应用视角下员工能力内在机理解构

○陈晓燕

（武汉商学院 湖北 武汉 430056）

应用视角下员工能力内在机理解构

○陈晓燕

（武汉商学院 湖北 武汉 430056）

企业人才的培养，关键在于员工能力的发展。人才管理在人力资源管理中的作用已越来越重要。本文从解构能力的内在机理出发，从实际应用角度着手，探讨了员工能力的运用策略以及与人力资源管理体系其他职能模块的互动作用，以期提高企业人力资源管理效率，实现员工能力成长和企业发展的双赢目标。

人才管理 能力素质冰山模型 内在机理解构

企业人才培养，关键在于员工能力的发展，而员工能力的发展，只有从员工能力这个人才管理的关键进行解构，才能真正谈得上应用的价值，实现员工能力成长和企业发展的双赢目标。

一、应用员工能力模型时存在的困惑

美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的能力素质冰山模型。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括知识、技能，是素质外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。麦可利兰的能力素质冰山模型，对能力素质的内部结构进行了解析，区分出表象的能力要素和潜在的能力要素，概括和抽象地对员工能力的内涵进行了说明，具有一定的经典性和权威性。

但是，这样一个能力的冰山模型在实践应用过程中却显得抽象而难以操作。其问题主要表现在：如何构建符合企业特性的能力素质模型？能力要素相互之间是否存在因果和逻辑关系？不同类型的员工，企业需要关注的能力点有哪些不同？不同的能力要素，成长性是否存在差异？哪些要素可以在企业内得以发展，哪些要素属于人的性格特征而难以改变的？企业从何角度投入资源能获得超额回报？人力资源管理各个模块的应用如何与员工能力素质模型有效对接，哪些能力要素适合于员工的培养发展？哪些能力要素适合于人员招聘甄选？

二、解构员工能力的内在属性

解读员工能力时，企业一方面会把员工能力放到特定组织框架中，基于行业特性、发展阶段、业务模式以及职层职级去考虑，形成组织对能力的需求；另一方面则基于员工的个人框架，即一个人本身所拥有的情感、经历以及个性倾向等，这需要从一个人的家庭环境和个人成长中去考察。因此，当我们从组织视角和个人视角去考量员工能力的时候，就会发现员工能力具备两大属性，即组织属性与个人属性。

1、组织属性与个人属性

对能力而言，越是表象的，比如知识、技能，其组织属性就越强，与岗位、行业的特性就高度相关；越是潜在的，比如个性、风格和动机，个人属性就越强，与个人的生理特质和潜意识越相关。组织属性越强，越容易习得，在岗位、企业和行业中进行累积而愈加丰富；个人属性越强，越稳定和越难改变，很大程度上由遗传因素和成长经历背景所决定。以往，在进行能力辨析和定义时，常常将个人属性与组织属性交织在一起思考，往往分界不清。

2、能力两大属性的内在逻辑

从能力的内部逻辑和长期发展性来看，个人属性的能力决定了组织属性的水平高低，即冰山下的潜质往往决定了冰山上的表象能力。当潜质确实比知识、技能，乃至智力更加重要时，根据能力素质模型进行人员选拔和进行其它人力资源管理工作是合理和有效的。这主要体现在高层次的技术、市场和管理岗位，每个人都具有相同或类似的表层特征，但在这些工作岗位上区分绩效优秀的要素应当是动机、人际关系和政治才能，这些都属于个人属性。但另一方面，也必须承认：对于不同的职位而言，能力的不同构成部分的重要性是不同的。对于一个职位的绩效来说，知识、技能和智力的作用如果超过潜质的作用，能力素质模型就不应当作为人员选拔和其它人力资源管理活动的主要依据。

对应届毕业生的考察，主要放在能力的冰山下的部分。因为他们还没有经历过岗位、企业和行业的历练和积累，尚未具备公司所需要的冰山上的知识和技能，只能通过考察潜能来预测其未来的成长性。因此应届生特别需要系统培养，尽快丰富其冰山上部分的能力结构。一个企业具备良好的专业知识和技术的培训体系，就能够主要依靠潜质，也就是通过能力素质模型来选拔和管理人员。例如：宝洁公司在人员招聘中高度依赖于能力素质模型，其外部招聘基本上只面对没有经验的应届毕业生。宝洁公司能够这样做主要的原因就是因为该公司具有雄厚的知识和技能培训体系。相反，一个没有良好专业知识和技术培训体系的企业，在人员选拔中，则需要更加注意候选人的专业知识和技术，而不是单纯依赖胜任素质模型的要求进行人员招聘。同时，能力的个人属性部分往往在人生较早的阶段就已经变得比较稳固，而且较难改变，这也是企业不需要对个人属性的能力发展投入过多精力进行培养的原因，而只能成为人员筛选和潜才选拔的依据。但进入职场后，员工的知识技能和经验得以快速积累和发展，其人生和职场阅历则成为重要的资本和筹码。因此，越是高层，越需要静态地看他的能力结构，他冰山上的知识技能与经验经过多年积累已经基本成型，也是企业在面试时需要重点考察，并在入职后能够短期内对企业产生实际价值。

企业需要对员工组织属性的能力成长负有一定责任，组织需要思考有没有为员工提供足够的职业发展平台，有没有提供足够的再学习机会。而个人属性部分的能力成长应由员工自己负责，通过自身的反思和学习而不断优化。

三、企业应用员工能力的策略与工具

企业存在的价值不单单只为员工的能力发展，企业对员工的能力要求不可能是全面关注和无条件接纳。企业有限的资源应当聚焦在员工能力中对企业最有价值的部分，关注能够在最短周期内有效助推绩效提升的能力。因此企业对人才的使用和培养，应该更多关注和提升员工能力的知识性和经验性部分，从而在短期内对企业产生实质性的价值贡献。而员工能力的个人属性，由于具有稳定性和不易改变性，则成为企业进行甄选人才、确定目标发展对象的重要依据。

解构员工能力的内涵，将它与企业常用的能力管理工具如任职资格、胜任力、潜能和个性/动力系统等进行整合性思考，才能真正理解其应用的价值。

1、任职资格

任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。由此可见，任职资格其核心主要指向冰山上的部分，体现出很强的组织属性。任职资格评价主要也是考察对象所具备知识、经验和专业技能。任职资格管理一般与员工职业发展规划相结合，走专业通道的员工主要通过其专业知识和技能发挥价值，因此专业序列的能力管理工具多可采用任职资格管理，通过定期申报、评定，实现能力的认证与晋升。

2、胜任力模型

企业在应用能力管理时，最普遍的应用工具是胜任力模型或领导力模型。胜任力模型和领导力模型，古典的定义是区分绩优和绩差员工的深层次特征，属于冰山下的部分。实际上，胜任力是一种综合的能力和行为表现，直接与目前的岗位表现相对应，并非是完全的冰山上或者冰山下，而是介于其间，既有潜在稳定的个人属性部分，也有知识技能经验的组织属性部分。

实际上企业很少会使用纯粹个人属性的能力特质（即底层的能力特征，如洞察力、感受力等），而会较多糅合组织属性，如业务特性、工作要求和文化习惯要求等，比如胜任力“战略驾驭能力”，既包含了战略思维品质，体现出很强的个人属性，也包含了行业发展趋势的动态把握，具有行业和业务属性，是一种综合的胜任能力，而最后呈现出来是与工作绩效相关的行为描述。即胜任力更多的不是领导力特质，而是领导力行为。胜任力更适用于管理者，因管理能力有领导特质，有冰山下潜在特质，而同时也有很强的企业、行业甚至岗位属性，因此用胜任力模型来评价与发展管理能力是相对适用的。

3、潜能

除了胜任力，我们也常常考量一个人的潜能，尤其在应届生招聘、人才加速发展项目时会多关注潜能。胜任力和潜能两个工具很容易混淆。潜能蛰伏在冰山的下面，完全是个人属性，主要由生物性遗传和童年环境经历所决定，如底层的能力品质（类似智商和情商）、价值观。潜能是比较纯粹的个人属性的能力，它和胜任力最大的区别在于，胜任力直接指向特定的岗位，是特定岗位的标准，多用来评价当前在岗的人员和预测当前的岗位表现；而潜能多是预测和观察目前还不在特定岗位的人员将来有多大可能可以胜任该岗位。

因此直接用目标岗位的标准来评价后备人员是不恰当的，因为对象不在岗位上，没有足够进行行为表现的机会，或者相应的技能经验暂时还没累积，从而没有表现相应的行动特征，但是这不等于他就不能胜任该岗位。这时，就需要考虑对象的潜能，虽然目前不一定能够被容易的观察到，但是具备这种潜能让对象在更高的职位成功的可能性更大。

4、个性/动力

心理动力表明一个人内驱力的强烈程度，会体现为上进心、抗挫力等，是一项重要品质。市面上有很多的用于测量人的动力系统、个性风格等工具。个性与风格主要用于团队匹配和适岗匹配，原则上没有好坏优劣，适合与否的问题。但除了非常突出和显著的个性风格，一般而言用个性风格直接来预测工作绩效和行为会比较糟糕，因为在工作场景中，外部环境的压力比内在的个性风格往往更能预测一个人的行为和反应。当然，在内外一致的情境中，员工内心会更加自在舒畅。

由此，从企业应用的视角，只有清晰解构出员工能力的内在机理，才能为下一步具体的人才管理体系设计构建奠定坚实的基础。

[1]张文彬：基于企业核心竞争力的管理人员能力素质模型研究[J]．人力资源管理，2012（11）．

[2]李苒苒：员工能力素质模型的构建和应用[D]．云南大学，2011．

（责任编辑：胡婉君）