房地产企业成本控制的必要性及具体实施

文/闻世杰

房地产企业成本控制的必要性及具体实施

文/闻世杰

在社会经济飞速发展的今天，房地产行业也在发生改变，传统的观念已经不再适应，本文从当前房地产企业在成本控制上存在的问题入手分析，提出了成本控制对企业发展与内部制的重要性与必要性，并对房地产企业在实际中如何具体实施提供了一些建议。

房地产企业；成本控制；全成本控制

随着社会经济的不断发展，房地产行业也在逐渐的发展变化中，当前的房地产企业已经不再是简简单单的卖家，同时也在承担着买家的角色。房地产企业也从原来的中小规模向大、中规模发展。此时对企业内部的控制和调节就成了非常重要的事情，为了能够提升房地产企业的核心竞争力，成本控制的改革是非常有必要的，成本控制的效果直接关联着房地产企业盈利的空间大小。要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须重视成本控制。

一、房地产企业成本控制的重要性

(一)取得预期利润对成本控制的需要

企业的盈利方式就是通过赚取价格与成本之间的利润，只有获得足够的利润，才能够使企业继续发展下去。利润与成本的关系是此消彼长的关系，在价格被限制的条件下，只有对成本加以控制，才能够保证利润的增长。对成本的控制是企业利润最大化的必要条件之一。

(二)规避风险对成本控制的需要

在房地产行业中，除了要有正确的发展策略以外，企业的内部还要有科学的管理策略。而对成本的控制就是一个企业的综合内控管理水平的体现。在市场萧条的情况下，通过对成本的控制还是可以帮助企业在利润受损的状态下获得一定的利润，帮助企业渡过困难时期。规避经济萧条给企业带来的危险。

(三)抛弃陈旧观念，跟上时代潮流

当前房地产的旧观念是房地产是一项暴利行业，因为人们对房子的要求是硬性要求，短时间之内房价不会出现大幅的变动。然而每一项经济活动都有其周期规律，房地产行业亦不例外，当房价高到一定地步，人们无法买房，政府出台新政策，而新房开发量短时间之内又没有办法控制，供大于求的时候就会出现房价攀低的现象。此时，只有控制成本才能够为企业赢得一定的利润。

二、当前房地产企业成本控制存在的问题

(一)决策阶段房地产企业对成本控制不重视

决策阶段包括了选址、项目定位、项目可行性分析、投资估算、经济效果评价五个部分。在传统的房地产行业中，是不用对这几个方面有过重的担忧，因为房子一直处于供不应求的状态，不用担心房子没人买，但是目前的房地产行业已经进入了一个崭新的时代，传统的观念和营销理念已经不能满足当前的市场需求，必须进行改革，在决策的阶段也要对成本控制高度重视，为企业的发展保驾护航。

(二)设计阶段房地产企业对成本控制不重视

房地产企业的工作重心在建设房屋，而设计部分是交给专门的设计单位来进行，设计费用是算在成本里面的，而设计单位的设计方案收取的费用有些是建筑面积，或是项目总投资，取一定系数计算，这种收费方式不利于设计单位的主动采取成本最优的设计方案，设计单位对造价控制的主动性不强。

(三)房地产企业缺乏对实际成本控制

房地产企业的领导者往往会认为房地产行业变化莫测，因此没有足够的长远的设想，没有制定和实施远期计划，从而导致企业的开发和经营都缺少一定的计划性和连续性。后继项目在对前面项目中出现的失误不能好好的进行总结，也没有办法吸取前面项目的长处和经验。导致后面项目可能会出现成本失控的现象。

综上所述，当前我国房地产企业在成本控制上存在的弊端不在少数，如果不对这些问题加以重视和预防的话，对房地产企业在后续项目的建设上可能会出现难以挽回的失误，为了保证房地产企业能够在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟，赢取利益，促进企业的繁荣发展，房地产企业实施成本控制制度是非常有必要的。房地产企业的领导者要对成本控制高度重视起来，借鉴国内外成功的房地产企业的成本控制体系，结合自身实际，扬长避短，建立一个科学的、可行的适合企业本身的成本控制体系。

三、房地产企业成本控制具体实施方法

(一)建立全成本控制组织结构

为了能够更好的实施企业成本控制体系，就必须要建立起一个完善的、与公司各部门结构相对应的成本控制小组或部门。大型房地产企业中分有总公司与子公司的情况下，成本部门也可以如法炮制，成立总成本部与子成本部。成本部要相对其监管的部门要能够做到公私分明，不能够出现为其监控的部门包庇作假，欺骗上级的现象。在总公司的成本部要在子公司需要的时候对子公司提供必要的支持。总公司成本部要时时对成本大的方向上与总走向进行规划与监控，并结合具体情况能够及时在公司内进行预警，真正起到规避风险的作用，同时也要做到深入到项目中去，及时的对项目的进展进行了解，完善成本信息，增强对项目成本控制相关内容的分析；子公司成本部也要及时的给总公司成本部进行项目信息的实时反馈和意见的提出，要根据之前的项目中成本控制存在的问题和弊端进行及时的反思与想出应对方案，以便对后来的项目进行改善，在为新的项目进行成本估算的时候，要组织各个部门编写责任书，可以从分管部门职责和项目阶段分管两个方面入手，充分调动该阶段的部门员工的主观能动性与工作积极性，并根据项目进行的情况来动态的调整，确保项目的成本是可控的。

(二)建立全过程成本控制模式

从房地产行业的成本构成来看，分为了土地费用、管理费用、财务成本、前期费用、建安工程费、营销费用六大块。其中，在项目初期比较稳定的是土地费用、管理费用、财务成本三个部分，也就是这个部分的成本可控性较小，基本在项目初期就可以确定下来，而且后期的变化也不会太大。例如，在土地费用上，如果总地款和用地面积都是确定的，那么规划局约束的容积率越大，则楼面地价越低，此时，成本在这方面的支出由外部确定因素来决定，房地产企业的主动性不高，基本上只能被动接受，而如何制定房屋建设的最优方案就是拓展部门与研发部门的主要任务了。

而前期费用、建安工程费、营销费用三个部分因不同的项目性质而波动幅度较大，可控性较强，在有效的成本控制下。因此，在过程方面来看，成本控制的的重点在前期费用、建安工程费、营销费用三个部分上。前期费用指的是为了能够保证施工场地顺利的开工而办理的一系列手续，例如：规划管理费、平整场地费、拎路工程费等组成，这些费用与项目所在地域有较大相关，可控性一般，主要的责任部门为开发部。建安工程费包括了土建监理费、成品房装修、变更签证、质量监督费等项目。这个部分大部分的费用主动权是掌握在房地产企业的手里的，是持续时间最长的部分，也是最受房地产企业领导重视的一个成本控制环节。与此同时，这部分成本控制的关键在于对方案、设计水平、装修配套标准的控制上。营销费用，顾名思义，就是在后期产品在项目营销、销售过程中形成的费用，由可行性研究费用、广告费、推广费、销售环节等等费用组成。这个部分对于房地产企业而言也是属于成本可控性较大的部分。

企业的成本控制部门要好好的从项目本身所处地理位置、项目本身特质出发，根据具体情况具体分析的原则，结合对土地费用、管理费用、财务成本、前期费用、建安工程费、营销费用六大部分的成本综合考虑，做出有利于项目销售的、企业需要的成本预测与监控。

(三)建立全指标成本控制模式

一个企业的好与坏，是可以从企业制定的成本指标中看出来的，这是一项综合性的指标。为了能够充分的做到降低成本，房地产企业就需要做到调动起全部员工的积极性与主观能动性，动员整个企业的力量，不论是哪个部门都要参与进来，实施全成本控制战略。同时也应当建立一个适宜的多面的体系来侧面保证成本控制的结果。

四、结论

总结来看，当前的房地产企业存在着在决策阶段、设计阶段、和对实际成本控制上对成本控制的不重视的问题，这让容易导致在项目开展实施过程中出现各种各样的不可预测的问题，为了解决这一问题，可以房地产企业可以从建立全成本控制组织结构、建立全过程成本控制模式、建立全指标成本控制模式三个方面入手来对成本控制进行改善，为企业在激烈的市场竞争中赢得利益。

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(作者单位：江苏奥邦投资控股集团南通置业有限公司)