论赢得值理论在企业投资项目中的应用

论赢得值理论在企业投资项目中的应用

东北农业大学资源与环境学院 周蓉娇 司静波

赢得值是现阶段非常有效的能全面分析项目设计进度和费用使用状况的科学方法，赢得值的基本要素是用货币及资源的使用情况替代工程量来测量项目工程的进度，是现阶段应用较为广泛的科学的项目管理方法。本文通过案例分析，科学地使用赢得值理论对项目设计进度和费用进行量化的监管和分析，从而可以有效提高项目进程的推进。

赢得值 项目 项目费用 项目进度

1 赢得值理论概述

1.1 赢得值理论的提出

赢得值(EARNED VALUE)的概念起源于美国，是现阶段国际上通用的较为科学完善的项目进程和费用控制和管理的方法之一。赢得值理论首次应用在海军北极星计划中，1967年美国国防部制定了严格的费用进度控制系统的准则，使用赢得值理论评价技术对项目进行费用和项目进度的监管，并且在北极星项目中取得到了较好的成效。随着赢得值理论在实践中的不断完善，尤其是对项目设计进度和项目费用消耗的管理方面都得到了较大的改善和提高。但是，赢得值理论在中国仍然处于初步发展阶段，应用较少。本文力图通过对赢得值在项目管理中的运用，为赢得值的应用提供一定的实证支撑。

项目在实施在建的过程中，最关键的就是及时有效地对项目的进度状况进行监督管理，对项目的成本在不同阶段的及时预测，就可以有效地解决在项目实施过程中成本与进度出现的偏差。赢得值理论是实现项目进度和费用控制的有效方法，这理论基于统计学的理论得出，通过将赢得值这一变量的引入，让项目管理者可以对项目的进度和成本进度情况进行监管，及时有效地给出项目变化的量化数据，以及对项目未来成本耗损的趋势进行科学的判断和预算。

1.2 赢得值理论的基本参数

由于项目具有一次性的特征，项目管理也是一项不断重复的过程，为了有效避免项目超预算费用、超预算时间等问题，项目的成本管理和时间管理十分重要。项目的时间管理和成本管理是项目实施的前期准工作重点，并且在整个项目实施过程中进行实施监管。赢得值理论有效地改变了传统项目成本和进度管理的延迟性，讲项目的成本管理和进度管理变成了严重适时性工作，在项目的建设过程中时时对项目的成本和进度进行监督和管理，可以有效地预测项目成本和进度的发展趋势，并且在误差出现之前，提前做好准备对策，科学的实现了对项目的动态监管，实现了项目的进度和成本的集约化管理。

图1 赢得值评价曲线图

计划值(BCWS=Budgeted Cost of Work Scheduled)：根据项目审批时规定的进度和预算到某一个阶段应完成的项目进度安排所需要投入的资金累计金额，即可以解释为计划需要完成的工作进度及费用。这个值是用来衡量项目的进度和项目费用的一个标准。一般情况下，BCWS的在项目实施过程中应保持不变，但是当合同发生改变，经过审批通过后，就改变了项目的进度和费用，因而，BCWS也应该适当修正和更改。按照惯例，我国在建设方称BCWS为计划投资额，而承包方则称为计划完成值。

赢得值(BCWP=Budgeted Cost of Work Scheduled)：项目完成的预算费用，根据审批通过的预算，到某一阶段项目完成后所需要的资金的累计值，已完成的工作可以用货币形式衡量，可以解释为已经完成的项目进度所用的时间和费用。由于业主是根据赢得值来对承包商完成的项目量进行支付，也就是承包商赢得的金额。按照我国惯例，建设方称赢得值为完成投资额，承包商则称为获得的工程金额。

实际费用(ACWP=Actual Cost of Work Performed)：在项目进行到某一阶段所投入的总金额，也可接解释为完成赢得值所花费的费用。按照我国惯例，建设方将其称为使用投资额，而承包商则称为实际支出费用。

费用差值(CV=Cost Variance)。是指检验日进行检验时的赢得值与实际值之间的差异，也就是CV=BCWP-ACWP，当CV为正数，则表示费用有结余，当CV为负数时，则表示实际费用超过预算。如果在不同的检验日期，都发现同样的超预算费用的问题，则表示项目费用，没有按照审核通过的标准执行。

进度差值(SV=Schedule Variance)。进度差值是指在检测日上赢得值与计划值之间的差异，即SV=BCWP-BCWS，当SV＜0时，表示项目进度发生了拖延；当SV=0时，表示项目进度按时完成；当SV＞0时表示项目提前完成。

费用绩效指标(CPI=Cost Performance Index)。费用绩效指标是指赢得值与实际值之间的比值，即CPI=BCWP/ ACWP，当CPI＞1时候，表示项目费用有结余，及预算费用大于实消耗；反之，则表示，超预算。

进度绩效指标(SPI=Schedule Performed Index)。进度绩效指标是指赢得值与计划值之间的比值，即CPI=BCWP/ BCWS，当SPI＞1时候，表示项目进度较好的完成；反之则表示项目没有按计划进度进行，出现了拖延，实际进度落后于计划进度。

从图1中可以看出，横坐标代表时间，也可以看作项目进度；纵坐标代表项目费用，也可以表示项目工程量、花费的工时以及货币量的累计值，图中有三条S曲线，从上图可以看出，在检测日时，CV为负数，SV为负数，也就是表示项目不论是在进度还是在费用上，实施效果都不是很好，出现了费用超额和进度延后的问题，应该及时制定相关的解决措施。

2 赢得值原理在X项目设计进度和费用控制中的运用

2.1 X项目设计师人工工时管理应用流程

项目设计阶段的关键因素是不同专业行业的设计工程师，专业的工程师具有较强的唯一性，因此项目设计阶段费用的控制主要是针对项目设计人工的工作时间的管理。设计人工作时间的管理的前提是建立设计人工作的整体基本计划，然后在每个节选的进度检查周期对项目进度完成量和实际消耗的设计人员的工时进行统计，通过运用赢得值理论，将得出的统计数据进行分析，如果发现项目在费用或者进度上与原计划出现差异，甚至超出了规定的临界线，就需要及时采取相应的对策，从而避免项目建设最后结算时发现不可解决的问题。X项目在设计人工工时的管理上采取以下流程，如下图2所示。

2.2 建立X项目BCWS、BCWP

2.2.1 建立X项目BCWS

建立项目进度衡量标准(BCWS)是为后面设计费用以及进度监管的前提和基础，项目进度衡量保准是基于设计进度和预算标准建立的，其用来核算的数据为项目设计计划、设计阶段的工作分解结构(WBS)和各个专业的人力资源的预算标准。X项目进度衡量标准建立步骤如下。

(1)收集项目相关资料，例如进度计划、工时预算；

(2)根据WBS分解结构确定人力资源预算，并且基于次预算，为项目计划进行资源配置；

图2 X项目设计人工时管理应用流程

(3)对项目设计工作的人工工时以周为单位进行合理配置，计算出设计阶段的费用进度计划；

(4)对人力资源分配按照每周的累计，确定X项目最终的进度衡量标准曲线。

2.2.2 建立X项目BCWP

赢得值与实际的资源投入不存在相关性，仅仅是用预算值对检测日内完成工作量所取得的项目进度的工作量进行计算，是用来衡量项目的实际进展所取得的成效的标准。项目的BCWP是根据项目划分对各项工作的赢得值而做出的统计量，统计的项目各个层次的赢得值，而做出的BCWP曲线。

X项目BCWP衡量保准建立步骤如下。

(1)编制进度核查表，将根据WBS统计的各项工作的预算人工工时进行统计；

(2)填写进度表中各阶段项目完成情况，统计出各项工作实际完成量的比值；

(3)计算各项工作的赢得值；

(4)全面的对赢得值进行统计。

上述衡量标准建立的步骤是取得某个检测日上的赢得值，上述步骤可以重复检测，多次取得赢得值。

表1 X项目某一阶段进度数据

表2 X项目某一阶段赢得值分析

2.3 X项目建设情况分析

通过上述步骤，得出X项目设计阶段的BCWS、BCWP和ACWP三个基本衡量标准值后，项目管理人员就可以对项目的实施情况进行分析，可以采用费用绩效指标CPI和项目进度绩效指标对项目实施效果进行评价，同时可以根据项目数据对完成设计的人工工时进行预测。

图3 X项目某一阶段赢得值曲线

图4 X项目某一阶段绩效指标曲线

结合进度数据表、 赢得值分析表、赢得值曲线图和CPISPI曲线图，可以得到以下重要信息：

(1)从2014年7月19日(即本文前期数据)开始到8月2日，BCWP曲线几乎都保持在BCWS曲线下面，ACWP曲线靠近BCWP略微保持在上方，CPI和SPI两个曲线都位于Y坐标轴等于1的下面，这说明，这一阶段项目的实际进度略微落后于进化进度，而实际的人工费用却要高出预算的人工费用。

综上所述，这一段时期费用超预算而进度却相对延缓，处于项目进行的状况略差的阶段。从绩效指数曲线也可以看出，这一个阶段的SPI绩效指数正在缓步稳定的上升，SPI指数从2014年7月26日的0.81上升到8月2日的1.025，而CPI则相对有所下降，从0.955下降到0.929，从而导致进度累计下来的偏差仍然处于增大的趋势，由此可以证实，项目管理设计部门虽然在这一个时期调整了设计计划，加快了设计进度，但是，其速度仍不能弥补整个进度从开始累计的差额。

根据7月26日的数据，计算项目完工的EAC：

根据这一阶段的绩效指数预算，设计阶段完成时，这一时期将会话费29795.4小时人工，超出预算按照这一阶段的绩效指数预测，设计工作完成时，将支出人工时，超出预算17489小时的人工，超出预算的大概59%。

(2)根据2014年8月9日到8月30日的数据得出，BCWP曲线保持在曲线BCWS上方，但是仍然略微低于ACWP曲线，这一时期SPI曲线处于Y坐标轴等于1的上面，但是CPI曲线却处于Y坐标轴等于1的下面，尤其可以证实，这一时期，虽然项目设计进度已经符合原定计划进度，但是，实际指出的人工费用仍然要高于预算费用，也就可以理解为这一时期的进度的提前费用的超预算，是由于为了弥补进度上的差距而加大了人工费用的投入。

从绩效指数曲线也可以看出，何以阶段进度和费用绩效指标仍然保持稳定的增长，SPI从2014年的8月9日的1.057上升到2014年8月30日的1.165，CPI指数从0.929上升到0.977，说明项目设计部门在这一阶段绩效水平保持良好。说明设计部门在这一阶段的绩效水平开始向良性发展。根据8月30日的数据， 计算项目完工的EAC：

按照这一阶段的绩效指数预测，设计工作完成时，将支出19665.3人工时，超出预算9423人工时，超出预算的2.08%。

综合分析上述两个阶段的数据可以证实，X项目在使用赢得值理论对项目设计进行监督和管理后，较有成效地缩短了项目设计进度滞后的情况。但是，调整后的项目方案却投入了较大的人工成本，虽然保证了项目进度的及时性，但是增加了项目的成本负担。

3 结语

在项目管理中，如何应用科学规范的现代化项目管理理论和方法，建立一套全面完善的项目管理体系，对项目进度目标的及时完成，项目费用的合理控制和项目质量目标的监管、项目成功投入使用具有决定性作用。本文在结合实际项目工程的基础上，运用赢得值理论进行科学的指导，对X项目的进度监管和费用的控制上都起到了一定的作用，有效地避免了简单地用进度或者费用的偏差对X项目状态进行预测而产生的不及时和规范性等问题，通过运用赢得值理论实现了项目的动态性监管，这对即使发现项目进度和费用现阶段存在的问题和预测未来的发展趋势是一个十分便捷有效可以重复多次使用的科学方法。同时结合实际估算数据和预测数据，可以及时有效地制定调整和改善项目现行计划，合理地调整和搭配资源，实现项目资源的最优化配置，有效地保证项目按时按质完成。

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