浅议管理会计在房地产开发企业中的应用

冷兆华(中国城乡建设发展有限公司，北京 100191)

现代会计已逐步形成财务会计和管理会计两个子系统，财务会计具有反映和监督两项基本职能，而新派生出来的管理会计则是对财务会计职能的延伸与扩展，把传统职能扩大到三个方面，即规划、控制和评价。管理会计不仅是现代管理科学渗透到会计领域所取得的成果，也是会计学科发展的必然趋势。它旨在通过控制企业生产经营活动来提升企业的价值创造能力和价值管理能力。

房地产开发企业具有项目建设周期长、投资数额大、经营风险大、业务复杂、协调面广、计划性强等特点，这就要求企业管理者审慎做出决策、合理配置资源，实行精细化管理;我国的房地产行业历经三十余年的发展，已逐步形成标准的成本管理体系。基于上述两个条件，管理会计在房地产开发企业中得到广泛应用，并通过“全面预算管理”在项目管理和企业战略两个层面发挥着重要作用。

一、项目管理层面

预算管理就是事前规划、事中控制、事后评价。规划离不开“算账”。算账就是通过数字看结果，为决策提供支持。房地产开发全过程都离不开算账，从获取土地、方案设计、工程施工、开盘销售、竣工验收到交付使用，企业经营管理者心里都要有本“账”。

(一)启动前规划

预算管理在项目启动前发挥决策支持作用。房地产项目在启动之前通常需要经历项目可研分析和经营定位两个阶段，先后审议通过项目可行性研究报告和经营定位报告。可行性研究报告决定项目是否上马，经营定位报告明确产品设计方案。经营定位阶段十分关键，不仅是对项目可行性研究的深化，更是创造产品价值的关键时期。在此期间，企业规划设计部门需要结合销售部门意见出具多个产品设计方案，企业管理者根据每个方案的经济效益测算值(项目全周期测算结果)进行比较甄选，确定最优方案。房地产行业利润水平较高，其附加值主要源于三个方面:一是项目地段、二是产品设计、三是物业服务。产品设计体现了企业对市场的判断和专业开发能力，直接影响到产品的销售前景、成本高低和盈利水平。经营定位报告经审议通过后，原则上方案不再做大的调整。优秀的房地产开发企业一般拥有较强的产品设计研发能力，具备成熟丰富的产品线，因此在产品经营定位阶段，能够较快明确设计方案，并且较好地执行经营定位报告。

(二)过程中控制

预算管理在开发过程中发挥约束监督作用。项目经营定位确定之后就进入启动阶段，需要将经营定位报告中的项目全周期测算按年分解，编制年度预算报表，即资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表，并且与年度开发计划相匹配。企业的现金流量如同人体之血液，需要保持正常循环。因此，房地产开发企业多数通过年度资金预算来确定融资规模，控制成本费用，实现年度指标，并在年度预算的基础上，细分至季度、月度进行收支控制。预算执行强调刚性，在经企业权力机关审批后，资金预算轻易不能调整。预算执行率可以强调，但不应刻意追求，可以通过设置审批流程障碍，降低预算外支出概率。

项目在完成施工图设计之后，目标成本控制体系将更加细化。此时，项目全周期、年度、季度、月度预算也随之细化完善，但均应在经营定位报告的框架之内。预算指标细化分解之后，通过每个月的运营考评会，总结分析上月的预算执行情况，及时发现问题、寻找差异、进行纠偏和风险提示，除了保证项目按既定方案开发建设，还能达到提高资金利用率、增收减支的目的。

(三)阶段性评价

预算管理可以定期定量地发挥总结评价作用。总结评价与考核激励相结合，形成项目管理的闭环。阶段性评价发生在月度运营考评会上、年中和年末考核时、开发周期结束后。房地产开发企业具有项目开发计划性强的特点，因此，财务预算执行与开发计划执行紧密结合。房地产开发企业通过月度运营考评会对上月的工程进度、销售情况、预算执行、成本动态、风险控制进行点评，提出指导性意见，提供服务支持。在年中考核与年末考核时，通过与年初经营责任指标比较，寻找工作差距，制定奖惩措施，明确努力方向。项目开发建设通常采取分期滚动开发，在每期结案后，通过与期初目标比较，可以总结经验教训，判断整体盈利状况，为后续开发建设提供参考。

二、企业战略层面

企业不仅要制定短期的发展目标，也要制定中长期的战略目标。所谓战略，是指重大的、全局性、长远性的谋划。房地产开发企业的战略目标通常包括销售额、销售面积、行业排名、总资产规模等各种指标。全面预算管理在企业战略制定、战略实施和战略评价三个阶段均发挥重要作用。

(一)战略制定阶段

企业制定战略目标是项系统工程，要着眼未来、立足现实。因此企业首先要在对已有资源进行盘整的基础上，提出战略目标和实现路径。对于房地产开发企业而言，项目就是利润点。它首先要对在手项目进行梳理和测算，评价各个项目的利润贡献度，然后分别设定激进、正常、保守三个中长期发展目标，并据此制定三种方案，系统考虑需要获取的项目类型、区域位置、开发速度、销售方案等等。通过论证方案的可行性，最终设定企业合理的战略目标。预算管理所使用的信息必须注意三点:一是相关性，信息必须是与企业战略密切相关;二是可靠性，信息不必100%准确，允许在误差范围内;三是重要性，信息必须是对企业前途和长远利益有重大影响的，那些仅仅影响企业管理当局局部或战术决策的信息可以不去反映。

(二)战略实施阶段

预算管理在推动企业战略落地方面发挥着不可替代的作用。有的企业推出“一体两翼三基石”的财务管控体系，发挥财务管理在企业管理中的核心作用。“一体两翼三基石”即以预算管理为主体、以核算管理和资金管理为两翼、以会计基础工作、税务筹划工作、内部稽核工作为基石。预算管理是通过将战略目标逐年分解，结合年度开发计划配置人力、财力、物力，敦促销售部门实现销售指标;核算管理主要指企业集团合并层面的报表管理;资金管理主要是企业集团统筹安排融资规模，确保资金安全，控制资金使用方向，提高资金使用效率;会计基础工作要求认真扎实、内控到位;税务筹划工作要求依法纳税、合理避税;内部稽核工作要求互相监督、互相学习。这样“一体两翼三基石”就形成一套层次分明、职责清晰的立体财务管控体系。

(三)战略评价阶段

战略目标包含了企业对未来一个时期内竞争环境的判断。因此，在经济全球一体化、互联网平台推动商业模式不断创新的今天，企业面临的经济环境更加复杂多变，要制定较为合理的战略目标并努力去实现，也就存在更多的不确定性。管理会计作为价值管理工具，旨在提升企业的核心竞争力，因此需要定期或不定期的对企业战略进行评估，并在适当时点进行调整。

上述分析可以看出，管理会计在企业经营管理中发挥了财务会计不可替代的作用，同时也向企业经营管理者提出了更高要求:管理会计不再局限于短期获利能力，而是把重点扩展到企业核心竞争力的培植上，并从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向;不再拘泥于单一会计期间，而是将着眼点放在企业的长远发展上，通过产品全周期分析、价值分析、竞争对手分析、产品获利能力分析等具有整体性、全局性和长期性的研究方法来对企业的经济效益作出判断;要求企业财务管理者参与经营决策，财务管理人员不仅具有财务管理知识，还要有丰富的行业经验和对信息的归纳总结能力，能够将视角更多地投向影响企业经营的外部环境，包括国家宏观经济政策、市场供求、消费者偏好等有助于决策的信息，特别是重点考虑一些影响决策的非财务信息。新信息时代下，企业业务流、资金流、信息流日趋一体化。企业内部信息的快速共享促进企业组织架构日趋扁平化。这为管理会计的广泛、便捷、高效的应用提供了技术支持和组织保证。但是，目前管理会计在国内的发展水平尚待提高，还需进一步加强研究和实践工作，使其真正形成切实有效的管理体系，帮助企业经营管理者进一步改进战略决策，使企业在剧烈市场竞争中出奇制胜、兴旺发达。同时，企业经营管理者也应高度重视管理会计的积极作用，加强高端复合型管理人才的培养，充分发挥管理会计的战略支撑和管理作用。