。

4 抓好预算执行管理环节，严把“三个关口”

1）严把预算编制关，确保“定得准”。统一管理，严格编报。将各种收入全部纳入预算管理，合理预测其他收入，杜绝其他收入预算编制的随意性。同时，根据工作实际，细化支出预算编制，确保预算安排适应各项工作需要。突出重点，严格审核。切实贯彻落实财政部关于厉行节约的指导思想，重点审核三公经费、会议费、新增资产等预算编制的科学性和合理性。注意比较，严控规模。将下年度预算编制规模与本年度预算规模、上一年决算规模进行联动比较，要求预算单位对基本支出超出5%的问部分进行重点说明，对不合理支出予以调整。项目支出原则上零增长。

2）严把预算执行关，确保“跟得上”。合理调整计划，一方面强调预算执行刚性，另一方面通过中申报超进度用款计划，调整额度的到账时间，满足一些急需用款单位的需求，加快预算执行进度。跟踪重点项目。建立部门协调机制，明确经费管理项目职能、政府采购等部门职责，对预算执行难点，实施跟踪问效，确保预算经费有效落实。督促后进单位。建立预算执行按月分析、按月通报制度，及时反馈和解决执行中存在的问题。对预算执行进度较慢的单位，尤其是有基建项目的单位，采取实地督办、现场办公、约谈单位负责人等方式，督促其采取措施、加快预算执行进度。落实工作责任。上级主管部门每年召开预算执行座谈会，预算单位负责人分别签订预算执行目标承诺书。同时，将预算执行情况纳入绩效管理考核，督促预算执行工作落实。

3）严把资金使用关，确保：“用得实”。合理调度有限存量。

针对各部门各单位经费保障水平不一、结转资金规模存在结构性矛盾等情况，上级在预算分配环节合理调度存量资金，适度调整公用经费；对特殊困难地区安排一次性困难补助等。调挤使用基建存量。对部分停建项目无法使用的存量资金，及时申请调到急需资金的建设项目上，大力压缩结转结余资金规模。统筹使用结余资金，对项目已完成但尚有结余的资金，根据预算管理的要求，作为净结余资金申报，统筹安排到下一年度使用。通过这种方式倒逼预算单位加大资金使用力度，促使其提高资金使用效益。

［1］财政部会计资格评价中心，编.高级会计实务[M].经济科学出版社，2015.

［2］中国税务[Z].2015(7).

［3］财政部企业司编.企业全面预算管理的理论与案例[Z].