可持续发展视角下现代企业战略成本管理研究

许育红 陈玉芳

（华北油田总医院 华北油田招标中心）

战略成本管理（SCM）思想起源于20世纪50年代，英国学家西蒙（Simon）在20世纪80年代丰富并完善了该理论。西蒙认为战略成本管理是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”，其研究主要集中于战略管理会计与战略管理。

战略成本管理不同于传统的成本管理方法，其不再仅仅局限于管理的微观层面，而是通过对战略成本管理的深入研究与实践，使企业在适应内部管理的同时，提高对外部环境的适应能力。现代企业可持续发展是指现代企业在努力实现自身利益最大化的同时，充分考虑社会发展和环境保护，着眼于培养企业的长远、可持续的竞争优势，是一个多层次、复杂的系统问题。研究可持续发展视角下现代企业战略成本管理问题具有很强的现实意义。

一、可持续发展视角下企业战略成本管理现状及问题

随着经济全球化发展，我国市场环境进一步放开，企业面临着激烈的国际竞争。在这样的大环境下，我国现代企业的战略成本管理面临更加严格的要求。虽然，我国有部分现代企业吸收了战略成本管理的理念和思想，但仍然存在着使用频率低、方法科学程度不高等问题，因此还远不能满足企业在新环境下生存和发展的需要。主要存在的问题有：

（一）企业战略成本管理不全面

当前我国大部分企业并没有将社会成本和环境成本纳入到战略成本管理的范畴之内，存在成本管理成本的片面性问题。重视显性成本，忽视隐性成本，将大量的隐性成本间接转嫁给企业社会和环境，严重阻碍了企业和社会及环境的可持续发展。

（二）企业战略成本管理缺乏市场观念

实现可持续发展前提下的战略成本管理是一个企业多方面高效、高质经营的结果。实现高利润需要，调节企业内部投入和产出关系。我国许多企业为了实现高效率，通过扩大生产规模，进而压缩单位产品成本来实现，不注意观察市场需求状况，缺乏市场洞察力，导致企业出现大量的存货。只重视财务成本，忽视战略成本管理，最终不能实现企业的长远发展。

（三）企业战略成本管理模式僵化

不少企业只注重在生产过程中对战略成本进行管理，而忽视对供应链、销售渠道以及产品售后过程中的战略成本管理。一些企业能够认识到产品投产后的战略成本管理的重要性，但是没有意识到产品在前期设计研发环节进行战略成本管理的重要意义，也没有意识到在组织大规模生产前科学组织调配各种生产要素的重要性。此外，部分企业的事前战略成本管理意识薄弱，战略成本的预测和决策过程不规范，没有制度保证，甚至有的企业根本没有事前战略管理；而这部分企业的战略成本计划也不够科学、严肃，存在执行过程中随意增减计划的情况。因此，在这样的事前战略成本管理下，企业的事中和事后战略成本管理必然存在很大的盲目性。而在具体核算战略成本时，这样的模式必然导致“重财务战略成本核算而轻管理战略成本核算；重生产战略成本核算，而忽视产品设计过程中的战略成本”现象出现。

（四）企业战略成本管理缺乏长效机制

很多外包型企业管理者流动性很强，管理者为增加其在职期间的业绩成果，很少充分考虑企业的未来发展，只求在职期间业绩优异。因此，在具体的成本核算过程中，尤其在企业运营成本费用的划分、各类成本差异的调整、固定资产计提折旧、大修以及企业存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面有较强的随意性。这类企业管理者存在为粉饰业绩、伪造成本数据，从而“美化”财务报表的行为。这种缺乏长效机制的企业战略成本管理势必会给后续企业管理造成很大的隐患，不利于企业的长远发展。

二、战略成本管理存在问题的原因分析

（一）企业的技术瓶颈制约了战略成本的降低

一个企业的技术储备程度对降低战略成本有着直接影响。在企业发展时期，基于既有的技术水平，企业的战略成本可以通过加强管理来降低。但通过管理降低成本难以满足企业战略成本长期下降的要求。为此，通过技术创新和技术储备来研发更具成本优势的产品，是企业管理者控制企业战略成本的有效途径和首要选择。

（二）企业成本预算管理体系不完备，成本支出结构不科学

如果企业没有意识到建立完善的成本预算管理体系对于提高企业经济效益的重要作用，就会导致企业片面理解预算管理内容。虽然很多企业已推行全面预算管理，但是在实际操作过程中，单纯的成本预算仍是重点，成本以外的采购、融资和投资等方面的预算较少被企业所考虑。在具体的预算执行过程中，很多企业执行的仍然是老旧的水平预算法，没有充分执行较为先进的零基预算和成本动因预算法。从某种意义上说，这是企业变相保留既有不合理成本费用，过分依赖于历史预算经验，这种“水平预算法”使预算管理缺乏科学性，难以从根本上减少企业不合理的成本开支。在预算考核的方式上，许多企业由于预算编制不合理，且预算动态调整体系缺失，很难根据企业生存环境、企业产品生产变化和市场动态快速应变并调整预算，其结果往往是预算超支的后果权责难以厘清，难于对预算编制的人员和组织进行严考核和硬兑现。同时，粗放型的预算管理导致对企业成本控制仅局限于总量控制，对于成本支出结构控制严重不足。

（三）部分企业管理者缺乏市场观念，经营管理能力不足

市场经济体制与计划经济体制的最大区别在于，市场经济下企业是自主经营、自负盈亏的主体，企业能够充分发挥主观能动性。在市场经济条件下，企业不再以政府指令为导向，市场成为驱动企业发展的唯一风向标。在这样的巨大变化下，部分计划经济体制下转型过来的管理者不能很好地适应外部经济环境的变化，没有形成市场竞争观念，甚至仍然存在计划经济条件下的“等”、“靠”、“要”思想，导致战略成本管理起不到应有的效用。有的企业甚至存在领导以权谋私、企业人心涣散等消极情况，这样的企业更是难以实现企业成本的有效管控。

三、企业战略成本管理的对策建议

（一）政府创造更利于企业战略成本管理实施的软硬件环境

政府需不断优化企业竞争环境，逐步放开国有垄断权，在更开放的环境下促使企业通过提高自身管理从而获得更高水平竞争优势，凭借自身强大实力创造更大利益。同时政府可以通过加强知识产权的保护以及出台激励性的财政或税收政策来提高企业实施战略成本管理的积极性。加强知识产权保护从而保护企业创新软实力，进而催动企业战略成本管理的实施，而财政税收政策也是从另一方面给予企业优惠来提高企业实施战略成本管理的动力。

（二）调整组织结构，完善信息系统

遵循成本效益原则调整企业组织结构，在确保调整后对战略成本管理的实施上能起到积极正向影响的同时兼顾调整成本，从根源上注重成本管理的实施。企业在铺设战略成本管理基础条件——企业信息系统时可以选择自建或外包方式，一切构建从企业自身实际情况出发，合理科学地选择与之对应的管理模式。考虑企业外部环境与内部信息的协调一致性以及相互关联性，以保证信息的准确、有效和及时全面，同时注意信息安全问题，在使用和构建系统时时刻保持动态性，根据不同情况随时进行调整，以适应和完善对战略成本管理全方位的服务。

（三）创新管理方法，提高企业的管理水平

企业要想在激烈的市场竞争中占据优势，就要不断提高自身的管理水平，战略成本管理在其中占据重要地位。战略成本管理并非千篇一律，也非固守成规，需要用动态发展的眼光看待，而不能局限于某一个成本管理办法。企业在与时俱进发展的同时，应大胆尝试一切对企业成本管理有利的管理方法，破旧立新，引进、创新先进的管理方法，不断地提高企业的管理水平。例如目前生命周期成本管理及作业成本管理已被多家企业成功应用。

（四）树立企业现代成本文化

培养企业全体人员的现代成本管理意识，形成企业自有的成本文化，创造从企业领导重视到基层员工支持的成本管理氛围，这种文化氛围能够更细致地推动企业战略成本管理的实施。企业可结合本身的企业管理方式，通过成本管理培训、成本文化宣传等方式形成特有的成本文化。在企业内部营造出上层奖励创新、中层赏罚分明、下层虚心学习的全员参与、特色鲜明的企业现代成本文化。

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